การสิ้นชีวิตของดำริห์ ก่อนันทเกียรติ คือจุดจบของการเริ่มต้นใหม่ ของบริษัทยูนิคอร์ด ซึ่งทิ้งไว้เพียงตำนานอันยิ่งใหญ่ของการเทกโอเวอร์ บริษัททูน่ากระป๋องยักษ์ใหญ่อย่างบริษัทบัมเบิ้ล บี ซีฟู้ดส์ ได้สำเร็จเมื่อปี 2532 ยูนิคอร์ดเป็นหนึ่งในห้าบริษัทที่เข้าร่วมประมูลช่วงชิงความเป็นเจ้าของ บริษัทบัมเบิ้ล บี โดยพิชิตคู่แข่งยักษ์ใหญ่อย่างมิตซูบิชิจากญี่ปุ่นซึ่งพร้อมกว่าทุกด้าน ด้วยราคา 269 ล้านเหรียญสหรัฐ

"ถ้าคำนวณตามมูลค่าในปัจจุบัน บัมเบิ้ล บี จะตกประมาณห้า ถึงหกร้อยล้านเหรียญ ในขณะที่เราจ่ายเงินซื้อมาแค่ 283 ล้านเหรียญเท่านั้น" นี่คือจุดที่ดำริห์ยอมเสี่ยงเอาชีวิตเป็นเดิมพัน

เงื่อนไขใหญ่อยู่ที่ยูนิคอร์ดต้องจ่ายเงินสดทันที 269 ล้านเหรียญในวันเซ็นสัญญา 19 กันยายน 2532 ซึ่งมีเวลาไม่ถึงเดือนหาเงิน ยุทธศาสตร์ เฉพาะหน้าที่สะท้อนความมุ่งมั่นของดำริห์ คือ "เอาบัมเบิ้ลบีให้ได้ก่อน เรื่อง อื่นว่ากันทีหลัง" ได้ทำให้เขาตกเป็นเหยื่อที่ดิ้นไม่หลุดจากบ่วงหนี้สินมหาศาล นี้จนต้องฆ่าตัวตายอีกห้าปีต่อมา

หลังจากชนะประมูลซื้อเดือนสิงหาคม 2532 ดำริห์ได้ตั้งบริษัท ยูนิกรุ๊ป (Uni Group Inc.) ขึ้นมาใหม่เป็นบริษัทในเครือของยูนิคอร์ด เพื่อถือหุ้นใน บัมเบิ้ล บี

บริษัทยูนิกรุ๊ปนี้มีสองแห่ง แห่งแรกคือ ยูนิกรุ๊ปที่จดทะเบียนที่ประเทศ หมู่เกาะ British Virgin ในทะเลคาริบเบียนซึ่งปลอดภาษีเงินได้ในสหรัฐฯ และทำหน้าที่เป็นโฮลดิ้งคอมปานีถือหุ้น 100% ในยูนิกรุ๊ป แห่งที่สอง

ยูนิกรุ๊ปแห่งที่สอง คือ บริษัท Uni Group Inc. (Delaware) ซึ่งถือหุ้นโดยตรงในบัมเบิ้ลบี ยูนิคอร์ดถือหุ้น 75% ในยูนิกรุ๊ป ซึ่งมีทุนจดทะเบียน 100 ล้านดอลลาร์ สหรัฐ แต่เรียกชำระก่อน 40 ล้านดอลลาร์ ส่วนอีก 25% ถือหุ้นโดยเพื่อนเก่าของกิจจา บิดาของดำริห์ ซึ่งเป็นเจ้าของธุรกิจเดินเรือชาวฮ่องกงชื่อ Poisson Shipping Ltd.

