๐ จะแก้ไขอย่างไรเมื่อชื่อเสียงที่เคย “ดี” กลับ “เสีย”?

๐ “เดนนิส แอล. วิลค๊อกซ์” ปรมาจารย์ด้านประชาสัมพันธ์ระดับโลกบินตรง ชี้แสงสว่างสู่ทางออกที่ปลายอุโมงค์

๐ เรียนรู้กลยุทธ์บริหารความเสี่ยงชื่อเสียอย่างได้ผล ในยุคสื่อสารไร้สาย ข่าวร้ายแพร่กระจายเร็วพอๆ กับเชื้อไวรัส

๐ เปิดประสบการณ์จาก “เอ็กโก้” แก้ปัญหาแบบเหนือชั้น ด้าน “ที่ปรึกษาต่างชาติ” สรุปนิสัยคนไทยเหมาะสร้างแบรนด์ไทยด้วยหลักพอเพียง

ในวงจรธุรกิจ ยิ่งนิ่งเฉยความเสี่ยงกลับวิ่งเข้ามาหาอย่างจัง ครั้นจะหยุดหายใจหายคอกลับถูกไล่บี้ ยิ่งกว่านั้น ความเสี่ยงของชื่อเสียงเป็นอีกปัจจัยที่ยากจะควบคุม ผู้บริหารจึงต้องเสาะหากลวิธีอยู่รอด “B-SCHOOL” ฉบับนี้ จึงขอนำเสนอการบริหารชื่อเสียงโดยปรมาจารย์ระดับโลกด้านการประชาสัมพันธ์ ด้วยกลยุทธ์ที่ทันยุคทันสมัย

๐ กลยุทธ์เด็ดบริหารความเสี่ยง
ยุคสื่อสารไร้สาย ข่าวร้ายติดจรวด

ดร.เดนนิส แอล. วิลค๊อกซ์ นักประชาสัมพันธ์เจ้าของตำราประชาสัมพันธ์ที่เป็นต้นแบบการสอนด้านนิเทศศาสตร์ ผู้เขียนหนังสือ Public Relations Strategies and Tactics กล่าวถึง การบริหารชื่อเสียงในปัจจุบัน ท่ามกลางสภาวะการเปลี่ยนแปลงอันรวดเร็วของปัจจัยที่ยากจะควบคุม ไม่ว่าจะเป็น ปัจจัยทางการเมือง ปัจจัยทางเศรษฐกิจ ฯลฯ

วิลค๊อกซ์ เสนอกลยุทธ์สื่อสารสำคัญไว้ 2 ลักษณะ กลยุทธ์แรก คือ กลยุทธ์ป้องกัน ด้วยการกล่าวปฏิเสธต่อเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเนื่องจากไม่ใช่วิกฤตหรือปัญหารุนแรง กลยุทธ์นี้ต้องมีการดำเนินการอย่างรวดเร็วเพื่อสร้างความเชื่อมั่นให้กับสังคมเพราะขณะนี้ผู้บริโภคสามารถรับรู้ข่าวสารได้อย่างรวดเร็วทางสื่ออินเทอร์เน็ต ซึ่งหากบริษัทหรือองค์กรปล่อยเรื่องนั้นไว้นานสื่อมวลชนอาจตีความในแง่ต่างๆ ที่บิดเบือนจากความเป็นจริงไปได้

กลยุทธ์ต่อมา คือ การบริหารโดยยอมรับต่อเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น พร้อมกับจัดการปัญหาต่างๆ อย่างเร่งด่วนเพื่อมุ่งช่วยเหลือผู้ที่ได้รับผลกระทบและแก้ปัญหาเพื่อลดผลกระทบอันอาจจะเกิดขึ้นต่อองค์กร ตัวอย่างเช่น สายการบินแห่งหนึ่งในสหรัฐอเมริกาไม่สามารถบินได้ตามเวลาที่กำหนดเนื่องจากมีพายุหิมะอย่างหนัก บริษัทได้ออกมายอมรับและจ้างทีมงานเฉพาะกิจกว่า 100 คน เพื่อให้ข้อมูลกับผู้โดยสารที่ค้างในสนามบิน ตลอดจนญาติของผู้โดยสารที่โทรศัพท์มาสอบถามข้อมูล

