อเมริกัน เอ็กซ์เพรส, ไอบีเอ็ม, เวสดิ้งเฮ้าส์ บริษัทอเมริกันยักษ์ใหญ่ทั้งสามแห่งนี้
ต่างเพิ่งได้ผู้บริหารสูงสุดคนใหม่เข้าไปกุมบังเหียน ผู้บริหารสูงสุดหน้าใหม่ของ
3 บริษัทนี้ มีประวัติส่วนตัวเหมือนกันอยู่อย่างหนึ่ง นั่นคือ ต่างเคยทำงานในสำนักงานให้คำปรึกษาด้านการบริหารชื่อดังที่สุดของโลก-สำนักงานแมคคินซีย์แอนโค
การที่อดีตที่ปรึกษาของแมคคินซีย์ โยกย้ายไปแสดงบทบาทเป็นผู้บริหารบริษัทต่าง
ๆ เสียเองเช่นนี้ ไม่ใช่เรื่องประหลาดอะไร กระทั่งตัวผู้ก่อตั้งสำนักงาน
คือเจมส์ โอ แมคคินซีย์ ก็ผละจากสำนักงานในปี 1926 ไปเป็นผู้บริหารสูงสุดของบริษัทกิจการค้าปลีก
มาร์แชลล์ ฟิลด์ แอนด์ โค ทว่าในรอบปีที่ผ่านมา พวกที่ถูกเรียกอย่างล้อเลียนกันว่า
"แก๊งมาเฟีย แมคคินซีย์" นับว่ามีบทบาทโดดเด่นจริง ๆ นอกเหนือจาก
หลุยส์ วี เกิรส์เนอร์ จูเนียร์ ที่ขึ้นนั่งเก้าอี้ตัวใหญ่ที่สุดของไอบีเอ็มแล้ว
ยังมี ฮาร์วีย์ โกลับ ซึ่งได้ครองบัลลังก์ในบริษัทอเมริกันเอ็กซ์เพรส มาตั้งแต่เดือนกุมภาพันธ์
ส่วนไมเคิล เอช จอร์แดน เข้าคุมบริษัทเวสติ้งเฮ้าส์ อิเล็กทริกในเดือนมิถุนายน
และฟิลิป เพอร์เซลล์ ขึ้นเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (ซีอีโอ) ของบริษัทดีน
วิตเตอร์ ซึ่งเพิ่งแยกตัวออกจาก เซียรส์ โรบัค แอนด์ โค เมื่อเร็ว ๆ นี้เอง
หากวัดจากจำนวนศิษย์เก่าที่ได้ครองตำแหน่งระดับผู้บริหารของบริษัทต่าง
ๆ แล้ว แมคคินซีย์กินขาดแน่นอน สำนักงานแห่งนี้เป็นกิจการให้คำปรึกษาซึ่งทรงอิทธิพลยิ่งกว่าใครเพื่อน
บริษัทยักษ์ใหญ่หลายแห่งอย่าง จีอี ไอบีเอ็ม หรือ พีแอนด์จีชอบคุยนักว่า
เป็นนักสร้างผู้บริหารระดับยอดให้ทั้งตัวเองและธุรกิจอื่น ๆ แต่เมื่อดูกันที่จำนวนประธานกรรมการ
ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการผู้จัดการของบริษัทต่างๆ พวกซึ่งเคยทำงานกับแมคคินซีย์มาก่อนก็มีปริมาณมากกว่า
ลูกศิษย์ลูกหาของแมคคินซีย์ไปบริหารบริษัทในกิจการหลากหลายประเภท ตั้งแต่ผู้ผลิตกางเกงยีนส์อย่าง
ลีวาย สเตราส์ จนถึงกิจการบริการเคเบิลทีวีอย่าง เทเลคอมมิวนิเคชั่น ผู้ผลิตซอฟท์แวร์อย่าง
โลตัส ดีเวลอปเมนต์ ผู้ทำถ่านไฟฉายอย่าง ดูราเซลล์ อินเตอร์เนชั่นแนล บริษัทจัดประมูลของเก่าอย่าง
โซธบีส์ และยักษ์ใหญ่สาธารณูปโภคอย่าง นอร์ธอิสต์ ยูทิลิตีส์
ยิ่งกว่านั้น ในบริษัทหลายสิบแห่งที่ศิษย์เก่าแมคคินซีย์ยังไม่ได้ครองเก้าอี้ตัวสูงสุด
พวกเขาก็มีอำนาจและอิทธิพลอยู่มหาศาล มีอดีตที่ปรึกษาของสำนักงานนับสิบคนเข้าดำรงตำแหน่งระดับสูงในกิจการชื่อคุ้นหูอย่าง
ซิตี้แบงก์ เจนเนอรัล อิเล็กทริก และเป๊ปซี่ บริษัทและสถาบันดัง ๆ เช่น เจ.
