ฝันร้ายของนักพัฒนาที่ดินเคยเกิดขึ้นเมื่อปี 2526 จากมาตรการจำกัดสินเชื่อ 18% และลดค่าเงินบาท มันได้สร้างความเจ็บปวดให้เกิดขึ้นกับนักธุรกิจถ้วนหน้าจนกระทั่งปี 2530-2533 เศรษฐกิจของเมืองไทยได้ฟูเฟื่องขึ้นมาอีกครั้ง ธุรกิจการก่อสร้างที่อยู่อาศัยบูมสุดขีดในห้วงเวลานั้น แต่เป็นยุคทองที่กอบโกยกำไรได้สั้นเหลือเกิน หลังเกิดสงครามอ่าวเปอร์เซีย ปี 2534 เศรษฐกิจภายในประเทศไทยถดถอยลงอย่างต่อเนื่องนักธุรกิจหลายรายที่ตั้งรับไม่ทันต้องเจ็บปวดซ้ำสอง

สถานการณ์ดังกล่าวได้สร้างจอมยุทธ์ทางด้านพัฒนาที่ดินให้เกิดขึ้นหลายราย และแลนด์แอนด์เฮ้าส์ก็คือหนึ่งในบริษัทเหล่านั้นภายใต้การกำหนดทิศทางของอนันต์ สิงห์หนุ่มผู้ลุ่มลึก...คนนั้น

เมื่อตอนต้นปีนี้ แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ ได้ออกหุ้นกู้แปลงสภาพมูลค่า 60 ล้านดอลลาร์ขายในตลาดยุโรปและอเมริกา ซึ่งปรากฏว่าได้รับความสนใจจากนักลงทุนประเภทสถาบันจนขายได้หมดภายในเวลาอันรวดเร็ว สะท้อนให้เห็นถึงความเป็นหุ้นบลูชิบของหุ้นแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ว่าเป็นที่ยอมรับของนักลงทุนต่างชาติมากแค่ไหน !!

ล่าสุดนิตยสาร เอเซีย มันนี่ ฉบับเดือนกรกฎาคม-สิงหาคม 1993 ได้ตีพิมพ์ผลการสำรวจความเห็นของนักลงทุนประเภทสถาบันจากทั่วโลก ที่มีการลงทุนด้านหลักทรัพย์ในภูมิภาคเอเชีย แปซิฟิค จัดอันดับให้แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ เป็นบริษัทที่มีการบริหารงานดีที่สุดในประเทศไทยโดยมีธนาคารกรุงเทพ ธนาคารไทยพาณิชย์ ธนาคารกสิกรไทยและปูนซิเมนต์ไทยอยู่ในอันดับ 2-5 เรียงลงมาตามลำดับ และเมื่อเปรียบเทียบกับประเทศอื่น ๆ ในเอเซีย แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ติดอันดับ 3 ในกลุ่มธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ที่มีการบริหารงานดีที่สุดของเอเซีย

ผลการดำเนินงานระหว่างช่วงปี 2532 ซึ่งเป็นปีแรกที่แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์เข้าเป็นบริษัทรับอนุญาตในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย จนถึงปีที่แล้ว มีอัตราการเติบโตของผลกำไรเพิ่มขึ้นในระดับสูงทุกปี กล่าวคือ ปี 2532 มีกำไรสุทธิ 81.21 ล้านบาท ปี 2533 กำไรสุทธิ 164.90 ล้านบาท ปี 2534 กำไรสุทธิ 822.25 ล้านบาทและปี 2535 กำไรสุทธิ 1,452 ล้านบาท

สำหรับตลาดที่พักอาศัยประเภทบ้านเดี่ยวพร้อมที่ดินนั้น คำว่า "หนึ่งในโครงการแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์" ซึ่งปรากฏ ควบคู่ไปกับโครงการบ้านจัดสรรหลาย ๆ โครงการ ในชื่อต่าง ๆ ของบริษัทแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ จำกัด เป็นจุดขายทางการตลาดที่ประสบผลสำเร็จอย่างมาก ลูกค้าจำนวนไม่น้อยที่ซื้อบ้านของแลนด์ฯ หลังจากพิจารณาในเรื่องทำเลและราคาแล้ว คำว่า "แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์" มีน้ำหนักไม่น้อยต่อการตัดสินใจซื้อในขั้นสุดท้าย

มานิต รัตนสุวรรณ สมัยที่ทำงานอยู่กับสปา แอดเวอร์ไทซิ่ง เป็นผู้คิดคำนี้ขึ้นมาราว ๆ ปี 2527 ตามความต้องการของอนันต์ อัศวโภคิน กรรมการผู้จัดการบริษัทแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ จำกัด

"เราคิดว่าน่าจะสร้างอะไรขึ้นมาสักอย่างที่จะทำให้คนที่ซื้อบ้านคิดถึงบริษัทด้วย ไม่เช่นนั้นแล้วคนก็จะจำเฉพาะชื่อโครงการ ชื่อ "แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์" จะไม่มีคนรู้จัก" อนันต์พูดถึงที่มาของคำ ๆ นี้

แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ จดทะเบียนก่อตั้งบริษัทเมื่อปี 2526 ด้วยเงินทุนเพียง 5 ล้านบาทเท่านั้น ปัจจุบัน มีทุนจดทะเบียนที่เรียกชำระแล้ว เพิ่มขึ้นเป็น 1,500 ล้านบาท มีรายได้จากการขายบ้านและที่ดินในปีที่ผ่านมา 4,054 ล้านบาท เมื่อปีที่แล้วและมีกำไรสุทธิต่อหุ้น ๆ ละ 12.4 บาท

อนันต์ อัศวโภคินผู้ปลุกปั้นแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ให้เติบใหญ่ขึ้นมาขนาดนี้ เป็นลูกชายของเพียง ใจ หาญพาณิชย์ เจ้าแม่แห่งวงการที่ดิน ซึ่งบรรดาปรมาจารย์รุ่นเก่าในวงการบ้านจัดสรรตั้งแต่สมัยก่อนปี พ.ศ. 2516 รู้จักกันดี ดังนั้นอนันต์จึงไม่ได้เริ่มธุรกิจของการทำบ้านจัดสรรโดยเริ่มต้นจากศูนย์ แต่เขาค่อนข้างโชคดีกว่าคนอื่นเสียด้วยซ้ำที่ได้ความรู้ขั้นพื้นฐาน และประสบการณ์ต่าง ๆ ในการทำธุรกิจจากผู้เป็นแม่นั่นเอง