วิลค๊อกซ์ กล่าวเสริมถึงแนวทางการฟื้นฟูชื่อเสียงว่า สามารถดำเนินการได้หลายวิธี อาทิ วิธีการตอบโต้กลับไปยังผู้กล่าวหาในทันที ซึ่งการตอบโต้กลับทันทีเป็นอีกบทบาทเพื่อรักษาชื่อเสียงแต่ต้องมีข้อมูลมายืนยันความบริสุทธิ์อย่างชัดเจน หรือวิธีปฏิเสธปัญหาที่เกิดขึ้น เนื่องจากองค์กรพิจารณาแล้วเห็นว่าไม่ใช่ปัญหาใหญ่หรือไม่ใช่วิกฤต ควรมีการแถลงข่าวพร้อมทั้งหาเหตุผลสนับสนุน ตลอดจนนำผลงานที่ดีในอดีตมาเสนอและแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างรอบคอบเพื่อป้องกันปัญหาอื่นๆ ที่อาจเกิดขึ้นตามมาภายหลัง หรือวิธีแสดงความรับผิดชอบต่อทุกผลกระทบและความเสียหายที่เกิดขึ้นทั้งหมด โดยอำนวยความสะดวกต่อผู้ที่ได้รับผลกระทบอย่างรวดเร็ว

ทั้งนี้ การประเมินผลชื่อเสียงควรมีแนวทางสำคัญ ดังนี้ 1.การประเมินผลโดยใช้เครื่องมือชี้วัด (Scoreboard approach) 2.การประเมินผลเชิงปริมาณและคุณภาพของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กรในด้านต่างๆ และ3.การประเมินผลเชิงแบบสำรวจ โดยร่วมกับสื่อมวลชน และองค์กรภายนอกให้จัดทำแบบสำรวจด้านชื่อเสียงขององค์กร เช่น การจัดอันดับองค์กรยอดนิยมของนิตยสารฟอร์จูน

วิลค๊อกซ์ ย้ำถึงการรักษาและดูแลชื่อเสียงขององค์กรหรือแบรนด์ว่า วิธีการที่ดีต้องให้ความสำคัญกับการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม หรือ CSR (Corporate Social Responsibility) ควบคู่กับความมีจริยธรรมและบรรษัทภิบาล เพื่อให้ความสำคัญต่อสิทธิมนุษยชนและรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม รวมถึงบทบาทหน้าที่ต่อสังคม จึงมีความจำเป็นที่หลายองค์กรต้องพิจารณาเรื่องต่างๆ เหล่านี้อย่างถี่ถ้วนและระมัดระวัง ซึ่งการทำ CSR ควรดูให้พอเหมาะกับทุนขององค์กร ตลอดจนนำความรู้ที่มีในองค์กรถ่ายทอดให้กับสังคม

๐ “เอ็กโก” พลิกภาพผู้ร้าย
สร้างความต่าง CSR

วุฒิชัย สิทธิปรีดานันท์ ผู้จัดการฝ่ายสื่อสารองค์กร บริษัท ผลิตไฟฟ้า จำกัด (มหาชน) หรือ เอ็กโก เล่าว่า ธุรกิจโรงงานผลิตไฟฟ้าส่วนมากจะมีภาพลักษณ์ที่ทำลายสภาพแวดล้อม ซึ่งบริษัทตระหนักอย่างมาก จึงเชื่อว่าการสร้างการยอมรับของสังคมต้องเริ่มจากความแตกต่างของภาพลักษณ์องค์กร เพื่อไม่ให้ถูกเหมารวมกับบริษัทอื่นหากมีการทำงานที่ผิดพลาด ซึ่งหลายองค์กรสร้างกลยุทธ์การทำงานเพื่อสังคม หรือ CSR (Corporate Social Responsibility) ด้วยการปลูกป่าและส่งเสริมการศึกษา แต่บริษัทกลับเลือกที่จะอนุรักษณ์แหล่งต้นน้ำบนดอยอินทนนท์ซึ่งเป็นต้นน้ำของแม่น้ำปิงที่หล่อเลี้ยงสังคมไทยเรื่อยมา

แรกเริ่มต้องทำความเข้าใจอย่างมากกับผู้บริหารเนื่องจากเป็นการทำงานที่ไกลตัวจากการประกอบธุรกิจโดยพยายามอธิบายว่า ถึงแม้ว่าโรงงานผลิตกระแสไฟฟ้าของบริษัทอยู่ที่จังหวัดระยอง แต่การทำนุบำรุงรักษาต้นน้ำทางเหนือย่อมเป็นเรื่องสำคัญและไม่ค่อยมีใครให้ความสนใจ จนเป็นผลให้ผู้บริหารตระหนักถึงความคิดของCSR ที่แตกต่าง ซึ่งหลังจากทำโครงการมากว่า 10 ปี สามารสร้างความเชื่อมั่นให้กับประชาชนในพื้นที่รอบโรงผลิตไฟฟ้า โดยพาไปศึกษาการทำงานของบริษัทให้เกิดความเชื่อมั่นในการทำงาน