พี. มอร์แกน เรย์เคม เมอร์ริลล์ ลินช์ ไทมส์ มิร์เรอร์ เฟิรสต์ บอสตัน ซาโลมอน
บราเธอร์ส และธนาคารโลก ต่างมีผู้บริหารที่เคยผ่านการทำงานกับแมคคินซีย์มานั่งอยู่ในตำแหน่งสำคัญ
ๆ
เจฟฟรีย์ เค. สกิลลิ่ง อดีตพนักงานระดับหุ้นส่วนอาวุโสของแมคคินซีย์ ปัจจุบันเป็นประธานร่วมของกลุ่มเอนรอน
แก๊ส เซอร์วิส ธุรกิจมูลค่า 6,000 ล้านดอลลาร์ พูดเอาไว้อย่างน่าฟังว่าคำพูดที่แสลงใจบรรดาที่ปรึกษาทั้งหลายคือ
เพราะคุณบริหารเองไม่ได้ จึงหันมาเล่นบทแนะนำให้คำปรึกษาว่าจะบริหารอย่างไรแทน
แต่ด้วยตัวอย่างของผู้ผ่านการอบรมจากแมคคินซีย์ การที่คนจำนวนมากประสบความสำเร็จเช่นนี้
ย่อมเป็นคำตอบอันทรงพลังว่า คำกล่าวนั้นไม่จริง
ทำไมศิษย์เก่าแมคคินซีย์จึงประสบความสำเร็จกันมากขนาดนี้ และทำไมจึงมาโด่งดังกันในช่วงเวลานี้
พวกเขามีคุณสมบัติพิเศษอะไร ถึงได้เป็นที่จับจิตใจของธุรกิจอเมริกันเป็นอย่างมากจนต้องคว้าตัวไปทำงานด้วย
คำตอบกระจ่างชัดขึ้น ถ้าดูจากกระบวนการในการคัดเลือก กว่าจะได้เข้าไปนั่งทำงานในแมคคินซีย์
แต่ละคนต้องผ่านด่านการคัดเลือกชนิดสาหัสสากรรจ์เกินกว่าที่จะจินตนาการได้ทีเดียว
ในแต่ละปี จากจำนวนใบสมัครขอทำงานกว่า 50,000 ราย แมคคินซีย์จะคัดเลือกเอาไว้เพียง
550 คนเท่านั้น ครั้นแล้วผู้ได้รับเลือกสรรก็จะได้รับการฝึกอบรมอย่างเข้มข้น
รวมทั้งต้องผ่านงานซึ่งเกี่ยวข้องกับบริษัทต่าง ๆ และประเด็นปัญหานานาอย่างกว้างขวาง
พอล ดับเบิลยู เชลล์เกรน ศิษย์เก่าซึ่งเวลานี้เป็นกรรมการผู้จัดการบริษัทแอชแลนด์
ออยล์เรียกช่วงเวลาเช่นนั้นว่า เป็นคอร์สฝึกประสบการณ์ด้านธุรกิจแบบ "จับยัด"
เป็นโอกาสที่จะได้เรียนรู้บริษัทต่าง ๆ อุตสาหกรรมหลายหลาก และปัญหานานาในชั่วเวลาเพียงสั้น
ๆ เหมือนกับได้ร่ำเรียนปริญญาอีกใบหนึ่ง ภายหลังจบปริญญาตรี และคว้าเอ็มบีเอมาแล้ว
อีกสิ่งหนึ่งที่ไม่ควรดูเบาได้แก่ เครือข่ายสายสัมพันธ์ของศิษย์เก่าแมคคินซีย์กว่า
3,500 คนที่กระจายกันไปทำงานอยู่ทั่วโลก เมื่อใดที่คนเหล่านี้ต้องการหาคนไปทำงาน
ก็จะนึกถึงเพื่อนเก่าจากแมคคินซีย์ก่อนคนจากที่อื่น ๆ
นอกจากนั้น งานที่แมคคินซีย์ได้รับมอบหมายให้ทำ มักเป็นเรื่องใหญ่อันเกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์และการจัดองค์การ
ที่ปรึกษาของสำนักงานจึงมีโอกาสได้กระทบไหล่กับระดับผู้อำนวยการฝ่ายและผู้จัดการอาวุโสในบริษัทลูกค้าอยู่เสมอ
ซึ่งเป็นช่องทางหนึ่งที่คนของแมคคินซีย์จะถูกทาบทามโดยตรงจากลูกค้าเหล่านี้
อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญยิ่งกว่าการคัดเลือกการศึกษาอบรม และสายสัมพันธ์ต่าง
ๆ ก็คือสิ่งที่อาจเรียกได้ว่า วิธีการแบบแมคคินซีย์
วิธีการแบบแมคคินซีย์เป็นกระบวนการหาทางแก้ไขปัญหาที่ใช้ทั้งความเยือกเย็น
ขจัดอารมณ์และอคติ วิเคราะห์แยกแยะ และปฏิเสธความปรารถนาซึ่งไม่ได้ตั้งอยู่บนฐานของเหตุและผล
ไมเคิล เอช จอร์แดน ประธานและซีอีโอใหม่ของเวสติ้งเฮาส์ ผู้เคยทำงานให้แมคคินซีย์ในช่วงปี
1964 ถึง 1974 เรียกวิธีการนี้ว่า เป็นตรรกวิทยาชนิดปราศจากเมตตา ที่ไม่พะวงกับอารมณ์ความรู้สึกหรือความเห็นของผู้คน
มุ่งที่จะเจาะทะลวงไปถึงข้อเท็จจริง
จอร์แดนยอมรับว่า ระเบียบวิธีเช่นนี้เองได้กลายเป็นพื้นฐานของตัวเขา จนทำให้สามารถทำงานผ่านสถานการณ์อันยุ่งเหยิงซับซ้อนมาได้
เป็นเรื่องแน่นอนว่า ที่ปรึกษาจากสำนักแมคคินซีย์อาจให้คำแนะนำที่ผิดพลาดอยู่เหมือนกันตัวอย่างเช่น
