*ขุนพลอาร์เอสเตรียมพร้อม เปิดปฏิบัติการHR หลังรีแบรนด์ หลังบ้านจัดทัพและอยู่กันอย่างไร?

*มือโปร-อินเตอร์-อินเทรนด์-เป็นมิตรและสร้างสรรค์ 5 Brand's character ที่คนอาร์เอสต้องมี

*แก้ปัญหาอย่างเร็ว เมื่อBuild ไม่ทัน จำเป็นต้อง Buy คัดหัวกะทิระดับผู้นำสร้างทีมเข้มแข็ง

*เป้าหมายเพื่อเป็นหนึ่ง "CEO" ต้องเข้าใจ จูงใจ และสื่อสาร เปิดกว้างพร้อมเรียนรู้

เมื่อทัพหน้าอย่าง "เฮียฮ้อ" สุรชัย เชษฐโชติศักดิ์ประกาศอย่างชัดเจนว่ากระบวนการรีแบรนดิ้งของบริษัทอาร์เอส โปรโมชั่น จำกัด (มหาชน) จะต้องปรับไปในทุกองคาพยพขององค์กร มิเพียงแต่โลโก้ที่จะสดใสขึ้นเท่านั้น กระบวนการคิดและการทำงานของขุนพลคนอาร์เอสก็จะต้องเปลี่ยนไปด้วย

จากการอยู่อย่างเรียบง่ายของครอบครัวเล็กๆ กลายเป็นจะต้องปรับการทำงานหลายกระบวนท่า ยิ่งเมื่อย้ายบ้านเข้าตลาดหลักทรัพย์ คนในจึงต้องมีระบบระเบียบมากตาม

5 Brand's character
แนวคิดปรับทัพหลัง

พรพรรณ เตชรุ่งชัยกุล รองกรรมการผู้จัดการ สำนักประธาน บริษัท อาร์เอส โปรโมชั่น จำกัด (มหาชน) กล่าวกับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ถึงกระบวนการปรับงานหลังบ้านของบริษัท หลังจากทัพหน้าประกาศรีแบรนดิ้งว่า เมื่อเป้าหมายขององค์กรชัดเจนแล้วคนภายในก็ต้องมีเป้าหมายเดียวกัน กล่าวคือ ขณะนี้เรื่องรีแบรนดิ้งของอาร์เอสเป็นเรื่องที่สำคัญ ดังนั้นก่อนที่จะทำการสื่อสารให้คนภายนอกรู้ พนักงานทุกคนจะต้องเข้าใจก่อนว่ารีแบรนด์คืออะไร มีเหตุผลใดที่ต้องทำ และลักษณะของแบรนด์ใหม่คืออะไร?

โดยทำความเข้าใจว่าการทำงานเพื่อตอบโจทย์ธุรกิจในเป้าหมายใหม่นั้น ในแต่ละหน้าที่ต้องทำอย่างไรบ้าง แน่นอนว่าพนักงานแต่ละคนมีพื้นฐานและประสบการณ์ที่แตกต่างกัน แต่สิ่งที่จะหล่อหลอมให้พวกเขาไปสู่เป้าหมายเดียวกับบริษัทได้นั้น จะต้องสร้างวัฒนธรรมในแบบเดียวกันให้ได้ ภายใต้ลักษณะแบรนด์ใหม่ของอาร์เอสเป็นอย่างไร? คนอาร์เอสก็ต้องมีลักษณะเช่นนั้น

"คาแรคเตอร์ลักษณะของคนมีทั้งหมด 3 เรื่อง และลักษณะของงานมี 2 เรื่อง"

สำหรับเรื่องงานของคนอาร์เอสจะต้องเป็นมืออาชีพ(Professional) และมีความเป็นสากล(Inrernational) ด้วยเหตุผลของโลกที่ไร้พรมแดนการทำงานจะต้องเป็นระบบ มีความเป็นมืออาชีพ รู้จริง พร้อมเรียนรู้ และค้นคว้าหาข้อมูล

ส่วนในเชิงของคน คือ 1.Friendly คนอาร์เอสจะต้องเป็นมิตรซึ่งเป็นคุณลักษณะที่จะต้องมีตั้งแต่ระดับสตาฟกระทั่งผู้บริหาร จุดประสงค์ของบริษัทคือต้องการเติบโตแต่เป็นกันเอง ทั้งในภาพของผู้บริหาร พนักงาน และองค์กร