วุฒิชัย เล่าอีกว่า บริษัทเคยประสบปัญหาเรื่องความเชื่อมั่นเมื่อตั้งโรงงานผลิตไฟฟ้าแห่งใหม่ เพราะมีการต่อต้านจากชาวบ้านอย่างหนัก บริษัทใช้วิธีส่งพนักงานสื่อสารองค์กรลงพื้นที่เพื่อตรวจสอบความกังวลของคนพื้นที่ พบว่าส่วนมากเป็นเกษตรกรที่เป็นห่วงเรื่องน้ำเสีย และหลังจากการเจรจาไม่สำเร็จ บริษัทจึงพาชาวบ้านไปศึกษาการพัฒนาแหล่งต้นน้ำที่ทำอยู่ เพื่อทำความเข้าใจและให้ความรู้แก่ชาวบ้าน ทำให้ชาวบ้านมีความเชื่อมั่นในบริษัทว่า กิจกรรมของบริษัทไม่ส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและยอมให้บริษัทตั้งโรงงานในเขตชุมชน

“การที่จะพัฒนาเพื่อก้าวไปสู่อนาคต องค์กรต้องรู้ถึงอุปสรรคที่จะสร้างความเสื่อมเสียและความเชื่อมั่นให้กับหน่วยงาน ซึ่งผู้บริหารต้องมีการวางแผนเพื่อรองรับความเสี่ยงตั้งแต่แรกของการวางแผนงาน และต้องสร้างความเชื่อมั่นให้ภาครัฐ และมีส่วนร่วมในการร่างกฏหมายภาคธุรกิจ” วุฒิชัย แนะแนวทาง

๐ นิสัยคนไทยไม่ชอบแข่ง
เหมาะสร้างแบรนด์แบบพอเพียง

อเล็กซ์ กอสลาร์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท กอสลาร์ แอนด์ แอสโซซิเอตส์ จำกัด แนะนำว่า การสร้างแบรนด์ขององค์กรไทยควรยึดหลัก “เศรษฐกิจพอเพียง” เนื่องจากอุปนิสัยของคนไทยไม่ชอบแข่งขันส่งผลให้การบริหารตามแบบตะวันตกที่เน้นแข่งขันเอาชนะทุกวิถีทางใช้ไม่ได้กับวัฒนธรรมองค์กรของไทย

หลักการบริหารนี้จะช่วยให้ผู้บริหารมีกรอบแนวคิดเพื่อจะคิดก่อนทำ เนื่องจากที่ผ่านมาอุปนิสัยการบริหารงานของคนไทยเป็นแบบนุ่มๆ ทำให้ไม่สามารถกำหนดเงื่อนไขการต่อรองทางธุรกิจกับชาวต่างชาติอย่างรัดกุม อย่างไรก็ตาม ปัจจัยสำคัญเพื่อสร้างแบรนด์อย่างพอเพียง บริษัทต้องมีความแตกต่างและกล้าที่จะคิดค้นผลิตสินค้าใหม่ๆ เพื่อสนองต่อกลุ่มเป้าหมายอยู่เสมอ

แต่การบริหารแบรนด์อย่างพอเพียงเหมาะกับสินค้าเฉพาะบางประเภท เช่น ผลิตภัณฑ์ที่ทำจากสมุนไพรสามารถสร้างแบรนด์ระดับโลกได้อย่างดีเนื่องจากประเทศไทยมีวัตถุดิบสมุนไพรที่อุดมสมบูรณ์ ตรงข้ามกับหลายประเทศที่ไม่มีวัตถุดิบดังกล่าว ตลอดจนภูมิปัญญาดั้งเดิมที่สืบทอดต่อกันมาเป็นผลให้ไม่ต้องใช้การบริหารด้วยการแข่งขันที่รุนแรงเหมือนสินค้าอื่นๆ ซึ่งธุรกิจอาหารและบริการต่างก็เป็นที่น่าจับตาว่าจะสามารถนำหลักนี้มาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพหากผู้บริหารมีความเข้าใจตลาดและตัวตนของแบรนด์

สำหรับการใช้ชื่อสินค้าหรือบริการที่อยากจะขยายการลงทุนไปต่างประเทศโดยใช้หลักบริหารแบบพอเพียง ควรคำนึงถึงการตั้งชื่อแบรนด์ที่สื่อสารกับผู้บริโภคท้องถิ่นให้เข้าใจได้ทันที ซึ่งการใช้ชื่อแบรนด์แบบไทยแท้จะส่งผลต่อผู้ซื้อสินค้าในท้องถิ่นนั้น ทำให้เกิดความลังเลที่จะซื้อสินค้าและจดจำชื่อแบรนด์ได้ยาก