แมคคินซีย์นี้เองที่เสนอเจนเนอรัล มอเตอร์ส ให้ปรับปรุงองค์กรครั้งใหญ่ในช่วงกลางทศวรรษ
1980 ซึ่งก่อให้เกิดความเสียหายร้ายแรงที่ปรึกษาของบริษัทแนะนำให้ปรับโครงสร้างบริษัทมหึมาแห่งนี้จากที่มีกลุ่มผลิตรถ
5 กลุ่ม เหลือเพียง 2 กลุ่ม แต่ผลที่เกิดขึ้นคือ จีเอ็มยิ่งขาดประสิทธิภาพโดยไม่สามารถลดต้นทุน
และความสามารถในการผลิตก็ไม่ได้ยกระดับดีขึ้น
ไม่เป็นที่น่าสงสัยเลยว่ายังมีงานอีกหลายงานที่แมคคินซีย์ได้รับมอบหมายให้ศึกษา
ซึ่งไม่ได้ส่งผลให้บริษัทลูกค้าสามารถปรับปรุงผลประกอบการให้ดีขึ้น ถึงแม้ยังจะต้องวินิจฉัยกันต่อไปว่าปัญหาอยู่ตรงที่คำแนะนำไม่ดี
หรือการปฏิบัติตามคำปรึกษาไม่เอาไหน
นอกจากนั้น ใช่ว่าศิษย์เก่าทุกคนจะประสบความสำเร็จกันเสียหมด เมื่อหันเหอาชีพมาเป็นผู้บริหาร
ตัวอย่างสด ๆ ร้อน ๆ ก็คือ เมื่อเดือนธันวาคมปีที่แล้ว วิลเลียม อี จอห์นสัน
ต้องลาออกจากตำแหน่งซีอีโอของบริษัท ไซแอนติฟิกแอตแลนตา ภายหลังทะเลาะกับคณะกรรมการบริษัท
ถึงแม้อดีตที่ปรึกษาของ แมคคินซีย์ ผู้นี้จะประสบความสำเร็จในการปรับโครงสร้างบริษัทอิเล็กทรอนิกส์แห่งนั้น
แต่เขาก็ยังคงวิวาทกับคณะกรรมการสืบเนื่องจากสไตล์การบริหารอันแข็งกร้าวของเขาเอง
นักวิจารณ์บางคนเชื่อว่า การที่แมคคินซีย์เติบโตพุ่งเป็นจรวดในช่วงปีหลัง
ๆ มานี้ ทำให้ตัวเองกลายเป็นองค์การที่ติดลักษณะราชการ อุ้ยอ้ายและมักชอบให้คำแนะนำซ้ำ
ๆ เหมือนอาหารกระป๋องสำเร็จรูป
ขณะที่พวกลูกค้า คู่แข่ง และอดีตผู้เคยทำงานที่แมคคินซีย์จำนวนหนึ่ง กลับยืนยันว่า
สำนักงานยังคงรักษาบทบาทความเป็นนักริเริ่มบุกเบิกสำคัญทางการบริหารเอาไว้ได้อย่างครบถ้วนบริบูรณ์
หากมองจากผลประกอบการด้านการเงินในรอบ 5 ปีที่ผ่านมา ก็ดูจะใช้เป็นหลักฐานยืนยันได้ว่าบริษัทยังคงประสบความสำเร็จมากในตลาด
ตั้งแต่ปี 1987 มา แมคคินซีย์มีรายรับเพิ่มขึ้นกว่า 2 เท่า จาก 510 ล้านดอลลาร์มาเป็น
1,200 ล้านดอลลาร์ ซึ่งเป็นอัตราเติบโตที่ก้าวล้ำระดับเฉลี่ยของวงการธุรกิจนี้ไปมากมาย
การทำงานตามแบบวิธีการของแมคคินซีย์นั้นเน้นสไตล์การแก้ปัญหาที่อิงกับข้อเท็จจริง
มีการตั้งข้อสงสัยอย่างปราศจากอารมณ์ถึงสิ่งที่เคยทำตามกันมา แล้วจัดการวางยุทธศาสตร์ใหม่
และกำหนดจังหวะก้าวปฏิบัติการอันจำเป็นแต่เจ็บปวด เพื่อช่วยให้บริษัทลูกค้าสามารถเปลี่ยนแปลงเข้ากับยุคสมัย
เจอรัลด์ รอช ประธานบริษัทเฮดริค แอนด์ สตรักเกิลส์ ผู้ทำหน้าที่ซีอีโอให้กับทั้งเวสติงเฮาส์และ
ไอบีเอ็ม มาแล้ว พูดถึงข้อเด่นของแมคคินซีย์ว่า หากมีอะไรที่ถือได้ว่า เป็นเรื่องที่แมคคินซีย์ชำนาญเป็นพิเศษแล้ว
ก็คือเรื่องการคิดวางยุทธศาสตร์นี้เอง
ข้อเด่นอื่น ๆ ที่ทำให้แมคคินซีย์แตกต่างไปจากคนอื่น จนแม้กระทั่งปรปักษ์บางรายยังต้องยอมรับก็คือ
การที่สำนักงานสามารถรวบรวมบุคลากรดีที่สุดมาไว้ในมือได้อย่างต่อเนื่อง การที่สำนักงานมีโอกาสมากกว่าที่จะทำงานกับผู้บริหารระดับสูงสุดของบริษัทลูกค้า
และเรียกร้องให้เพื่อนร่วมงานอุทิศตัวแก่การงาน
นอกจากนั้น จากการที่รายรับของสำนักงานถึง 60% ได้มาจากการเป็นที่ปรึกษาของธุรกิจที่อยู่นอกสหรัฐฯ
ย่อมหมายความว่าที่ปรึกษาของแมคคินซีย์ยังมีมุมมองปัญหาในลักษณะระดับโลกด้วย
ศิษย์เก่าจำนวนมากสารภาพว่า ช่วงเวลาที่ทำงานกับแมคคินซีย์นั่นแหละ เป็นช่วงที่มีอิทธิพลต่อการงานอาชีพของตนมากที่สุด