อนันต์จบการศึกษาระดับปริญญาตรีจากคณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยและปริญญาโททางด้านวิศวกรรมระบบมหาวิทยาลัยชิคาโก สหรัฐอเมริกา โดยเฉพาะการเรียนเอ็มบีเอที่ธรรมศาสตร์ เมื่อปี 2527 ทำให้ความคิดของอนันต์ในการทำธุรกิจกว้างไกลกว่าผู้เป็นแม่หลายช่วงตัว

เขาเริ่มไปช่วยทำโครงการบ้านจัดสรรโครงการแรก ที่หมู่บ้านศรีรับสุข ย่านบางเขนเมื่อปี 2517 และแน่นอนว่าในสายตาของหนุ่มนักเรียนนอกอย่างเขานั้น เห็นการทำงานของผู้เป็นแม่ซึ่งไม่มีดีกรีสถาบันใดติดตัวเลยนั้น ไม่ค่อยถูกต้องนักดังนั้นในช่วง 5 ปีแรกอนันต์ได้เข้าไปดูแลเน้นหนักทางด้านจัดระบบโครงสร้างการทำงานให้เป็นระบบทั้งในส่วนองค์กร และสต็อคงานก่อสร้าง และในปี 2523 ก็ก้าวล้ำหน้าเกินบริษัทอื่นด้วยการนำคอมพิวเตอร์มาใช้กับงานสต็อคคอนโทรล เพื่อให้การบริหารสต็อคมีประสิทธิภาพสูงสุด

"ในช่วง 5 ปีแรกนี้ผมเข้าไปเรียนรู้พื้นฐานในการทำงานของบริษัทมากกว่า และช่วยจัดการทำงานต่าง ๆ ให้เป็นระบบขึ้น หลังจากนั้นก็เริ่มขยายงานจริง ๆ ในเรื่องของแบบบ้าน" อนันต์เล่าย้อนถึงความหลังให้ "ผู้จัดการ" ฟัง

ในช่วงเวลานั้นหมู่บ้านจัดสรรไม่ได้เป็นที่นิยมชมชอบของผู้ที่ต้องการซื้อที่อยู่อาศัยเท่าใดนัก หน้าตารูปแบบของบ้านแต่ละหลังถูกมองว่าเป็น "บ้านโหล" ที่ไร้รสนิยม อนันต์เริ่มคิดวางแผนทางด้านการตลาดว่าจะสร้างอย่างไร จะขายอย่างไรให้ประสบความสำเร็จ ในที่สุด "หมู่บ้านนันทวัน" ที่เชียงใหม่จึงเป็นโครงการแรกเมื่อปี 2535 ที่ออกมาชิมลางในรูปโฉมให่ฉีกแนวจากรูปแบบของบ้านจัดสรรทั่ว ๆ ไป และแน่นอนว่าเป็นบ้านที่มีราคาแพงกว่าโครงการอื่นที่มีอยู่ในท้องตลาดเวลานั้น โดยมีกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเป็นเศรษฐีจากกรุงเทพฯ ซื้อไว้พักผ่อนเป็นบ้านหลังที่ 2

นอกจากนั้นยังยอมทุ่มงบโฆษณาทางสื่อโทรทัศน์เป็นครั้งแรก ด้วนสโลแกน "หนึ่งในโครงการของแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์"

ปรากฏว่าแผนการนี้ได้ผล บ้านนันทวันประสบความสำเร็จในการขายอย่างมากอย่างท่วมท้น บ้านสวยหนึ่งในโครงการแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ได้กลับมาปรากฏที่กรุงเทพฯ อีกหลายโครงการอย่างต่อเนื่อง

แลนด์แอนด์เฮ้าส์เป็นผู้บุกเบิกการใช้แบบบ้านที่สวยงาม และการจัดบริเวณสภาพแวดล้อมหรือที่เรียกกันว่า LANDSCAPE เป็นกลยุทธ์ทางการตลาดที่ทำให้บ้านจัดสรรเป็นที่ยอมรับ และกลยุทธ์นี้ก็กลายเป็นกลยุทธ์พื้นฐานของการแข่งขันกันในธุรกิจเรียลเอสเตทมาจนถึงทุกวันนี้

การให้ความสำคัญกับตัวผลิตภัณฑ์คือบ้าน โดยเฉพาะในด้านของการออกแบบให้มีความแตกต่างจากสินค้าของคู่แข่งในตลาดเดียวกัน (PRODUCT DIFFERENTIATION) คือหนึ่งในปัจจัยที่ทำให้แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ ประสบความสำเร็จ

ตัวอย่างที่สะท้อนถึงการใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างในตัวสินค้าให้ฉีกออกไปจากคู่แข่งที่เกิดขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้ก็คือ โครงการคอนโดมิเนียมบ้านสวน และโครงการทาวเฮ้าส์บุศรินทร์และปาริชาติ

โครงการบ้านสวนซึ่งดำเนินการในนามบริษัทสยามธานี ซึ่งเป็นการร่วมทุนของแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์กับมารูเบนีและไทยเซฟีของญี่ปุ่นนั้น เป็นการขยายตัวเข้าไปสู่ตลาดคอนโดมีเนียมเป็นครั้งแรกหลังจากที่ทำแต่บ้านเดี่ยวมาตลอด

ในขณะที่คอนโดมิเนียมในตลาดระดับเดียวกันจะมีพื้นที่เฉลี่ย 30-40 ตารางเมตร ความสูง 10-20 ชั้น ๆ ละหลาย ๆ ยูนิต บ้านสวนของสยามธานีสร้างความแตกต่างด้วยการพัฒนาโครงการขึ้นมาในรูปของกลุ่มอาคาร กลุ่มละ 3 ตึก จำกัดความสูงเพียง 6 ชั้น แต่ละชั้นมีเพียง 4 ยูนิต ยูนิตละ 60 ตารางเมตร โดยหยิบเอาเรื่องความเป็นส่วนตัว ไม่แออัดเหมือนคอนโดมิเนียมทั่ว ๆ ไปขึ้นมาเป็นจุดขาย

ความสำเร็จด้านการขายอย่างรวดเร็วของโครงการบ้านสวนธน โครงการแรกที่สวนธนบุรีรมย์ซึ่งใช้ชื่อว่าโครงการบ้านสวนธน และโครงการที่สองคือบ้านสวนศรีนครินทร์ คือสิ่งที่พิสูจน์กลยุทธ์ด้านตัวสินค้าของแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ได้เป็นอย่างดี