2. Trendy เพราะสินค้าของอาร์เอสใช้เสพทางอารมณ์ ดังนั้นคนของบริษัทต้องนำสมัย

3. Creativity ความคิดสร้างสรรค์ จำเป็นมาก เพราะสินค้าดีๆ จะต้องเกิดด้วยความคิดสร้างสรรค์

พรพรรณ ยอมรับว่า ในวันนี้คนของอาร์เอสยังเป็นอย่างที่แบรนด์ต้องการไม่ได้ 100% อันเนื่องจากลักษณะเปลี่ยนถ่ายของคนในรุ่นเก่ามาสู่ยุคใหม่ยังมีช่องว่าง เพราะเดิมอาร์เอสเป็นองค์กรเล็กๆ ที่ไม่มีแบบแผนเท่าใดนัก แต่จากปี 2546 ที่เริ่มเข้าตลาดหลักทรัพย์ก็เร่งเสริมกำลังทัพ และเมื่อปลายปี 2548 ที่เริ่มคิดการรีแบรนด์ก็ก่อกระบวนการพัฒนาเรื่อยมา ซึ่งวันนี้จัดว่าลงตัวแล้ว ในส่วนขอบเขตของการทำงานที่สามารถตอบโจทย์ขององค์กรได้เป็นที่พอใจ 80%

"ต้องยอมรับว่าอาร์เอสมีทั้งคนรุ่นใหม่และรุ่นเก่า เพราะคนรุ่นใหม่เองตอนที่เราเลือกเข้ามาก็คิดว่าเขาน่าจะมี 5 ประการที่ต้องการ แต่เมื่อมาทำงานจริงๆ แล้ว เขาอาจจะนำมาใช้ได้ไม่ทั้งหมด เนื่องจากมีอุปสรรคในการทำงานบางอย่าง จนทำให้บางครั้งคุณสมบัติบางส่วนมีน้อย แต่อาร์เอสพยายามทำความเข้าใจพนักงานว่า ที่มีเป้าหมายการทำงานชัดเจน และมีระบบการจ่ายผลตอบแทนและการให้รางวัลที่ชัดเจนด้วย ใครที่รู้ว่าบริษัทไม่ใช่ทางที่เขาอยากเดินก็จากกันด้วยดี จะไม่สร้างบรรยากาศที่เป็นลบในองค์กร ทุกคนอยู่อย่างมีเป้าหมาย"

ผลัดกำลังคน
ปรับขบวนทำงาน

พรพรรณ อธิบายว่า นับจากอาร์เอสเป็นองค์กรมหาชน ทุกอย่างมีระบบมากขึ้น การวัดผลงานของพนักงานจากความรู้สึก ชอบ-ไม่ชอบ เห็นเป็นรูปธรรมที่ชัดเจนจากตัวเลข ดังนั้นเมื่อผ่านจุดที่คนมีการเปลี่ยนแปลงก็มีการ คิก-ออฟ คนออกบางส่วน

แต่สิ่งที่ดีก็คือผู้นำองค์กรลงมาสื่อสารทำความเข้าใจด้วยตัวเองหลายครั้ง จนพนักงานรู้สึกว่าวิธีการทำงานได้เปลี่ยนไป ความใกล้ชิดแนบแน่นกับนายจะมีน้อยลง และแต่ละคนจะมีหัวหน้าในสายงาน

"คนที่เขาปรับตัวได้ก็พยายามปรับ แต่ถ้าใครปรับไม่ได้ก็เปลี่ยนที่ทำงาน ซึ่งจริงๆ เราก็ให้โอกาส โดยในปลายปี 47 ก็มีความระส่ำระสาย มีความเคลื่อนไหวในองค์กรเยอะ เหมือนคนยังช็อค เพราะว่ามีการบริหารแบบใหม่เข้ามาที่คนรู้สึกว่า เขาถูกคุกคาม จากที่รู้สึกว่าเคยใกล้ชิดกับนาย แต่ตอนนี้ไม่มีแล้ว"

อาร์เอสจึงให้ความสำคัญกับผู้บริหารระดับกลางค่อนข้างมาก เพราะคนกลุ่มนี้จะทำหน้าที่รับสารจากส่วนบนและสื่อสารให้กับลูกน้องในองค์กรได้ดี การขับเคลื่อนไปข้างหน้าก็ดีตามไปด้วย