เกิร์สต์เนอร์ ซีอีโอใหม่ของไอบีเอ็มบอกว่า แมคคินซีย์มีวัฒนธรรมองค์การที่เกื้อหนุนการถกเถียงอย่างแข็งขันเพื่อให้ได้คำตอบที่ถูกต้อง
โดยไม่ทำให้การถกเถียงมีผลกลายเป็นการวิพากษ์วิจารณ์ส่วนตัว
"ความคิดที่เสนอกันออกมานั้นยิ่งใหญ่แค่ไหนนั่นแหละคือสิ่งสำคัญ ไม่ว่ามันจะออกมาจากผู้ช่วยที่มีอาวุโสน้อยที่สุด
หรือจากหุ้นส่วนอาวุโสสูงสุดหน้าที่ของเราคือต้องหาคำตอบที่ถูกต้องออกมาให้ได้"
เกิร์สต์เนอร์กล่าว
แน่นอนว่านั่นก็เป็นประสบการณ์ของ คาร์ล อาร์. ไวส์ ประธานบริษัทเลียร์
ซีเกลอร์ ผู้ทำงานอยู่ในแมคคินซีย์ถึง 7 ปี ไวส์เข้าบริหารเลียร์ ซีเกลอร์
2 ปีหลังจากกลุ่มบริษัทแห่งนี้ถูกซื้อโดย เทด ฟอร์สต์มานน์ แอนด์ พาร์ตเนอร์ส
ในปี 1987 เขาเล่าว่าเป็นเวลาหลายปีทีเดียวที่บรรดาผู้จัดการของกลุ่มบริษัทนี้ต่างเชื่อว่า
พวกเขากำลังทำเงินได้มากจากผลิตภัณฑ์สำคัญสายหนึ่ง แต่นั่นไม่เป็นความจริงเลย
"ไม่เพียงเราค้นพบว่าเรากำลังขาดทุนจำนวนมากเท่านั้น แต่เรากำลังเสียส่วนแบ่งตลาดไปถึงครึ่งหนึ่งในช่วง
5 ปีที่ผ่านมา โดยที่ฝ่ายบริหารไม่รู้เรื่องเอาเลย"
ไวส์จัดแจงย้ายโรงงานไปที่ใหม่ซึ่งค่าแรงถูกลงและปรับปรุงผลิตภัณฑ์เพื่อลดต้นทุน
นั่นเป็นแบบอย่างวิธีการของแมคคินซีย์โดยแท้คือ ไม่ตั้งสมมุติฐานไว้ก่อน
แต่รวบรวมข้อเท็จจริงทุกอย่างที่เกี่ยวข้องจากนั้นหาข้อสรุป และให้คำแนะนำว่าจะแก้ปัญหาอย่างไร
ไวส์บอกว่า ประสบการณ์ที่แมคคินซีย์นั้นเองสอนให้เขาตระหนักว่า พวกผู้จัดการจำนวนมากทำงานกันไปโดยทราบข่าวสารข้อมูลเพียงบางส่วนหรือทราบอย่างผิด
ๆ หรือไม่พวกเขาก็ลงสนามแข่งขันโดยคำนึงถึงปัจจัยแห่งชัยชนะเก่า ๆ ที่ไม่เป็นความจริงอีกต่อไปแล้ว
แน่นอนว่า โดยพื้นฐานแล้ว การที่แมคคินซีย์สามารถมีอิทธิพลลึกซึ้งต่อวงการธุรกิจได้เนื่องจาก
500 บริษัทใหญ่ที่สุดของอเมริกันถึงจำนวนราวครึ่งหนึ่ง ตลอดจนกิจการยักษ์ใหญ่ชั้นนำในต่างประเทศจำนวนมาก
ต่างเลือกแมคคินซีย์เป็น "แพทย์ประจำบริษัท"
ในปี 1991 เมื่อบริษัทซีบีเอส ต้องการทบทวนตรวจสอบโครงสร้าง การดำเนินงาน
และระบบการเงินของตน ในลักษณะยุทธศาสตร์ บริษัทเรียกใช้แมคคินซีย์ เมื่อบริษัทฟริโต-เลย์
ซึ่งอยู่ในเครือของเป๊ปซี่ ต้องการศึกษายุทธศาสตร์ระยะยาวของตน แมคคินซีย์ก็เป็นผู้ให้บริการนี้
จนได้ข้อสรุปอันนำไปสู่การปลดพนักงานประจำสำนักงานใหญ่ฟริโตเลย์ ออกเกือบ
1 ใน 3
ที่บริษัทอีสต์แมน โกดัก แอนด์ โค ช่วงต้นปีนี้ แมคคินซีย์ให้คำแนะนำหลายประการแก่ประธานเคย์
อาร์ วิทมอร์ ซึ่งรวมถึงข้อเสนอให้ขายกิจการด้านเคมีภัณฑ์ทิ้งไปเสีย ปรากฏว่าคณะที่ปรึกษาของแมคคินซีย์สามารถเสนอแนวความคิดของพวกตนตรงไปถึงคณะกรรมการบริษัทเลย
ภายหลังรู้สึกข้องใจวิทมอร์ว่าจะสามารถปฏิบัติตามคำแนะนำได้อย่างแข็งกร้าวเพียงพอหรือไม่
ส่วนที่บริษัทไอทีที แมคคินซีย์มีชัยเหนือสำนักงานที่ปรึกษาคู่แข่งอีก
2 แห่ง ได้รับงานวิเคราะห์โครงสร้างสำนักงานใหญ่ของบริษัทในเครือและแผนกงานสำคัญรวม
9 แห่ง ประมาณกันว่าค่าใช้จ่ายในการศึกษาคราวนี้ตกราว 3 ล้านดอลลาร์ทั้งนี้ไอทีทีคาดหมายว่า
ตนจะสามารถประหยัดเงินได้ 90 ล้านดอลลาร์ จากการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและจากการปลดพนักงานที่ไม่จำเป็นออกไป
แม้จะทรงอิทธิพลกว้างขวางขนาดนี้ ชื่อเสียงเกียรติภูมิของแมคคินซีย์ก็ใช่จะไม่มีรอยด่าง
ในช่วงหลัง ๆ ได้เกิดกระแสพนักงานยกขบวนลาออกไปอยู่กับคู่แข่ง ซึ่งเป็นสิ่งที่แมคคินซีย์ไม่ค่อยประสบนัก