หลังจากยูนิคอร์ดเป็นเจ้าของบัมเบิ้ล บี ดำริห์กับทีมงานได้จัดโครงสร้าง บริหาร โดยดำริห์เป็นประธานบริษัทและประธานกรรมการบริหาร (Chief Executive Officer) เน้นควบคุมการเงินเป็นพิเศษ โดยมีการรายงานโดยตรง

วิธีการควบคุมใช้วิธี Budgetary Control และตั้งเป้ากำไรขั้นต่ำ 20 ล้านเหรียญ ไตรมาสสุดท้ายของปี 2532 ซึ่งเป็นสามเดือนแรกที่บัมเบิ้ล บี เป็น ของยูนิคอร์ดแล้ว เป็นไตรมาสที่ทำกำไรมากที่สุดในประวัติศาสตร์ของ บัมเบิ้ล บี ซึ่งก่อตั้งในปี 2442

ตัวเลขประมาณการกำไรขาดทุนที่ยังไม่ได้สอบทาน บัมเบิ้ลบีมีกำไรสุทธิ 1.9 ล้านเหรียญสหรัฐจากยอดขาย 81.3 ล้านเหรียญ เนื่องจากต้นทุนที่ลดลงด้านภาษีและด้านแรงงานอย่างน้อย 10-12.5% ที่ทำกำไรเพิ่ม

บัมเบิ้ล บี มีโรงงานแปรรูปปลาทูน่าที่เอกวาดอร์ แล้วส่งไปบรรจุกระป๋องที่มายาเกซในเปอร์โตริโก ซึ่งเป็นฐานการผลิตป้อนตลาดฝั่งตะวันออกของอเมริกา

ขณะที่ตลาดในฝั่งตะวันตกมีฐานการผลิตที่โรงงานปลาทูน่ากระป๋องที่ Santa Fe Spring รัฐแคลิฟอร์เนีย Pillsbury ที่ยูนิคอร์ดซื้อมาในราคา 7 ล้านเหรียญ

นอกจากนี้ดำริห์ยังลดต้นทุนการผลิต โดยใช้ฐานการผลิตจากโรงงาน ยูนิคอร์ดที่มหาชัยแทนแรงงานที่เปอร์โตริโกซึ่งค่าแรงสูงมาก

ส่วนปลาทูน่ากระป๋องที่เป็นสินค้าสำเร็จรูปแล้วและที่ยังอยู่ในสภาพ Semi Finished Product คือ เนื้อปลาทูน่าที่ผ่านกรรมวิธีการแปรรูปเรียบร้อย ที่เรียกว่า Frozen Loins ไปบรรจุกระป๋องที่ Santa Fe Spring แทนที่จะส่งเป็นปลาทูน่ากระป๋องสำเร็จรูปไป

การส่งออกแบบนี้ลดต้นทุนด้านภาษี เพราะอัตราภาษีนำเข้าปลาทูน่ากระป๋องในสหรัฐฯ 12.5% ในขณะที่ส่งเป็น Frozen Loins เสียภาษีเพียง 0.25% เท่านั้น ในครั้งนั้นดำริห์เคยกล่าวไว้ว่า

"ปีนี้ยอดขายของบัมเบิ้ล บี จะเพิ่มขึ้นมหาศาล เพราะต้นทุนถูกลง ราคาของเราจะลดลงนิดหน่อย ทำให้เจาะตลาดได้มากขึ้น"

ตรงนี้เองที่ทำให้กลยุทธ์ด้านราคาของบัมเบิ้ล บี ได้ดัมพ์ราคาตลาดปลาทูน่ากระป๋องลงจากเดิมที่ราคาของบัมเบิ้ล บี จะแพงกว่าคู่แข่งเล็กน้อย เพราะวางตำแหน่งสินค้าไว้ในระดับสูงกว่า มีส่วนแบ่งตลาด 17.6% เป็นอันดับที่สามรองจาก Starkist (35.8%) และ Chicken Of The Sea (18.9%)

ยูนิคอร์ดใช้เนื้อปลาในการทำปลาทูน่ากระป๋องวันละ 300 ตัน ส่งให้ บัมเบิ้ล บี 200 ตัน ที่เหลือผลิตให้กับลูกค้ารายอื่นๆ ในยุโรป ญี่ปุ่น และผู้จำหน่ายที่เป็นคู่แข่งของบัมเบิ้ล บีในสหรัฐฯ เองด้วย