และเมื่อโครงการคอนโดมิเนียมในรูปลักษณ์บ้านสวนของบริษัทอื่น ๆ เกิดตามขึ้นมาภายหลังโดยใช้จุดขายในเรื่องจำนวนยูนิตที่ไม่มากในแต่ละชั้นและจำนวนชั้นที่น้อยในแต่ละอาคาร ก็ยิ่งเป็นการตอกย้ำความเฉียบคมของกลยุทธ์นี้

ส่วนโครงการทาวเฮ้าส์บุศรินทร์และปาริชาติก็เป็นครั้งแรกอีกเช่นกัน ที่แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ขยายตัวเข้าไปในตลาดที่พักอาศัยแบบทาวเฮ้าส์ โดยใช้กลยุทธ์ในเรื่องของแบบทั้งภายในและภายนอกที่ดัดแปลงมาจากแบบบ้านเดี่ยว ผสมผสานกับการจัดวางภูมิสถาปัตย์ในบริเวณโครงการขึ้นมาสร้างความแตกต่างจากทาวเฮ้าส์ทั่ว ๆ ไป

กลยุทธ์การตลาดประการต่อมา ที่เป็นหัวใจสำคัญก็คือ การเจาะตลาดกลุ่มชนชั้นกลาง ซึ่งเป็นกลุ่มที่มีการขยายตัวสูง และมีกำลังซื้อที่เพิ่มมากขึ้นเรื่อย ๆ จะเห็นได้ว่า โครงการทุกโครงการของแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ ยกเว้นโครงการลดาวัลย์จะมีระดับราคาอยู่ในช่วง 1-3 ล้านบาท ซึ่งถือว่าเป็นตลาดระดับกลาง ๆ ซึ่งมีลูกค้าใหญ่มากที่สุด

ในตลาดระดับกลางเอง ก็ซอยแบ่งออกเป็นส่วน ๆ แล้วพัฒนาโครงการที่รองรับตลาดส่วนนั้นโดยเฉพาะ โครงการคอนโดแบบบ้านสวน และโครงการทาวเฮ้าส์ที่กล่าวถึงข้างต้น นอกจากจะเป็นรูปแบบที่อยู่อาศัยที่รองรับกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างในตัวสินค้าแล้ว ก็ยังเป็นโครงการที่รองรับกลยุทธ์แบบ MARKET SEGMENTATION ด้วยเช่นกัน

โครงการคอนโดบ้านสวนซึ่งราคาเริ่มต้นที่ระดับ 8 แสนกว่า ๆ ไปจนถึงหนึ่งล้านบาทเศษ ๆ นั้น มีกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเป็นคนหนุ่มสาวที่เริ่มทำงานได้ไม่นาน ยังไม่มีกำลังซื้อพอที่จะซื้อบ้านเดี่ยวได้ ส่วนโครงการทาวเฮ้าส์ก็เกิดขึ้นเพื่อรองรับลูกค้ากลุ่มเดียวกัน ซึ่งอาจจะไม่ชอบการอยู่คอนโดมีเนียมหรือเริ่มมีครอบครัวที่ขยายใหญ่ขึ้น จนไม่สะดวกต่อการที่จะอาศัยในคอนโดมิเนียมพื้นที่แค่ 60 ตารางเมตร แต่ก็ไม่สามารถซื้อบ้านเดี่ยวได้ ทาวเฮ้าส์ราคา 8 แสนถึง 1.5 ล้านบาท คือทางออกที่แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ไปยืนดักไว้แล้ว

ภายใต้กลยุทธ์ที่ยึดตลาดชนชั้นกลางเป็นเป้าหมายอย่างเหนียวแน่น แล้วแบ่งกลุ่มลูกค้าออกเป็นส่วน ๆ นี้ แลนด์แอนด์เฮ้าส์ก็ยึดกุมตลาดที่พักอาศัยระดับกลางไว้ได้ทุกระดับ

"ตอนเรียนจบใหม่ ๆ ก็อยู่คอนโดบ้านสวนไปก่อนพอแต่งงานมีลูกแล้วก็ย้ายไปอยู่ทาวเฮ้าส์ ถ้าฐานะมั่นคงขึ้นอยากจะมีบ้านหลังที่สอง แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ก็มีบ้านเดี่ยวขาย" คนของแลนด์ฯ เองเคยบรรยายสรรพคุณแบบครบวงจรของตัวเองแบบทีเล่นทีจริงไว้เช่นนี้

วัตถุดิบสำหรับธุรกิจเรียบเอสเตทคือที่ดิน จุดแข็งอีกจุดหนึ่งของแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ก็คือการสะสมที่ดินไว้เป็นแลนด์แบงก์จำนวนมาก นับว่าเป็นโชคดี เพราะส่วนใหญ่เป็นที่ดินซึ่งซื้อไว้นานแล้วทำให้ต้นทุนการก่อสร้างค่อนข้างต่ำได้เปรียบคู่แข่งและในช่วงปี 2532-2533 อนันต์ได้ซื้อเพิ่มอีกหลายแปลง เขามีความเห็นว่าการเพิ่มของอัตราดอกเบี้ยต่ำกว่าการเพิ่มของราคาที่ดินที่พุ่งสูงกว่า 30% ดังนั้นก็น่าจะซื้อเก็บไว้

"ตอนนั้นเรามีที่ดินประมาณ 5,000 ไร่ใน กทม. และบริเวณรอบ ๆ ทั้งหมด ถ้าอยู่ในระดับนี้และไม่มีโครงการเพิ่ม มียอดขายปีละ 2,000 ยูนิต สามารถจัดสรรไปได้ถึง 7 ปี โดยไม่ต้องซื้อที่เพิ่มเลย แต่ถ้ามีการขยายตัวปีละ 30% เราจัดไปได้อีก 4-5 ปี" อนันต์เคยกล่าวไว้เมื่อประมาณปลายปี 2535

ว่ากันว่าแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์เป็นกลุ่มหนึ่งที่มีสูตรในการซื้อที่ดินที่น่าสนใจในยุคแรก ๆ เป็นเพราะวิธีการของเพียงใจที่เข้าไปคลุกคลีกับชาวบ้านและเจ้าของที่ดิน รวมทั้งประสบการณ์ที่สะสมไว้เลยได้ที่ดีและราคาที่ไม่แพง แต่ต่อมามีการใช้ศาสตร์ที่ทันสมัยมาใช้ โดยมีการวิเคราะห์ วิจัย และศึกษาความเป็นไปได้ทางการตลาด มาประกอบมากยิ่งขึ้น