เมื่อปีที่แล้ว พนักงานระดับหุ้นส่วนผู้หนึ่งทางสาขานิวยอร์ค ได้แปรพักตร์ไปอยู่กับสำนักงานที่ปรึกษา
เอ. ที. เคียร์นีย์ โดยรับหน้าที่เป็นหัวหน้าที่ปรึกษาฝ่ายบริการทางการเงินของสำนักงานแห่งนั้น
เขาพาเอาพนักงานระดับที่ปรึกษาของแมคคินซีย์ไปอยู่ด้วยถึง 16 คน แต่นั่นยังไม่ร้ายเท่ากับสิ่งที่เกิดขึ้น
ณ สาขาทางอิตาลีตอนปลายปี 1989 จีอาน ฟิลิปโป คูเนโอ พนักงานระดับหุ้นส่วนที่เป็นดาวดวงเด่นที่สุดดวงหนึ่งของแมคคินซีย์
ได้ลาออกก่อตั้งสำนักงานของตัวเองโดยดึงเพื่อนร่วมงานไปอยู่ด้วย 15 คน ครั้นมาเดือนมกราคมที่ผ่านมา
จีออร์จิโอ รอซซี ไคโร พนักงานระดับหุ้นส่วนชาวอิตาลีอีกคนหนึ่งซึ่งก็มีฝีมือเยี่ยมยอดขอถอนตัวพร้อมเพื่อนร่วมงาน
14 คน ไปตั้งสำนักงานแข่งขันทั้งกับแมคคินซีย์และคูเนโอ
แต่ความผิดพลาดสำคัญยิ่งกว่านั้นของแมคคินซีย์ ได้แก่ กรณีผนวกกิจการอินฟอร์เมชั่น
คอนซัลติ้ง กรุ๊ป (ไอซีจี)
สาเหตุต้นตอของเรื่องอยู่ตรงที่ช่วงสิบปีที่ผ่านมาสิ่งซึ่งลูกค้ามาขอคำปรึกษากันเพิ่มขึ้นทุกทีคือ
การบริหารเทคโนโลยีข้อมูลข่าวสาร ซึ่งพวกบริษัทต่าง ๆ ทุ่มลงทุนกันไปมากที่สุด
แมคคินซีย์ที่เป็นสำนักงานที่ปรึกษาด้านการบริหารทั่วไป จึงคิดจะทุ่นแรงตัวเอง
ด้วยการเข้าซื้อบริษัท อินฟอร์เมชั่นคอนซัลติ้ง กรุ๊ป จาก ซาทชิ แอนด์ ซาทชิ
แอดเวอร์ไทซิ่ง อินเตอร์เนชั่นแนล ในปลายปี 1989 ทว่าในจำนวนผู้เชี่ยวชาญเทคโนโลยีที่เป็นพนักงานระดับหุ้นส่วน
19 คน ซึ่งได้มาตอนผนวกกิจการนั้นกลับค่อยทะยอยลาออกไปกว่าครึ่ง รวมทั้งตัว
กรีแชม ที. บรีบาค กรรมการผู้จัดการของไอซีจี ซึ่งออกไปอยู่กับบริษัทดิจิตอล
อิควิปเมนต์ เมื่อต้นปีนี้ รวมแล้วจากจำนวนพนักงานดั้งเดิมของไอซีจี 245
คน มีเพียง 94 คนเท่านั้นที่ยังคงอยู่กับแมคคินซีย์
ถึงแม้การซื้อกิจการคราวนั้น เป็นฝีมือผลักดันแข็งขันของ เฟรด ดับเบิลยู
กลุค ซึ่งบริหารแมคคินซีย์มาตั้งแต่ปี 1988 จนปัจจุบัน ก็ควรต้องถือว่า เป็นการกระทำที่ออกนอกกรอบวัฒนธรรมองค์การของทางสำนักงาน
อันที่จริง แมคคินซีย์ในการนำของกลุคจัดว่าประสบความสำเร็จอย่างมากสามารถบุกเข้าสู่พื้นที่ใหม่
ๆ โดยเปิดสาขาใหม่ถึง 18 แห่ง ซึ่งอยู่ในสหรัฐฯ เพียง 2 แห่ง เขายังเป็นผู้ริเริ่มก่อตั้งเครือข่ายข้อมูลภายในอันยอดเยี่ยม
เพื่อนำข่าวกรองซึ่งบรรดาที่ปรึกษาแมคคินซีย์รวบรวมได้จากการทำงาน ซึ่งได้รับมอบหมายอยู่ทั่วโลกมาใช้ประโยชย์กันให้กว้างขวางยิ่งขึ้น
กลุค ซึ่งเวลานี้อายุ 58 ปี กำหนดจะลดขั้นตัวเองลงมาเป็นแค่ผู้อำนวยการจัดการในเดือนมิถุนายนปีหน้า
บุคคลวงในจำนวนมากเชื่อว่าพนักงานระดับหุ้นส่วนที่แมคคินซีย์จะเลือกให้เป็นประธานนำสำนักงานคนต่อไป
อาจจะเป็นครั้งแรกที่ไม่ใช่ชาวอเมริกัน
ไม่ว่าใครจะชนะได้ตำแหน่งสูงสุดไปก็ตามทีภารกิจท้าทายที่จะต้องทำให้ได้ก็คือ
การรักษาระบบหุ้นส่วนของแมคคินซีย์เอาไว้ ในขณะที่ส่งเสริมให้สำนักงานเติบโตต่อไป
ด้วยรายรับที่เพิ่มขึ้น 14% ในปีที่แล้ว แมคคินซีย์อยู่ในฐานะเหนือกว่าสำนักงานให้คำปรึกษาด้านบริหารอื่น
ๆ ทุกแห่งในโลกยกเว้นสำนักงานแอนเดอร์เสน คอนซัลติ้ง ทั้งนี้เป็นรายงานของจดหมายข่าว
คอนซัลแตนส์ นิวส์ อย่างไรก็ดี ถ้าเทียบรายรับของแมคคินซีย์เฉลี่ยต่อบุคลากรวิชาชีพที่สำนักงานมีอยู่
ก็จะเท่ากับคนละ 387,000 ดอลลาร์ ซึ่งสูงเป็น 3 เท่าของแอนเดอร์สันทีเดียว