นอกเหนือจากปลาทูน่าแล้ว ดำริห์มีแผนการส่งกุ้งแช่แข็ง และผลิตภัณฑ์ เกษตร เช่น สับปะรด เข้าไปขายในสหรัฐฯ โดยผ่านเครือข่ายทางการตลาดของบัมเบิ้ล บี เองด้วย แทนที่จะขายผ่านคนกลางหรือผู้นำเข้าอื่นๆ บัมเบิ้ล บี มีเครือข่ายการตลาดอยู่ใน 34 รัฐ มีช่องทางกระจายสินค้าเข้าสู่ตลาด 600 ช่องทาง นี่คือมูลค่าเพิ่มของการ Synergy หลังจากซื้อบัมเบิ้ลบี 283 ล้านบาท

นอกจากนี้ดำริห์ยังคิดการณ์ใหญ่จะบุกเข้าไปซื้อกิจการในยุโรปอีกครั้งหนึ่ง เพราะตลาดส่งออกปลาทูน่ากระป๋องของยูนิคอร์ดส่วนใหญ่ 25% อยู่ที่กลุ่มตลาดร่วมยุโรป อีก 15% เป็นตลาดญี่ปุ่นและตะวันออกกลาง

ยุทธศาสตร์ของดำริห์ในการซื้อบริษัทการตลาดในยุโรปคือ เข้าไปใน ประเทศที่มีข้อจำกัดในการนำเข้าปลาทูน่าและผลิตภัณฑ์อาหารจากไทย มากที่สุด เป็นการบุกทะลวงจากภายในโดยตั้งบริษัทในประเทศนั้นเลย เหมือนที่ซื้อบัมเบิ้ล บีในสหรัฐฯ และตั้งบริษัทในญี่ปุ่น

ยุทธศาสตร์ที่สองคือดำริห์มองบริษัทที่มีกำลังการผลิตต่ำแต่มีกำลัง การขายสูงในการสร้างฐานทางการตลาดเช่นที่เขาสนใจบริษัทผลิตปลาทูน่ากระป๋องในฝรั่งเศสแห่งหนึ่ง ที่มีเครือข่ายการตลาดใหญ่มาก มีส่วนแบ่งตลาดปลาทูน่าในยุโรปถึง 30% ในขณะเดียวกันกำลังมองหาฐานการผลิต จากแอฟริกาซึ่งจะเป็นประเทศที่ได้สิทธิพิเศษทางภาษีจากฝรั่งเศส

งานนี้ดำริห์จ้างโกลด์แมนแซคเป็นที่ปรึกษาและบริษัทเบเคอร์แอนด์ แมคคินเซย์ เป็นที่ปรึกษาทางกฎหมายระหว่างประเทศ

ดำริห์ได้วิเชษฐ บัณฑุวงศ์ กรรมการรองผู้อำนวยการยูนิคอร์ด และจิตตเกษม แสงสิงแก้ว ศิษย์เก่าของพีเอสเอกรุ๊ป เป็นคีย์แมนสำคัญคนหนึ่งในการแก้ปัญหาเรื่องเงินกู้ซื้อบัมเบิ้ล บีครั้งนั้น โดยการเพิ่มทุนจดทะเบียนจาก 400 ล้านบาทเป็น 600 ล้านบาท และออกหุ้นใหม่ 20 ล้านหุ้น

จากนั้นนำหุ้นเพิ่มทุนครั้งใหม่นี้ไปจำนำกับนักลงทุนทั้งที่เป็นสถาบัน การเงินและคนที่รู้จัก โดยสัญญาว่าภายใน 13 เดือน ยูนิคอร์ดจะเข้าตลาด หลักทรัพย์และจะเสนอขายหุ้นในราคาหุ้นละ 55 บาท โดยส่วนต่าง 15 บาทจะเป็นกำไรตอบแทน