กอสลาร์ เล่าถึงการจัดการความเสี่ยงของชื่อเสียงหลังจากเกิดปัญหา ผู้ประกอบการต้องนึกถึงผู้บริโภคเป็นหลักและต้องมีความซื่อสัตย์รับผิดต่อข้อผิดพลาดต่อสังคม ตัวอย่างเช่น บริษัทยาไทลินอล ในสหรัฐอเมริกาซึ่งมีชื่อเสียงโด่งดัง เคยประสบปัญหาเสียชื่ออย่างรุนแรง แต่สามารถรีแบรนด์ดิ้งสร้างความเชื่อมั่นต่อผู้บริโภคโดยใช้เวลาไม่ถึงปีในการปฏิบัติ บริษัทเริ่มจากเก็บยาในท้องตลาดคืนโดยเร็วและกลับมาปรับปรุงบรรจุภัณฑ์ให้ไม่สามารถเปิดได้ก่อนถึงมือผู้บริโภค ตลอดจนเปลี่ยนรูปแบบเม็ดยาจากแคปซูลมาเป็นเม็ดยาในปัจจุบัน เพื่อไม่ให้ผู้ไม่หวังดีสามารถใส่สารแปลกปลอมปนเปื้อนกับยา หลังจากปรับปรุงผลิตภัณฑ์สามารถสร้างความเชื่อมั่นให้ผู้บริโภค และขั้นตอนสุดท้ายคือการโฆษณาประชาสัมพันธ์

อย่างไรก็ตาม กอสลาร์ เตือนว่า แบรนด์มีอายุขัยสามารถเปลี่ยนแปลงไปตามสภาวะทางเศรษฐกิจและสังคมได้ โดยความมีชื่อเสียงเกิดขึ้นจากการรับรู้คุณค่าของแบรนด์นั้นๆ และเมื่อใดก็ตามที่ค่านิยมทางสังคมมีการเปลี่ยนแปลง ชื่อเสียงของแบรนด์ย่อมจะมีการเปลี่ยนแปลงไปด้วย ซึ่งการบริหารชื่อเสียง (Brand Reputation) ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของสังคมและเศรษฐกิจ สิ่งสำคัญที่สุดในการสร้างชื่อเสียง คือ การสร้างความน่าเชื่อถือ (Trust) และศรัทธา (Belief) โดยจะเกิดขึ้นได้ต้องเกิดจากประสบการณ์ร่วมกับแบรนด์หรือจากคำแนะนำ และการรับรู้ผ่านสื่อต่างๆ

“การสร้างแบรนด์ ผู้พัฒนาควรต้องถามตนเองก่อนว่าต้องการสร้างด้วยหัวใจอยากพัฒนาหรืออยากได้เงินอย่างเดียว ขณะนี้มีหลายองค์กรไทยที่ขายแบรนด์ของตนเองให้กับบริษัทต่างชาติซึ่งเป็นความคิดที่ผิดมากๆเนื่องจากกว่าจะสร้างแบรนด์มาได้ต้องใช้เวลาหล่อหลอมความเป็นตัวเราใส่ไปในแบรนด์ โดยในการทำธุรกิจระดับโลก น้อยมากที่จะขายแบรนด์ตนเองถ้าหากไม่มีความจำเป็น เพราะฉะนั้น หนทางพัฒนาที่ยั่งยืนจึงไม่ควรขายแบรนด์แต่ควรพัฒนา ขอเพียงมีความอดทนและตั้งใจ” กอสลาร์ สรุปในตอนท้าย

๐ อุดรูรั่วความเสี่ยง

ทางตันของการสร้างชื่อเสียงเกิดจากพนักงานไม่รู้ว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นเกี่ยวข้องกับตนหรือคิดว่ายังไม่กระทบ ตลอดจนไม่สามารถจับต้องได้กับความเสี่ยงเนื่องจากเป็นเพียงแค่ความรู้สึก ประเมินเป็นรูปธรรมไม่ได้ แต่สิ่งที่ยากกว่านั้น การรับรู้การเปลี่ยนแปลงและไม่รู้วิธีการแก้ไข ในขณะเดียวกัน ผู้บริหารปฏิเสธการเปลี่ยนแปลงและไม่ยอมแก้ไขจนทำให้ปัญหาเหล่านั้นกลายเป็นปัญหาใหญ่

สำหรับการแก้ไข ต้องกำหนดความเป็นไปได้ของปัญหาและประเมินว่ามีโอกาสเกิดขึ้นมากน้อยเพียงไรและหากเกิดขึ้นจะได้รับผลกระทบรุนแรงขนาดไหน ซึ่งหากปัญหานั้นเกิดขึ้นต้องมีแผนรองรับกับแผนที่วางอยู่เดิม และหลังจากการปฏิบัติตามแผนที่วางไว้ต้องประเมินแผนการทำงานว่าควรปรับเปลี่ยนหรือนำแผนใหม่มาใช้หรือไม่ ?

*** จากงานสัมมนาเรื่อง การบริหารชื่อเสียง จัดโดยคณะนิเทศศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ร่วมกับ บริษัท เอพีอาร์