เมื่อแตกกิ่งธุรกิจบันเทิงออกมากว่า 8 สาขา งานของ HR จึงมากตาม แต่นั่นก็ไม่ใช่ปัญหา เพราะบทบาทเพื่อนคู่คิดของผู้บริหารที่มีเป้าหมายชัดเจนทำให้งานหลังบ้านง่ายขึ้น

"HR ทำงานมากขึ้นแน่ๆ แต่ว่าชัดเจนและลึกมากขึ้น เวลาลิงค์กับแต่ละธุรกิจ ก็ไม่เหมือนกัน คนในแต่ละธุรกิจก็ต้องหามาไม่เหมือนกัน เพราะจะต้องหาให้ตอบโจทย์ธุรกิจต่างกันในหลายส่วนเราเลือกใช้เอาท์ซอร์ส เข้ามาบริหารจัดการ ช่วยลดภาระเป็นสำคัญ การขยายธุรกิจออกไปจริงๆ แล้วช่วยลดจำนวนคนด้วยซ้ำ"

ถ้าเป็นเรื่องของทัพหน้าจะดูความจำเป็นทางธุรกิจจริง ๆ เท่านั้น เพราะถ้าจำเป็นจะต้องเพิ่มก็ต้องเพิ่ม แต่งานหลังบ้านต้องกระชับและเล็ก เพื่อประหยัดต้นทุนด้านคน และค่าใช้จ่ายต่างๆ ที่จะตามมาอันเกิดเนื่องจากคน

"อาร์เอสเลือกจะบริหารคนน้อยๆ และคัดคนที่มีกำลังและศักยภาพที่จะสูงเพื่อทำงานได้รอบตัวมากขึ้น ทำงานได้หลายอย่างเพราะประหยัดหลายๆ อย่างได้ด้วย"

เลือดใหม่อาร์เอส
ปลุกปั้นทุกวิธี

พรพรรณ กล่าวว่า กระบวนการสร้างคนของบริษัทต้องใช้เวลา แต่ด้วยว่าธุรกิจบันเทิงมีการเปลี่ยนแปลงค่อนข้างเร็ว ในบางครั้งต้องใช้ทางลัด เพราะสร้างคนไม่ทัน จึงจำเป็นต้องซื้อตัวหัวเรือใหญ่ เมื่อปี 2548 อาร์เอสซื้อตัวคนกว่า 80% ปี 2549 50% และปี 2549 เริ่มอยู่ตัวและคาดว่าจะน้อยลง

"ส่วนใหญ่บริษัทดึงคนระดับผู้บริหาร ซื้อหัวเพื่อมาสร้างทีมที่แข็งแรง ส่วนข้างล่างก็ต้องสร้างคนเพื่อพัฒนาให้เป็นทายาทต่อไป"

ดังนั้นคนที่จะเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของอาร์เอสจะต้องมีทัศนคติที่เปิดกว้าง มีความคิดเชิงบวก พร้อมเรียนรู้สิ่งใหม่ ซึ่งมักเป็นคุณสมบัติที่หาได้ยากในคนรุ่นเก่าที่สั่งสมประสบการณ์และมีแนวทางและอีโก้พร้อมทั้งปิดตัวเอง อย่างไรก็ตามหากจะหาประโยชน์จากคนรุ่นเก่าก็ยังมีอยู่หากดึงมาใช้ให้ถูกที่ถูกเวลา

"ทัศนคติเปิดกว้างและพร้อมเรียนรู้สำคัญมาก เพราะองค์กรและธุรกิจในทุกวันนี้เคลื่อนไหวเร็วมาก ถ้าเป็นคนปิด โอกาสที่จะพลาดก็สูงมากตามไปด้วย เราอยากสร้างบรรยากาศที่เถียงได้ เห็นต่างกันได้ ไม่เป็นไร แต่ว่าสุดท้ายเมื่อได้มติออกมาแล้วทุกคนก็ต้องกลับไปทำหน้าที่ของตัวเอง"

วิธีคัดหาเลือดใหม่ๆ ของอาร์เอสจะรุกเข้าในสถาบันการศึกษาชั้นนำ เฟ้นหาครีเอทีฟไฟแรง ด้วยโครงการ Young Creative และ Campus Recruit ในสาขาอื่นๆ เพื่อเก็บข้อมูลเข้าฐานของบริษัท