"เราดูที่ดินแบบนกคือมองไปไกล มองภาพรวมทั้งหมด เรื่องฮวงจุ้ยไม่ได้ถือหรอกครับ ผมใช้ฤกษ์สะดวกอะไรทำนองนั้นมากกว่า" อนันต์เล่าให้ฟังถึงเคล็ดลับของการซื้อที่ดิน

ปัจจัยหลัก ๆ ซึ่งเป็นที่มาแห่งความเติบใหญ่ของแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ที่กล่าวมาข้างต้นนี้เป็นศาสตร์ในการบริหารทั่ว ๆ ไปที่พอทำออกมาแล้วประสบความสำเร็จใคร ๆ ก็ทำตามอย่างได้ และถ้าสามารถเป็นผู้นำ งัดเอากลเม็ดเด็ดพรายออกมาใช้ได้ก่อนคนอื่น ก็จะยิ่งเป็นข้อได้เปรียบมากกว่าผู้ที่ตามทีหลัง

แต่สิ่งหนึ่งที่ลอกเลียนแบบกันได้ยาก นอกจากจะลงทุนลงแรงสร้างกันมาตั้งแต่เริ่มต้นก็คือเรื่องของคน

แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ได้ชื่อว่า มีบุคลากรในระดับบริหารที่เพียบพร้อมมากที่สุดเมื่อเปรียบเทียบกับหลาย ๆ บริษัทเรียลเอสเตทที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ด้วยกัน และทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพนี้เอง ที่เป็นจุดชี้ขาดที่สำคัญที่สุดในการเติบใหญ่ของแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมายิ่งเมื่อบริษัทมีการขยายตัวออกไปอย่างรวดเร็ว ทั้งในแง่ของการสร้างโครงการใหม่ ๆ เพิ่มขึ้น และการแตกแขนงการลงทุนออกไปแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ก็มีคนพร้อมที่จะรองรับได้โดยไม่ยากลำบากมากนัก

"ในช่วงปี 2529-2533 นั้น ธุรกิจที่อยู่อาศัยในบ้านเราโตเร็วมากทำให้นักลงทุนประเภทอื่นก็กระโดดเข้ามาคลุกวงในสนามเรียลเอสเตทกันอย่ามเมามัน แต่เมื่อขาดการเตรียมคนการซื้อตัวบุคลากรในช่วงนั้นจึงมีให้เห็นหลายราย" แหล่งข่าวในวงการพัฒนาที่ดินรายหนึ่งเล่าให้ฟัง

ปรากฏว่าการปล่อยให้บริษัทเติบโตอย่างรวดเร็วแล้วค่อยสร้างระบบหรือหาคนมารองรับงานในภายหลังนั้น เป็นความผิดพลาดของการทำงานที่หลาย ๆ บริษัทต้องจำเอาไว้เป็นบทเรียนเพราะการซื้อคนไม่ใช่หนทางแก้ปัญหาที่ถูกต้องร้อยเปอร์เซ็นต์

อนันต์ก็ได้วางแผนทางด้านกำลังคนเพื่อช่วยให้บริษัทแข็งแกร่งยิ่งขึ้นด้วย การสร้างกำลังพลของแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ เพื่อรองรับบริษัทที่แตกออกไปอย่างต่อเนื่องนั้นเป็นจุดเด่นที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งทีทำให้เห็นได้ชัดเจนว่า สไตล์การบริหารของอนันต์นั้นได้ใช้กลไกของทรัพยากรมนุษย์เป็นหลัก และมาก่อนสิ่งอื่นใด โดยเฉพาะการให้ความสำคัญทางด้านการศึกษาในหลักสูตรเอ็มบีเอ เพื่อเตรียมคนทางด้านการบริหาร และหลักสูตรมินิเอ็มบีเอ เพื่อเป็นการปูพื้นฐานให้หัวหน้างานระดับต้นทางเศรษฐศาสตร์

อนันต์ได้ให้ความเห็นในเรื่องการส่งคนไปเรียนหลักสูตรเอ็มบีเอว่า

"เป็นสิ่งที่ช่วยในการทำงานได้มากทีเดียว เพราะทำให้การสื่อสาร นั้นเป็นภาษาเดียวกันทุกคนรู้เรื่อง ทุกคนเข้าใจสามารถไปสู่เป้าหมายเดียวกันได้โดยไม่หลงทาง"

อนันต์คือนักเรียนหลักสูตรเอ็มบีเอคนแรกของบริษัท พยนต์ ศักดิ์เดชยนต์ คือคนต่อมาและหลังจากนั้น ผู้บริหารและระดับหัวหน้างานก็ถูกส่งไปเรียนที่จุฬาและธรรมศาสตร์โดยตลอดประมาณปีละ 4-6 คน จนถึงปัจจุบันแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์มีพนักงานที่จบเอ็ม บี เอ แล้วประมาณ 40 คน

และพนักงานทั้งหมดของแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ในขณะนี้ไม่รวมถึงบริษัทที่เข้าไปร่วมทุน มีประมาณ 340 คน เกณฑ์เฉลี่ยอายุประมาณ 30-45 ปี มี 30% 20-30 ปี 70% การศึกษาจบปริญญาตรีประมาณ 50% จบปวส. 40% จบปริญญาโท 9% อีก 1% คือพวกปวช.

หลักฐานจากฝ่ายบุคคลของบริษัทให้ "ผู้จัดการ" พบว่าในบริษัทแลนด์แอนด์เฮ้าส์ นอกจากเพียงใจ และอนันต์แล้ว ไม่ปรากฏว่ามีพนักงานคนใดเป็นอัศวโภคินเลย และคงด้วยเหตุผลที่ว่าสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและการค้าซึ่งนับวันจะเพิ่มความซับซ้อนจนคนรุ่นเก่าก้าวเดินตามไม่ทัน รวมทั้งอาณาจักรแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ที่โตไม่หยุดนั้นจากการบริหารโดยปริยาย คงไว้เพียงตำแหน่งกรรมการของบริษัทเท่านั้น