จำนวนหุ้นที่ขายและจำนำครั้งนั้นประมาณไม่ต่ำกว่า 14 ล้านหุ้น และดำริห์ได้เงินไปลงทุนในยูนิกรุ๊ป 30 ล้านเหรียญโดยไม่ต้องควักกระเป๋าเลย

แต่เงินแค่ 40 ล้านเหรียญไม่เพียงพอ ยังขาดอีก 243 ล้านเหรียญที่ต้องกู้จากสถาบันการเงินในสหรัฐฯ อีก โดยมีบริษัท เชสแมน ฮัตตัน ประเทศไทยทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาทางการเงิน

แหล่งเงินกู้ใหญ่ที่ดำริห์ได้ คือ Heller FIinancial ซึ่งอยู่ในเครือของ Fuji Bank จากญี่ปุ่น โดยให้กู้ 195 ล้านเหรียญตามมูลค่าทรัพย์สินและกู๊ดวิลล์ของ บัมเบิ้ล บี ที่ดำริห์ต้องใช้เป็นหลักทรัพย์ค้ำประกันเงินกู้ไว้ โดย Heller FIinancial ได้คิดดอกเบี้ย 12% ต่อปี ยูนิคอร์ดมีระยะเวลาชำระคืน 8-10 ปี

เงื่อนเวลาที่เหลือแค่สองอาทิตย์ได้สร้างแรงกดดันมหาศาลต่อดำริห์และทีมงานที่ยังต้องการเงินอีก 65 ล้านเหรียญ เพราะจำนวนเงินกู้ 195 ล้านรวมกับเงินทุนจดทะเบียน 40 ล้านนั้นไม่พอ

แต่เงื่อนไขจะกู้อีก 65 ล้านนั้นไม่มีหลักทรัพย์ค้ำประกันเลย เพราะทรัพย์สินบัมเบิ้ล บีถูกใช้เป็นหลักทรัพย์ค้ำประกันเงินกู้ของ Heller FIinancial ไปหมดแล้ว ทำให้ยูนิคอร์ดถูกปฏิเสธ

ดำริห์จึงตัดสินใจแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ด้วยการใช้เงินกู้ที่เรียกว่า Bridge Loan จำนวน 65 ล้านเหรียญจาก Banker Trust ซึ่งคิดดอกเบี้ยสูงมาก 14% และเพิ่มขึ้น 0.25% ทุกๆ สามเดือน และกำหนดชำระคืนใน 1 ปี ซึ่งได้ครบกำหนด เมื่อเดือนกรกฎาคม 2533 แต่ความตั้งใจของดำริห์ต้องการแปรสภาพ Bridge Loan นี้ให้กลายเป็น Junk Bond ก่อนถึงกำหนด แต่ทำไม่ได้ เพราะสถานการณ์ Junk Bond ในสหรัฐฯขณะนั้นไม่เป็นใจ

ทางออกของดำริห์ขณะนั้นจึงต้องพึ่งเงินทุนที่ระดมจากตลาดหุ้นไทยไปคืน Banker Trust หลังจากได้รับอนุมัติในเดือนกุมภาพันธ์ 2533 ยูนิคอร์ดได้เพิ่มทุนจาก 600 ล้านเป็น 700 ล้านบาท โดยนำหุ้นใหม่ 10 ล้านหุ้น เสนอขายต่อประชาชนในราคาหุ้นละ 85 บาท

จำนวนเงิน 850 ล้านหรือ 34 ล้านเหรียญบวกกับเงินกู้ระยะยาวจากธนาคารกรุงเทพอีก 6 ล้านเหรียญ นำไปเพิ่มทุนในยูนิกรุ๊ปตามสัดส่วน 75% ทำให้ทุนจดทะเบียนที่ชำระแล้วเพิ่มจากแรก 40 ล้านเหรียญเป็น 80 ล้านเหรียญ และมีแผนจะเพิ่มทุนเป็น 100 ล้านเหรียญเพื่อลดภาระหนี้สินจากBanker Trust ให้เหลือ 5 ล้านเหรียญ ซึ่งจะชำระคืนด้วยเงินกู้