สาเหตุก็เนื่องจากส่วนมากแล้วแมคคินซีย์ให้คำปรึกษากับผู้บริหารระดับสูงสุด
จึงได้รับค่าบริการแพงกว่า
ผู้นำคนใหม่อาจไม่ต้องวุ่นกับการวางระบบมากนัก เพราะของเก่าจัดวางเอาไว้ได้ดีมานานแล้วโดยมาร์วิน
โบว์เออร์ ตอนที่ดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการจัดการในช่วงปี 1950 ถึง 1967 เขาได้คิดค้นกำหนดนโยบายหลายประการที่แมคคินซีย์ยังใช้กันอยู่ต่อมา
บุรุษผู้ซึ่งโดยอาชีพแล้วเป็นทนายความที่ผ่านการอบรมจากสถาบันชั้นดีอย่างฮาร์วาร์ดนี้
ได้ยกมาตรฐานวิชาชีพของกิจการที่ตอนนั้นเป็นสำนักงานทนายความระดับยอด จนกลายเป็นสำนักงานที่ปรึกษาทางการบริหารชั้นเยี่ยม
โดยย้ำแล้วย้ำอีกว่า ต้องคำนึงถึงลูกค้าก่อนอื่นใด เมื่อทบทวนความหลังที่เขาเข้าทำงานกับแมคคินซีย์ในปี
1933 โบว์เออร์เล่าว่า "ตอนนั้น กิจการประเภทนี้ยังไม่เรียกกันว่าที่ปรึกษาทางการบริหารเสียด้วยซ้ำ
แต่ใช้ชื่อว่า วิศวกรรมการบริหาร"
โกลับ ซีอีโอของอเมริกัน เอ็กซ์เพรส เรียกโบว์เออร์ ซึ่งเวลานี้อายุ 90
แล้วว่า เป็น "หนึ่งในบรรดาผู้นำวงการธุรกิจอเมริกาที่ดีที่สุดเท่าที่เคยมีกันมาเขานำแมคคินซีย์เดินไปตามค่านิยมชุดหนึ่ง
และหลักการแห่งการใช้ค่านิยมมาก่อรูปและชี้นำองค์การนี้เองแหละ น่าจะเป็นสิ่งสำคัญที่สุดที่ผมเรียนรู้จากแมคคินซีย์"
ค่านิยมเหล่านี้ยังคงทำหน้าที่ยึดเหนี่ยวสาขาทั้ง 58 แห่งทั่วโลกของแมคคินซีย์เข้าไว้ด้วยกัน
สำนักงานสาขาเหล่านี้แต่ละแห่งบริหารโดยบุคคลในลักษณ์ผู้หยั่งรู้ดินฟ้า ซึ่งสามารถประสมประสานความเฉียบแหลมทางธุรกิจ
เข้ากับความมีเสน่ห์ในทางสังคมและความเปรื่องปราชญ์ทางการเมือง ที่สาขาเมืองคลีฟแลนด์
ผู้อำนวยการจัดการ จิม เบนเนตต์ จบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยคอร์แนลได้ปริญญากฎหมายจากฮาร์วาร์ด
และแต่งงานกับนักระบำบัลเลต์ชาวเยอรมัน ส่วนสาขาเมืองดุสเซลดอร์ฟ หุ้นส่วนอาวุโส
เฮอร์เบิร์ต เฮนซเลอร์ มีโยงใยติดต่อทางการเมืองกว้างขวางมาก จนศิษย์เก่าแมคคินซีย์บางคนเชื่อว่า
สักวันหนึ่งเขาจะได้เป็นนายกรัฐมนตรีของเยอรมนี
กว่าจะได้เป็นชาวแมคคินซีย์กับเขาสักคนต้องผ่านขั้นตอนการเลือกร่อนอย่างละเอียดถี่ถ้วนจริง
ๆ ในจำนวนพนักงาน 542 คนที่สำนักงานว่าจ้างไว้เมื่อปีที่แล้ว มีราว 275-300
คนซึ่งเพิ่งจบเอ็มบีเอหมาด ๆ จากสถาบันชั้นยอดเช่น ฮาร์วาร์ด วอร์ตัน นอร์ธเวสเทิร์น
และสแตนฟอร์ด เพื่อให้ได้บุคลากรที่ดีที่สุดจริง ๆ แมคคินซีย์พร้อมเสมอที่จะเสนอค่าตอบแทนสูงสุด
ที่วงการสำนักงานที่ปรึกษาการบริหารธนาคารเพื่อการลงทุน หรือบริษัทใหญ่ ๆ
ตั้งให้แก่มหาบัณฑิตเอ็มบีเอจบใหม่
กระบวนการสอบสัมภาษณ์ของแมคคินซีย์ที่บรรดาผู้สมัครต้องผ่าน จัดว่ามหาหินและมหาโหดจริง
ๆ ในการสอบซึ่งมีหลายส่วน แต่ละส่วนพวกเขาจะถูกตั้งคำถามแบบไม่มีเวลาตระเตรียมกันก่อนให้ต้องวิเคราะห์
และเสนอหนทางแก้ไขปัญหาทางธุรกิจ ซึ่งที่ปรึกษาของแมคคินซีย์จะสรุปให้ฟังย่อ
ๆ พวกเขายังต้องกรอกแบบฟอร์มประเมินผล โดยมีคำถามให้ตีค่าความสามารถตัวเองในทุก
ๆ ด้านเช่น "ความสามารถในการสังเคราะห์สรุปผล" และแก้ปัญหาอย่าง
"แจ่มแจ้ง มีเหตุผลตามหลักตรรกวิทยา" ให้สามารถ "แสดงออกถึงความเป็นตัวของตัวเอง"
และ "มีผลกระทบต่อผู้ที่อาจจะเป็นลูกค้า" ผู้สมัครแต่ละคนจะถูกให้คะแนนตั้งแต่
1 ถึง 10 ใครได้แต้ม 1 ถึง 5 ก็ถือว่า "ขาดคุณสมบัติอันแท้จริงของแมคคินซีย์"
และถูกคัดออกไป