ส่วนทายาทคนอื่น ๆ ของบุญทรงและเพียงใจ ทั้ง 4 คนนั้นก็ไม่ได้เข้ามาเกี่ยวข้องกับแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์เลย ทรงพล ลูกชายคนโต จะรับตำแหน่งเป็นกรรมการบริหารบริษัทแมนดาริน สุดาเป็นกรรมการบริษัทในเครือแมดาริน อนุพงษ์ เป็นกรรมการผู้จัดการบริษัทแมนดาริน และมีโครงการพัฒนาที่ดินเองคือบ้านรองเมือง ดังนั้นภาพการบริหารงานแบบครอบครัวคนจีนที่บางคนเอาไปกล่าวถึงนั้นว่ากันว่าอนันต์ยอมรับไม่ได้เลย

ปัจจุบันผู้ที่กล่าวได้ว่าเป็นกำลังสำคัญ และผู้ถูกกำหนดตัวไว้เป็นขุนศึกคนต่อไปของแลนด์แอนด์เฮ้าส์ และบริษัทร่วมทุนมีทั้งหมด 3 รุ่น คนเหล่านี้บางส่วนยังเป็นผู้ที่รับผิดชอบอยู่ที่บริษัทแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ บางคนได้กระจายกำลังไปรับผิดชอบตามบริษัทร่วมทุนอื่น ๆ

รุ่นที่ 1.ช่วงอายุ 38-47 ปี จะมีพยนต์ ศักดิ์เดชยนต์ ซวง ซันสุโรจน์ ธงชัย จิระดิลก จุมพล มีสุข เฉลิม เกียรติธนะบำรุง ทั้ง 5 คนนี้คือหนุ่มจากคณะวิศวกรรมศาสตร์ และหญิงสาวจากคณะบริหารธุรกิจคนเดียวของรุ่นนี้คือ กัณทิมา พงศ์อารี

พยนต์ ศักดิ์เดชยนต์ หรือ "อากู๋" ของคนในแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ ปัจจุบันไปเป็นกรรมการผู้จัดการบริษัท นอร์ทปาร์คซิตี้ จำกัด ซวง ขณะนี้ดำรงตำแหน่งเป็นกรรมการผู้จัดการในบริษัทสยามรีเทลรับผิดชอบโครงการแฟชั่นไอแลนด์ ธงชัย ไปรับผิดชอบบริษัทสยามพาณิชย์พัฒนาอุตสาหกรรม เฉลิม เพื่อรร่วมรุ่นที่วิศวะจุฬารุ่นเดียวกับธงชัยจะดูแลโครงการของบริษัทสยามธานีคือบ้านสวนธนฯ จุมพล เป็นกรรมการผู้จัดการบริษัทควอลิตี้ เฮ้าส์ ส่วนกัณทิมาจากที่เคยมีหน้าที่ดูแลงานทางด้านการเงินและบัญชีของแลนด์ฯ ก็ไปรับตำแหน่งเป็นผู้จัดการทั่วไป ของโครงการเซ็นเตอร์พอยท์ เพชรบุรี และสุขุมวิท

"เขามองว่าพี่เป็นผู้หญิง เลยให้เข้ามารับงานที่ต้องดูแลรายละเอียดจุกจิกด้านการบริการ ทั้ง ๆ ที่พี่ว่าตัวเองไม่ค่อยเป็นผู้หญิงเท่าไหร่ เพราะทำงานมากับผู้ชายตลอด" กัณทิมา เล่าให้ "ผู้จัดการ" ฟัง

ส่วนรุ่นที่ 2 อยู่ในวัย 35-40 ปี ที่เด่น ๆ มีประมาณ 4 คน เรียกได้ว่าขณะนี้กำลังซอยเท้าเตรียมสตาร์ทไปรับผิดชอบในตำแหน่งที่ใหญ่กว่าเก่าคนแรกคือ นพร สุนทรจิตต์เจริญ ซึ่งวันนี้อยู่ในตำแหน่งผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการบริษัทแลนด์แอนด์เฮ้าส์ ดูแลทางด้านโครงการ การก่อสร้างและพัฒนาผลิตภัณฑ์ ส่วนอดิศร ธนนันท์นราพูล เป็นผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการอีกคนหนึ่งของแลนด์ฯ ซึ่งเข้ามารับผิดชอบบริหารงานทางด้านการเงินและบัญชี แทนรุ่นพี่คือกันทิมา คนที่ 3 คือวาทีรัตน์ ชินวงศ์ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการของบริษัทควอลิตี้เฮ้าส์ คนที่ 4 คืน ประวิทย์ โชติวัฒนา กรรมการและผู้จัดการทั่วไป บริษัทสยามธานี และสุดท้ายในรุ่นนี้คือ ขจรศักดิ์ สมประเสริฐสุข ผู้มีอายุน้อยที่สุดในรุ่น แต่เข้ามาทำงานครั้งแรกในฝ่ายนโยบายและวางแผนในบริษัท ตั้งแต่ประมาณปี 2523 และมีบทบาทสำคัญอย่างมากในการช่วยวางแผนทางด้านการตลาดของแลนด์ในยุคแรก ๆ ปัจจุบันเป็นผู้จัดการทั่วไปบริษัทสยามพาณิชย์พัฒนา

ส่วนรุ่นที่ 3 ที่กำลังเป็นดาวจรัสแสงอยู่ในวันนี้คนแรกก็คือ วิษณุ สุชาติล้ำพงษ์ ซึ่งขณะนี้ดูแลทางด้านรับสร้างบ้าน และโครงการทาวเฮ้าส์ของบริษัทควอลิตี้ คนที่ 2 คือสุนันท์ ไชยสายัณห์ เป็นผู้รับผิดชอบทางด้านการขายพื้นที่ของโครงการแฟชั่นไอส์แลนด์ และกำแหง หุ่นหิรัณย์สาย ผู้จัดการฝ่ายโครงการของบริษัทแลนด์แอนด์เฮ้าส์ที่กำลังดูแลโครงการที่สีวลีรังสิต ลดาวัลย์ลากูน และปาริชาติ

สำหรับตัวอนันต์เองนั้น เปรียบเสมือนเป็นเบ้าหลอมของพนักงานระดับกรรมการเกือบทุกคนโดยมีลักษณะของรูปแบบการทำงานที่คล้ายคลึงกันคือง่าย ๆ สบาย ๆ ระดับกรรมการหรือหัวหน้าฝ่ายจะไม่มีห้องส่วนตัว มีเพียงบังตาที่กั้นไว้เป็นห้องที่พนักงานคนใดจะเข้าออกปรึกษางานได้ตลอดเวลา หรือถ้ามีห้องอย่างอนันต์นั้น ก็จะไม่มีการปิดประตู และเลขาส่วนตัวก็ไม่มี ตัวอนันต์เองจะใช้เลขาร่วมกันกับ นพร และอดิศร ซึ่งเป็นผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ

อนันต์เล่าให้ฟังว่า

"ผมเคยเสนอให้คน ๆ หนึ่งซึ่งมีความสามารถมาจากบริษัทอื่นมาร่วมงานกับเรา แต่ผมก็กลัวว่าเขาจะเข้ากับวัฒนธรรมของคนของแลนด์ฯ ไม่ได้ เลยบอกไปก่อนว่าผู้บริหารระดับกรรมการของแลนด์ฯ จะไม่มีห้อง ไม่มีรถ หรือเลขาประจำตำแหน่งนะคุณจะร่วมงานกับเราหรือเปล่า คุณจะเอาก็ได้นะ แต่คนอื่นเขาไม่มีกัน"

แม้กระทั่งทางด้านที่อยู่อาศัย ตลอดเวลาที่ผ่านมาอนันต์ ไม่ได้มีบ้านสวย ๆ หนึ่งในโครงการแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์เลยสักหลังเดียว แต่เขากับครอบครัวกลับอาศัยอยู่กับมารดาที่ชั้นบนของร้านขายผ้าสีวลี ย่านสะพานหัน และเพิ่งย้ายไปพักที่หมู่บ้านสินเก้า ศรีนครินทร์ เมื่อไม่กี่เดือนนี้เอง

และรูปแบบเหล่านี้ได้ติดตัวไปยังคนของแลนด์ฯ เกือบทุกคนที่ไปนั่งรับผิดชอบในบริษัทร่วมทุน ๆ อื่น ๆ ด้วย

เมื่อ "ปีทอง" ของผู้ประกอบการทางด้านที่อยู่อาศัยสิ้นสุดลงหลังสงครามอ่าวเปอร์เซียประมาณปี 2534-2536 ประวัติศาสตร์หน้าใหม่ของการแข่งขันช่วงชิงลูกค้าในสนามเรียลเอสเตทได้ถูกบันทึกไว้อีกครั้งหนึ่ง คราวนี้รุนแรงและหนักหน่วงกว่าทุกครั้งที่ผ่านมา ที่อยู่อาศัยบางประเภทเริ่มล้นตลาด อันเนื่องมาจากการเทขายของนักเก็งกำไรที่ซื้อเก็บไว้ เมื่อช่วงยุคที่บูมมาก ๆ รวมกับโครงการใหม่ที่ยังผลิตออกมาอย่างต่อเนื่อง ระยะนี้เป็นช่วงเวลาทองของผู้ซื้อที่จะเลือกหาซื้อสินค้าในตลาดที่มีอย่างมากมาย ส่วนผู้ประกอบการเองก็ต้องพลิกเกมการตลาดใหม่ ๆ ออกมาแข่งขันกันอย่างต่อเนื่อง

ในช่วงเวลานั้นนอกจากบริษัทพัฒนาที่ดินเจ้าถิ่นอย่างแลนด์แอนด์เฮ้าส์ กฤษดานคร สมประสงค์หรือมั่นคงเคหะการแล้วก็ยังเกิดบริษัทยักษ์ใหญ่ขึ้นมาอีกหลายบริษัท เช่นบางกอกแลนด์ ธนายงและเฟริสท์แปซิฟิคแลนด์

โดยเฉพาะบางกอกแลนด์ภายใต้การนำของอนันต์ กาญจนพาสน์ ผู้มีสไตล์การทำงานที่รุนแรงและยิ่งใหญ่นั้นได้เปิดฉากสร้างโครงการที่อยู่อาศัยใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่องตั้งแต่ปี 2533 เป็นต้นมา โดยไม่หวั่นเกรงภาวะตลาดแต่อย่างใด ส่วนธนายงนั้นแม้จะมีจุดเริ่มจากโครงการพัฒนาที่ดิน แต่ได้ขยายฐานรุกคืบไปยังระบบสาธารณูปโภคอื่นรองรับอีกด้วย ในขณะที่เฟริท์แปซิฟิคแลนด์ใช้แผนเทคโอเวอร์โครงการที่มีปัญหา

จุดได้เปรียบของบริษัทเหล่านั้นก็คือการที่มีฐานการเงินที่ดี มีบริษัทแม่จากต่างประเทศคอยช่วยเหลือทางด้านการเงิน และมีมุมมองที่กว้างไกลในการสรรหารูปแบบใหม่ ๆ ของที่อยู่อาศัยมานำเสนอกับลูกค้า รวมทั้งดึงเทคโนโลยีการก่อสร้างเข้ามาช่วยร่นเวลาในการก่อสร้างด้วย

อนันต์ก็ได้เตรียมเปิดฉากสู้รบด้วยการเข้าไประดมทุนในตลาดหลักทรัพย์ ตั้งแต่ปี 2532 และพยายามหาวิธีการลดต้นทุนการก่อสร้างเพื่อแข่งขันทางด้านราคาให้ได้ เช่นการเข้าไปร่วมกับทางบริษัทก่อสร้างของญี่ปุ่นเพื่อนำระบบฟรีแฟบมาใช้ รวมทั้งการไปร่วมทุนกับกลุ่มอื่น ๆ ขยายพันธมิตรกับกลุ่มอื่นมากขึ้นในปี 2531-2536 นั้นได้มีการขยายบริษัทเครือข่ายเป็นบริษัทลูก และบริษัทลูกขยายเป็นบริษัทหลาน ไม่ต่ำกว่า 15 บริษัท (อ่านรายละเอียดในล้อมกรอบเรื่อง "คนเราไม่ได้เก่งไปทุกอย่าง")

ทางด้านกลยุทธ์ทางด้านการเงินเป็นที่รู้กันว่ากุนซือที่คอยวางแผนทางด้านการเงินที่สำคัญคนหนึ่งก็คือ ดร.โอฬาร ไชยประวัติ ที่นั่งเป็นกรรมการของบริษัทแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ด้วย