แต่แผนการเงินทั้งหมดต้องประสบปัญหาเมื่อปัญหาทางการตลาดโลก ของบัมเบิ้ล บี ได้เกิดขึ้นรุนแรงจนกระทบกระเทือนรายได้หลักและส่งผลสะเทือน จากรายงานของเฮลเลอร์ไฟแนนเชียลเมื่อวันที่ 26 มกราคมปี 2536 แจ้งว่า ผลจากการใช้กลยุทธ์ตัดราคาบุกตลาดและการตอบโต้รุนแรงจาก สตาร์คิสท์ผู้ครองตลาดทำให้เกิดผลลบรายได้ของตลาดปลาทูน่ากระป๋องประเภทไวท์มีทลดลง 3.0 ล้านเหรียญ และ gross margin ยอดส่วนต่าง กำไรสุทธิติดลบถึง 9.3 ล้านเหรียญนับตั้งแต่ปี 2532-2535

ห้าปีแห่งความล้มเหลวด้านการตลาดในต่างประเทศหลังซื้อบัมเบิลบี ยูนิคอร์ดต้องมีภาระหนักด้านดอกเบี้ยเงินกู้ระยะสั้น ขณะที่ธุรกิจก็ยังมีกำไรต่อหน่วยซึ่งต่ำมาก รวมทั้งปัญหาการผลิตที่บางช่วงขาดแคลนปลาทูน่าอัลบาคอร์ (Albacore) ทำให้ต้นทุนสูง จึงทำให้ฐานะธุรกิจของยูนิคอร์ดวิกฤต เพราะได้ไม่คุ้มเสีย

ต้นปี 2538 แรงบีบคั้นจากเจ้าหนี้สถาบันการเงินในสหรัฐฯ ทำให้ยูนิคอร์ด ต้องตัดใจขายทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดคือ ทรัพย์สินทางปัญญาและค่าความนิยม เช่น ลิขสิทธิ์และเครื่องหมายการค้า "บัมเบิ้ลบี" รวมทั้งบัญชีลูกหนี้การค้าและสินค้าสำเร็จรูปคงเหลือด้วยมูลค่า 155 ล้านเหรียญสหรัฐ หรือ 3,875 ล้านบาท (ประมาณ 1 เหรียญสหรัฐเท่ากับ 25 บาทขณะนั้น)

ยุทธศาสตร์การรุกขยายสู่ฝันโรงงานปลาทูน่าที่ใหญ่ที่สุดของยูนิคอร์ด จึงต้องดับลง เมื่อปัญหารุนแรงทางการเงินที่มีหนี้ 7,600 ล้านบาทได้รุมเร้า ทุกขลาภจากการได้มาซึ่งบัมเบิ้ล บีจึงเป็นภาระหนักของพรพรรณ ก่อนันทเกียรติ ที่ถูกสถานการณ์บังคับให้รับผิดชอบธุรกิจหลังการสิ้นชีวิตของดำริห์

หมายเหตุ จากเรื่อง "ยูนิคอร์ด 7 พันล้านเพื่ออนาคต" โดย ขุนทอง ลอเสรีวานิช ฉบับที่ 73 เดือนตุลาคม 2532 จากเรื่อง "ยูนิคอร์ด กว่าจะถึงปลายทาง" โดย ขุนทอง ลอเสรีวานิช ฉบับที่ 78 เดือนมีนาคม 2533 จากเรื่อง"จุดตายยูนิคอร์ด คิดว่าตัวเองใหญ่" โดย ขุนทอง ลอเสรีวานิช ฉบับที่ 116 เดือนพฤษภาคม 2536 จากเรื่อง "โอกาสรอดยูนิคอร์ดเมื่อดำริห์ ก่อนันทเกียรติ รับผิดชอบด้วยชีวิต" โดย สันทิฏฐ์ สมานฉันท์ และสุปราณี คงนิรันดรสุข ฉบับที่ 142 เดือนกรกฎาคม 2538