ดึงดูดคนโดยการให้ค่าตอบแทนที่เหมาะสม และไม่น้อยกว่าอุตสาหกรรม พร้อมทั้งวางแผนการเติบโตในสายอาชีพไว้อย่างมั่นคง พนักงานสามารถรู้ได้ว่าเขาอยู่ส่วนใดของบริษัท และสามารถถึงเป้าหมายได้อย่างไร

จึงไม่น่าแปลกใจว่าอาร์เอสเตรียมพร้อมสำหรับการแข่งขันทางธุรกิจ และเก็บกวาดหลังบ้านด้วยการปรับโครงสร้างเงินเดือนขนานใหญ่ตั้งแต่ปี 2547 เป็นหนึ่งในเครื่องมือดึงกำลังคนให้อยู่ได้นานท่ามกลางสภาวะธุรกิจที่มีการเปลี่ยนแปลง

กระนั้นอัตราเข้า-ออกบริษัทของพนักงานยังไม่คงที่ และจัดว่าอยู่ในสัดส่วนที่ยังสูงถือว่ายังไม่บรรลุ KPI ของ HRไม่เป็นอย่างที่คาดหวังเท่าที่ควร แต่ส่วนหนึ่งอาจจะเพราะธุรกิจปรับเปลี่ยน และเดินค่อนข้างเร็ว อย่างไรก็ตามสัดส่วนในระดับผู้บริหารระดับสูงและระดับกลางค่อนข้างอยู่ตัว และมีทิศทางการเดินที่ค่อนข้างชัดเจน

บริหารแผงบน
มุ่งเป็นที่หนึ่ง

เป้าหมายของการบริหารคนของอาร์เอสในวันนี้และทิศที่จะเดินต่อไป หัวหอกงานบริหารคนกล่าวว่า หากเอาหลักการรีแบรนด์มาจับ สิ่งที่มุ่งหวังจากคนอาร์เอสก็คือความเข้าใจในลักษณะแบรนด์ 5 ประการ และพยายามพัฒนาตัวเองไปในทิศทางของแบรนด์ โดยเฉพาะผู้บริหารแผงบนหรือผู้บริหารระดับสูง ต้องหล่อหลอมสร้างความเข้าใจ และทำให้องค์กรเดินไปในทิศทางเดียวกัน

สำหรับในฟากเป้าหมายของธุรกิจ อาร์เอสต้องการให้คนอยู่ในสถานะที่แข่งขันได้ในอุตสาหกรรมเดียวกัน ซึ่งหมายถึงว่าพวกเขาต้องทำงานได้ตามเป้าหมายที่วางเอาไว้

ซึ่งเมื่อปีที่ผ่านมาอาร์เอสได้ผลประกอบการที่ได้กำไรเป็นปีแรกนับจากเข้าตลาด อย่างไรก็ตามการที่ทำดีได้แค่ปีเดียวบอกว่าเจ๋งไม่ได้

"เมื่อเป็นที่หนึ่งแล้ว ก็ต้องรักษาตำแหน่งที่หนึ่งด้วย และความเป็นผู้ชนะให้ต่อเนื่อง ปี 2549 ในแง่ของผลประกอบการมีผลกำไรเป็นครั้งแรก จ่ายปันผลได้และต้องมีอัตราเติบโตต่อเนื่องอย่างไรก็ตามต้องรอดูผลอีก 3-5 ปี"

พรพรรณ บอกว่า สิ่งที่ยากที่สุดคือทำให้ผู้บริหารระดับสูงทั้งแผงคิดในแนวทางเดียวกัน พูดเรื่องเดียวกัน มีวุฒิภาวะไปด้วยกัน แผงที่รองจากCEOทั้งหมดจะต้องสอดประสานไปด้วยกันในหน้าที่ของตัวเอง จึงจะจัดการต่อลงมาที่ลูกน้องทั้งหมด

และผู้บริหารทุกคนจะต้องเป็น HR Manager และเข้าใจบทบาทของการบริหารงานบุคคลด้วยเช่นกัน ขณะที่ตัวHR เป็นเพื่อนคู่คิด ให้คำแนะนำ ผู้บริหารเปิดกว้าง และยอมรับสิ่งใหม่ และให้ความร่วมมือ ต่างคนต่างทำหน้าที่ ทำให้ชีวิตของแต่ละคนง่ายขึ้น...