จากปี 2526 ถึงปี 2535 แลนด์แอนด์เฮ้าส์มีการเพิ่มทุนทั้งหมด 13 ครั้งจากเงินทุนจดทะเบียนเพียง 5 ล้านบาท เพิ่มขึ้นถึง 5,000 ล้านบาทชำระแล้ว 1,500 ล้านบาท การบริหารทางด้านการเงินที่สำคัญคือการออกตราสารทางการเงิน 2 ประเภทคือออกหุ้นกู้แปลงสภาพจำนวน 1,500 ล้านบาทระยะเวลา 10 ปี อัตราดอกเบี้ย 5.5% ขายและจดทะเบียนในประเทศยุโรป ขณะเดียวกันก็มีการออกหุ้นกู้ควบวอร์แรนต์จำนวน 2,000 ล้านบาทด้วย จากยุทธวิธีดังกล่าวทำให้ภาวะดอกเบี้ยที่บริษัทต้องแบกรับจะตกอยู่ประมาณ 7-8% ซึ่งนับว่าต่ำมาก ถ้าจะเทียบกับบริษัทพัฒนาที่ดินอื่น ๆ และสัดส่วนหนี้สินต่อทุนมีอัตราเพียง 1 ต่อ 1 เท่านั้น

ในตัวของสินค้าเองอนันต์ได้พยายามปรับปรุงรูปแบบตลอดเวลาเพื่อให้สอดคล้องกับภาวะตลาดและอำนาจซื้อของคนที่ลดลงเช่นกัน โดยมีนโยบายที่จะจัดสรรที่ดินเปล่าขายมากขึ้นเพื่อรองรับกลุ่มคนที่มีเงินไม่พอที่จะซื้อบ้านพร้อมที่ดิน มาซื้อที่ดินเก็บไว้อย่างเดียวก่อน ค่อยสร้างบ้านทีหลัง โดยเริ่มที่บ้านชลลดา รามอินทรา และมัณฑนา-ศรีนครินทร์ พอต้นปี 2535 แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ก็เพิ่มความสำคัญของแบบบ้านยิ่งขึ้น จากที่เคยมีให้เลือกประมาณ 20-30 แบบ ก็ปรับปรุงแบบให้มีลูกเล่นที่สวยงามทันสมัยและเน้นในแง่ของภูมิสถาปัตย์มากขึ้น โดยดึงเอาธรรมชาติเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของที่อยู่อาศัย ในบรรยากาศของสวนกลางบ้านโดยเริ่มที่โครงการนันทวันปิ่นเกล้า

พร้อม ๆ กันนั้นก็เริ่มบุกตลาดทาวเฮ้าส์จับกลุ่มลูกค้าผู้มีรายได้ปานกลาง ขึ้นเป็นครั้งแรกในเดือนกันยายน 2535 โครงการบ้านปาริชาติของแลนด์ฯ บนถนนสาย 345 ปทุมธานีสร้างเป็นทาวน์เฮ้าส์เกือบ 1,000 หน่วยราคาตั้งแต่ 8.8 แสนบาทขึ้นไป หลังจากนั้นก็มาสร้างทาวเฮ้าส์โครงการบุศรินทร์-บางบัวทอง ราคา 1-7 ล้านบาท และบุศรินทร์-รังสิตราคา 8.5 แสน-1.8 ล้านบาท ส่วนในปี 2536 มีแผนที่จะสร้างทาวเฮ้าส์ในระดับราคานี้ต่ออีกประมาณ 4 โครงการ

ที่ผ่านมาอนันต์ไม่ได้ให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ของการลด แลก แจก แถม หรือยืดเงินดาวน์ อย่างเช่น กลุ่มอื่น ๆ กระทำกัน ระดับเงินดาวน์ของบริษัทยังอยู่ระหว่าง 30%-40% โดยตลอด แต่เมื่อประมาณเดือนพฤษภาคม 2536 ก็ได้เอามาใช้บ้างเหมือนกันที่โครงการหมู่บ้านชัยพฤกษ์รามอินทรา โดยลดราคาที่ดินจากตารางวาละ 29,000 บาทเหลือเพียง 26,500 บาทเท่านั้น โดยในโครงการนี้จะมีการแถมเครื่องปรับอากาศให้ด้วย

และในเดือนมิถุนายน 2536 บ้านบุศรินทร์ที่ปิ่นเกล้าในช่วงระยะแรกนั้นเริ่มขายที่ 889,000 บาทหลังจากนั้นจะปรับสูงขึ้นเป็น 9 แสนบาท

ทั้งกลยุทธ์ทางด้านราคาที่ลดลง รูปแบบบ้านที่สวยงามจูงใจผู้ซื้อ และโลเกชั่นที่ดี การหว่านงบโฆษณาที่มากขึ้นจากเดิมเพียงไม่ถึง 1 เปอร์เซ็นต์ของการขายเพิ่มเป็น 2-3% นั้น ส่งผลให้ภาวะการช่วงชิงตลาดอย่างหนักหนาสาหัสสากรรจ์นั้นไม่ส่งผลกระทบต่อแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ เพราะในปี 2535ได้เปิดขายถึง 16 โครงการ เพิ่มขึ้นจากปี 2534 อีก 4 โครงการ รายได้จากการขายในปี 2534 ประมาณ 2,441 ล้านบาท และเพิ่มขึ้นเกือบเท่าตัวในปี 2535 คือ 4,054 ล้านบาท แต่กว่าจะทำยอดขายได้ตัวเลขนี้อนันต์ก็ยอมรับว่าทีมงานเหนื่อยมากเป็นพิเศษเช่นกัน

นอกจากการพัฒนาตัวสินค้าสิ่งหนึ่งที่ทำให้แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ยังคงความยิ่งใหญ่อยู่ได้ในทุกสถานการณ์ก็คือ การบริการและการจัดระเบียบชุมชนหลังการขาย ข่าวคราวของหมู่บ้านจัดสรรหลายแห่งที่ถูกเจ้าลูกบ้านลุกฮือขึ้นมาถือป้ายประท้วง ไม่ว่าโครงการเล็กโครงการใหญ่สร้างความหวาดเสียวให้แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์เหมือนกัน ผู้บริหารคนหนึ่งเล่าให้ผู้จัดการฟังว่า

"หลังการเกิดม็อบเศรษฐีในหมู่บ้านหนึ่งเมื่อเร็ว ๆ นี้ ระดับผู้บริหารงานโครงการของบริษัทได้เชิญอาจารย์ท่านหนึ่งจากคณะพาณิชย์ศาสตร์การบัญชีมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ มาวิเคราะห์ให้ฟังว่าเกิดขึ้นได้อย่างไร และจะป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นกับแลนด์แอนด์เฮ้าส์อย่างไร"