สำหรับผู้ที่มีคุณสมบัติตามที่ต้องการ แมคคินซีย์พร้อมเสนอเส้นทางอาชีพ
ตั้งแต่ขั้นตระเตรียมในตำแหน่งผู้ช่วย (ASSOCIATE) ไปสู่ตำแหน่งหัวหน้า (PRINCIPAL)
และในที่สุดระดับผู้อำนวยการ (DIRECTOR) โดยใช้เวลาประมาณ 12 ปี ตลอดเส้นทางดังกล่าว
สำนักงานจะกรองและคัดพนักงานออกไปเรื่อย ๆ ยิ่งเป็นตำแหน่งสูงขึ้นไปในระดับผู้อำนวยการหรือหุ้นส่วนอาวุโส
(SENIOR PARTNER) ผู้ที่จะไต่ไปถึงก็จะน้อยลงทุกที
ตลอดเส้นทางเหล่านี้ พนักงานต้องเผชิญอนาคตชนิดถ้าไม่ได้ขยับขึ้นก็ต้องออกไป
ถ้าหากไม่มีคุณสมบัติพอจะได้เลื่อนตำแหน่งขึ้นสู่อีกระดับหนึ่งก็จะได้รับคำขอร้องอย่างสุภาพให้ลาออกไปเสีย
ในช่วง 6 ปีแรก จะมีผู้ช่วยเพียง 1 ใน 5 เท่านั้นที่ได้เป็นหัวหน้า หรือหุ้นส่วนผู้น้อย
(JUNIOR PARTER) และมีเพียงครึ่งเดียวของผู้ได้ตำแหน่งหัวหน้าที่จะก้าวถึงระดับผู้อำนวยการ
แต่ผลตอบแทนทางการเงินแก่ผู้รอดมาได้นับว่ามโหฬาร คือ ผู้อำนวยการจะได้เงินเดือนและโบนัสราวปีละ
2 ล้านดอลลาร์ นอกจากนั้นผู้เป็นหุ้นส่วนทุกคนก็จะได้รับแบ่งหุ้นของสำนักงาน
ระบบการฝึกอบรมของแมคคินซีย์ก็มีลักษณะกว้างขวางหยั่งลึก และสม่ำเสมอ ในปีแรกพนักงานระดับผู้ช่วยทุกคนต้องผ่านโครงการอบรมขั้นต้น
2 สัปดาห์ เพื่อเรียนรู้เครื่องมือพื้นฐานทั้งหลายของแมคคินซีย์ที่ใช้ในการแก้ไขและวิเคราะห์ปัญหาต่อจากนั้นตลอด
5 ปีแรกของการเป็นผู้ช่วย ยังมีการสัมมนาเชิงปฏิบัติการเรื่องทักษะในการสื่อสาร
การสัมมนาฝึกอบรมการนำทีม และการสัมมนาเชิงปฏิบัติการเรื่องความสัมพันธ์กับลูกค้าเป็นระยะ
ๆ
นอกจากได้รับความรู้แล้ว โครงการฝึกอบรมเหล่านี้ยังเป็นโอกาสอันดีเลิศที่จะได้สร้าง
"เครือข่ายระดับโลก" เล็ก ๆ ของตัวเองขึ้นมา ดังที่ โรเจอร์ พาร์รี
ศิษย์เก่าซึ่งเคยอยู่กับแมคคินซีย์ช่วงปี 1985-1988 และปัจจุบันทำงานที่บริษัทเอจิส
กรุ๊ป ในลอนดอน เล่าว่า "ในแต่ละชั้นเรียนที่เข้าอบรม เราจะได้นั่งใกล้
ๆ กับคนอิตาเลียน เยอรมัน อเมริกัน หรือสเปน ดังนั้น ถ้าในเวลาต่อไป เราไปทำงานอยู่ในสาขาลอนดอน
และต้องการรู้ว่าเกิดอะไรขึ้นที่กรุงคาราคัส เราก็เพียงแค่ยกหูโทรศัพท์ติดต่อขอคุยกับใครสักคนที่เราเคยพบปะในชั้นฝึกอบรมหรือตอนได้รับมอบหมายให้ทำงานร่วมกัน"
ที่แมคคินซีย์ ประสบการณ์ระดับระหว่างประเทศ มิใช่เป็นเรื่องปล่อยตามบุญตามกรรมหากเป็นเรื่องปกติที่จะมีการตั้งทีมที่ปรึกษาระดับโลกขึ้นมา
เพื่อทำงานซึ่งได้รับมอบหมายร่วมกันตัวอย่างเช่น ที่ปรึกษาในสาขาเมืองคลิฟแลนด์ถึง
20 กว่าคน เคยใช้เวลาราว 4 ถึง 18 เดือนทำงานอยู่ในทีมงาน ซึ่งทำโครงการในประเทศต่าง
ๆ กว่า 10 ประเทศ ตั้งแต่ออสเตรเลียไปจนถึงอังกฤษ ที่ปรึกษาอีก 10 คนในคลิฟแลนด์เป็นคนชาติอื่นที่ไม่ใช่อเมริกันด้วยซ้ำ
โดยมีทั้งที่เป็นชาวอดีตสหภาพโซเวียต และเอล ซัลวาดอร์
แต่ไม่ว่าพวกเขาจะประจำอยู่ที่ไหนพนักงานระดับวิชาชีพ ของสำนักงานยังคงสามารถเชื่อมต่อดึงเอาความเชี่ยวชาญของผู้ร่วมงานมาใช้ได้เสมอ
โดยผ่านเครือข่ายข้อมูลข่าวสารอันกว้างขวางของสำนักงานเป็นต้นว่า แมคคินซีย์จัดทำหนังสือคู่มือแหล่งความรู้
(KNOWLEDGE RESOURSE DIRECTORY) ซึ่งแนะนำให้ทราบว่าที่ปรึกษาคนใดมีความรู้เรื่องอะไรบ้างและจะติดต่อทางโทรศัพท์ได้ที่ไหน
ไม่ว่าเขาจะประจำอยู่ที่กรุงปรากหรือกรุงไทเป นอกจากนี้ยังมีระบบฐานข้อมูลพิเศษที่จะช่วยแยกแยะและเก็บสะสมความรู้ซึ่งบรรดาที่ปรึกษาได้มาจากการทำโครงการต่าง