ซึ่งข้อสรุปที่ได้ก็คือขาดการสื่อสารที่ดีระหว่างเจ้าของโครงการกับลูกบ้านและความล่าช้าในการแก้ไขปัญหา ซึ่งอนันต์ให้ความสำคัญพิเศษในเรื่องนี้ โดยจะมีฝ่ายพัฒนาโครงการแยกออกมาต่างหากจากเดิมที่เคยฝากงานไว้กับผู้จัดการโครงการที่ประจำแต่ละไซท์งาน ทุกโครงการเมื่อสร้างเสร็จ จะมีการวางระบบค่าใช้จ่ายที่จะต้องเกิดขึ้นรวมทั้งจัดหาคณะกรรมการหมู่บ้านให้ โดยมีคนของบริษัทเข้าร่วมเป็นที่ปรึกษาคณะกรรมการในระยะแรกก่อนทุกครั้ง และทุกวันนี้ผู้ซื้อโครงการของแลนด์แอนด์เฮ้าส์จะต้องซื้อตั๋วสัญญาใช้เงินกับสถาบันการเงินเป็นวงเงินประมาณ 50,000 บาทขึ้นไป โดยทางกรรมการหมู่บ้านจะเป็นคนได้รับอัตราดอกเบี้ยมาเสียค่าใช้จ่ายในการดูแลทรัพย์สินส่วนกลางและเมื่อครบ 5 ปีแล้วเงินต้นก็จะถูกถอนมาคืนลูกค้า หลังจากนั้นอาจจะมีการเรียกเก็บเงินค่าใช้จ่ายเป็นรายปี หรือขึ้นกับคณะกรรมการหมู่บ้านว่าจะจัดการต่อไปอย่างไรวิธีการนี้แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ได้นำมาใช้แล้วประมาณ 3 ปีและคาดว่าจะมีประสิทธิภาพกว่าการเรียกเก็บเงินรายปีอย่างที่เคยทำมาก่อนหน้านี้

ในขณะเดียวกันก็จะมี "วารสารชายคา" ราย 2 เดือนออกมาเป็นสื่อให้กับลูกบ้านทั่วไป และมีสารชื่อ "ข่าวแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์" ส่งให้ลูกค้าที่อยู่ในระหว่างจองบ้านด้วยเพื่อให้ทราบความคืบหน้าในแต่ละช่วงเวลาด้วย

วิธีการดังกล่าวต่าง ๆ เหล่านี้ถูกวางไว้อย่างมีระบบและปฏิบัติต่อเนื่องมานานแล้วหลายปี

วันนี้ บริษัทกำลังดำเนินโครงการทั้งหมดประมาณ 19 โครงการพร้อม ๆ กัน มีผู้รับเหมาประจำประมาณ 50-60 ราย แบ่งการควบคุมการก่อสร้างออกเป็น 7 กลุ่มมีผู้จัดการคุมงาน 7 คน แต่ละกลุ่มจะมีคนประมาณ 30-40 คน ดูแลงานประมาณ 2-3 โครงการ ลักษณะของโครงการสร้างการบริหารในแต่ละกลุ่มเหมือนบริษัทย่อย 7 บริษัท การทำงานจะแยกเป็นอิสระออกจากกัน โดยจะมีหน่วยงานกลางเป็นกำหนดราคากลางไว้ให้ และแต่ละกลุ่มต้องแข่งกันทำยอดขายด้วย

แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์มีแผนการที่จะขยายไซท์งานเพิ่มขึ้นทุก ๆ ปี ๆ ละประมาณ 4-5 ไซท์งาน การบริหารงานก่อสร้างพร้อม ๆ กันจำนวนมากเหล่านี้อนันต์บอกว่าเป็นศิลปอย่างหนึ่งเพราะต้องให้โครงการดำเนินไปได้ไม่ติดขัด เสร็จทันตามเวลาที่กำหนดไว้ รวมทั้งต้องจัดระบบแคสโฟว์ให้พอดีด้วย

ความจำเป็นที่ต้องเร่งขยายงานตลอดเวลานั้นเป็นเพราะว่า หากมองลึกลงไปยังส่วนแบ่งตลาดจริงๆ ที่แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ครอบครองอยู่นั้นนับว่าน้อยมาก บ้านเดี่ยวที่มีการผลิตทั้งตลาดปีละประมาณ 3-4 หมื่นหน่วยนั้น บริษัทสามารถมีส่วนแบ่งตลาดเพียง 5% เท่านั้น ส่วนทาวเฮ้าส์เพิ่มขึ้นประมาณ 4-5 หมื่นหน่วยต่อปี เพิ่งมีส่วนแบ่งตลาดไปเพียง 3% ส่วนคอนโดมิเนียมซึ่งมีการสร้างปีละประมาณ 3 หมื่นหน่วยนั้น แลนด์แอนด์เฮ้าส์เพิ่งเข้าไปมีส่วนแบ่งตลาดเพียง 1% เท่านั้น

"สิ่งที่ผมตั้งเป้าหมายไว้ให้แลนด์แอนด์เฮ้าส์คือ ความหวังของการที่จะเข้าไปมีส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้นเป็น 8% ของทุกประเภท ซึ่งเรามีโอกาสอีกมากที่จะเข้าไปทำตลาดตรงนั้น แต่ความจริงที่เกิดขึ้นอยู่ตอนนี้ก็คือ การจะทำให้เพิ่มขึ้น 1% นั้นเหนื่อยมาก แต่เราจะทำให้ได้ภายใน 5 ปีนี้ ซึ่งจะทำให้ยอดขายและกำไรเพิ่มขึ้นไปอีกเท่าตัว" อนันต์กล่าวถึงความฝันของเขาให้ฟัง

แต่นับวันธุรกิจการสร้างบ้านขายนั้นเป็นเรื่องยากลำบากขึ้นทุกทีเพราะทุกสิ่งทุกอย่างมันสามารถเลียนแบบได้หมด ไม่ว่าจะเป็นกลยุทธ์การตลาดที่พลิกแพลงแค่ไหน ทั้งเรื่องของราคา แบบบ้าน ในขณะเดียวกันผู้ประกอบการรายใหม่ ๆ ที่มีมันสมองและจินตนาการกว้างไกลมีสายป่านทางการเงินมั่นคงซึ่งสามารถฟันฝ่าอุปสรรคต่าง ๆ มาได้ ก็ยังยืนหยัด เป็นคู่แข่งบนถนนสายเรียบเอสเตทอีกหลายราย สิ่งเหล่านี้ยังเป็นคำถามต่อว่าแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์จะทำความฝันให้เป็นจริงได้หรือไม่และสามารถโตอย่างมีคุณภาพในระดับแนวหน้าไปอีกนานแค่ไหน ? แน่นอนอนันต์จะต้องคอยเป็นผู้ตอบคำถามเหล่านี้