ๆ ทั่วโลก
อย่างไรก็ดี การฝึกอบรมที่ทรงคุณค่าที่สุดก็คือการฝึกฝนจากการทำงานนั่นเอง
ซี โรเบิร์ต คิดเดอร์ ประธานและซีอีโอ ของบริษัทดูราเซลล์อินเตอร์เนชั่นแนลบอกว่า
การทำงานที่แมคคินซีย์คือการเข้าอบรมเตรียมตัวเป็นซีอีโอ "เพราะคุณจะถูกคนเก่ง
ๆ ท้าทายตอบโต้คุณอยู่เรื่อย ๆ และตั้งแต่คุณอายุยังน้อย ๆ คุณก็ต้องพยายามทำให้คนที่อายุและประสบการณ์มากกว่า
มีความมั่นใจในความคิดของคุณ ยอมเปลี่ยนแปลงบริษัทของพวกเขาทั้งที่คุณเองก็ไม่ได้รู้เรื่องเกี่ยวกับธุรกิจนั้นดีเท่ากับที่พวกเขารู้"
พนักงานของแมคคินซีย์ทำงานหนักมากปกติวันละ 12-14 ชั่วโมง แล้วยังถูกคาดหมายว่าบางครั้งควรมาทำงานในวันสุดสัปดาห์
หรือกระทั่งมั่วอยู่กับงานตลอดทั้งคืนเป็นพัก ๆ
วิลเลียม บี เอลลิส อดีตพนักงานระดับหุ้นส่วน ซึ่งเวลานี้นั่งเป็นประธานของบริษัทนอร์ทอีสต์
ยูทิลิตีส์ บอกว่า ใคร ๆ ก็ไม่ควรประหลาดใจเลยที่ทำไมแมคคินซีย์จึงมีพนักงานเก่ง
ๆ อายุน้อย ๆ จำนวนมาก เพราะถ้าพวกเขาอายุไม่น้อยขนาดนั้นคงทำงานที่ทำอยู่ไม่ไหวเป็นแน่
ชั่วโมงทำงานอันยาวนานเช่นนั้น ส่วนใหญ่แล้วเป็นการใช้เวลาอยู่กับทีมงาน
โดยเรื่องอะไรหนัก ๆ จะเป็นภาระของพวกผู้ช่วยหนุ่มสาว ไม่ค่อยมีประสบการณ์
แต่จะมีระดับหัวหน้าคนหนึ่งคอยชี้นำ และมีระดับผู้อำนวยการคนหนึ่งเป็นผู้รับผิดชอบคุณภาพโดยรวมของงานชิ้นนั้น
ๆ ปัจจุบันมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นทุกทีว่า บรรดาที่ปรึกษาของแมคคินซีย์จะทำงานร่วมอยู่ในทีม
ซึ่งประกอบด้วยพวกผู้จัดการและผู้บริหารของบริษัทลูกค้าโดยตรง
ตัวอย่างเช่น งานที่แมคคินซีย์กำลังทำให้กับไอทีทีขณะนี้ แต่ละแผนกและบริษัทย่อยในเครือไอทีทีรวม
9 แห่งต่างจัดทีมงานขึ้นมา ทีมหนึ่ง ๆ ประกอบด้วยระดับผู้จัดการของไอทีทีเอง
6-7 คน และที่ปรึกษาของแมคคินซีย์ 2 คน โรเบิร์ต เอ โบว์แมนหัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงินของไอทีทีบอกว่า
การจัดทีมเช่นนี้ได้ผลดีที่สุด คนของแมคคินซีย์ทำหน้าที่ท้าทาย ด้วยการตั้งคำถามประเภท
"ถ้าหากเป็นอย่างนี้ มันจะเป็นอย่างไร" ขณะที่พนักงานของไอทีทีจะโต้กลับด้วยสภาพความเป็นจริง
และบทเรียนภายในของบริษัท
ไม่ต้องสงสัยเลย ที่ปรึกษาของแมคคินซีย์จะได้รับการต้อนรับด้วยความสงสัย
ไม่ไว้วางใจจากบางคน เฉกเช่นเดียวกับพี่น้องคนอื่น ๆ ของพวกเขาเคยประสบมา
แต่ในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เมื่อแรงบีบคั้นจากการแข่งขันดูจะรุนแรงขึ้นอย่างไม่เคยมีมาก่อน
ก็จะมีบริษัทมากขึ้นซึ่งหันมายินยอมให้บุคคลภายนอก เข้ามาใช้สายตาอันเย็นชาและข้องใจ
ตรวจสอบวิธีดำเนินธุรกิจของพวกเขา
ในขณะที่นักสังเกตการณ์จับตามองสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นในไอบีเอ็ม เวสติงเฮ้าส์
อเมริกัน เอ็กซ์เพรสและบริษัทยักษ์ใหญ่อื่น ที่บริหารโดยศิษย์เก่าแมคคินซีย์
พวกเขาน่าจะคาดหมายได้ว่า ยังจะมีมากกว่านี้อีก จอร์แดน ซีอีโอของเวสติงเฮาส์
เป็นผู้หนึ่งที่บ่งบอกค่อนข้างแข็งขันว่า เขาจะหาคนใหม่ ๆ เข้ามาเป็นผู้บริหารของบริษัท
โดยเขาพูดว่า เมื่อก่อนการเลือกผู้บริหารค่อนข้างจำกัดเฉพาะคนในแต่ก็เหมือนกับบรรดาบริษัทแนวเก่า
ๆ ทั้งหลายจำเป็นต้องเพิ่มเติมเลือดใหม่เข้าไปบ้าง
อย่าได้ประหลาดใจเลย ถ้าเลือดใหม่ที่ว่านี้บางส่วน จะเป็นเลือดกรุ๊ป เอ็ม-นั่นคือ
เลือดแมคคินซีย์
