"ธนาคารเป็นเรื่องสากล เพราะว่าผู้ใช้บริการไม่สนใจว่าเจ้าของแบงก์นี้จะเป็นใคร เขาสนใจว่า เขาจะได้รับบริการที่ดีเท่านั้น แบรนด์เนม ที่มัน บางเต็มที มันหวังพึ่งไม่ได้ มีอยู่อย่างเดียว ก็คือ สนองความต้องการลูกค้าให้ได้" นี่คือ ความคิดรวบยอดสำคัญ ที่เขากล่าวกับ "ผู้จัดการ" ซึ่งแทบไม่น่าเชื่อว่าเป็นคำพูดของ "ทายาท" ตระกูลเก่าแก่ของสังคมธุรกิจไทย

ความเห็นเรื่องนี้ ก็คือ ความเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางความคิดครั้งสำคัญต่อโครงสร้าง ที่เป็นจริงของธนาคารไทยจากนี้ไป

บัณฑูร ล่ำซำ ทำงานในธนาคารกสิกรไทยถึงวันนี้ 21 ปีแล้ว ในช่วงแรกชีวิตของเขาถูก "โปรแกรม" ไว้อย่างดีตามขั้นตอนท่ามกลางการเปลี่ยน แปลงในทางที่ดีขึ้นของธุรกิจตระกูลล่ำซำในช่วงบัญชา ล่ำซำ (2505-2534) และหลังจากโปรแกรมจบลงเมื่อเขาขึ้นเป็นกรรมการผู้จัดการธนาคารไทย อันดับ ที่ 2 ในปี 2535 แล้วปีถัดมาบิดาของเขาในฐานะผู้สนับสนุนสำคัญที่สุดต้องจากโลกไป จากนั้น ร่องรอยของการปรับเปลี่ยนเชิงโครงสร้างของธุรกิจไทย และธนาคารไทยเริ่มปรากฏโฉมขึ้น

บัณฑูร ปรับบทบาทตัวเองอย่างน่าทึ่ง จากทายาทของตระกูลเก่าแก่ ที่มีรากฐานของสังคมไทยมาสู่ "มืออาชีพ" เพื่อรักษาธนาคาร ที่บริหารโดยคนไทย มากกว่ารักษาธุรกิจของตระกูลล่ำซำ

คนใกล้ชิดตระกูลล่ำซำบางคนบอกว่าเขาแตกต่างกับบิดา ตรง ที่เขาคำนึงถึงความสำเร็จของตนเองมากกว่าความสำ เร็จของตระกูล เช่นกรณี บัญชา กอบกู้ภัทรประกันภัยเมื่อ 40 ปีก่อน นั่นไม่อาจจะพิสูจน์หรือจับต้องได้ เท่า กับสิ่งที่เกิดมาแล้วกับธนาคารกสิกรไทย

ยุคบัญชา ล่ำซำ (2505-2534) คือ ยุคของการเติบโตต่อเนื่องในเชิงขนาดในยุคเศรษฐกิจเติบโตจากยุคอุตสาหกรรม เพื่อทดแทนการนำเข้ามาสู่ การผลิต เพื่อการส่งออก ในยุคที่นักลงทุนต่างชาติมองการลงทุนผลิตสินค้า เพื่อขายในประเทศไทยมีมาร์จินสูงกว่าในประเทศของเขามากมาย ธนาคาร กสิกรไทยเติบโตในอัตรา ที่สูงสุดเมื่อเปรียบกับธนาคารทั้งระบบ โดยเฉพาะ การพิจารณาจากเงินฝากจาก 431 ล้านบาท (ปี 2505) เป็น 4,151 ล้าน บาท (2515), 40,912 ล้านบาท (2524) และ 254,517 ล้านบาท (ในปี 2534)

สำหรับตระกูลล่ำซำ ในยุคของบัญชา ตระกูลนี้สามารถเข้าครอบครอง ธนาคารกสิกรไทยอย่างเด็ดขาดกว่า 50% ในปี 2513

ในขณะที่ยุคของบัณฑูร ล่ำซำ (2535-ปัจจุบัน) คือ ยุคของการเตรียม และเผชิญปัญหา และแก้ปัญหาอย่างระแวดระวังอย่างรวดเร็ว ในภาวะเศรษฐกิจขาลง และวิกฤติการณ์เกิดขึ้นอย่างรุนแรงที่สุดในระบบธนาคารไทย เมื่อปี 2540 ธนาคารกสิกรไทยได้ชื่อว่า เป็นธนาคารที่ปรับระบบบริการให้ทัดเทียมกับธนาคารต่างประเทศ (2537) เป็นธนาคารแรก ทั้งๆ ที่เหตุการณ์ยังดีอยู่ และไม่มีวี่แววธนาคารไทยจะต้องเผชิญกับการแข่งขันกับธนาคารต่างประเทศโดยตรง ต่อมาท่ามกลางวิกฤติ "ธนาคารกสิกรไทยก็สามารถปรับ ตัวอย่างรวดเร็ว การเพิ่มทุนจากต่างประเทศ (เมษายน 2541) และระดมทุนในประเทศ (มกราคม 2542) ได้สำเร็จเป็นธนาคารแรก ที่สำคัญเป็นธนาคารที่มี NPL (Non Performing Loans) ต่ำที่สุดในระบบเพียง 35% จากทั้งระบบโดยเฉลี่ย 45%" (Far Eastern Economic Review Dec, 30,1999-Jan,6, 2000 โดยนิตยสารฉบับนี้ยกย่องธนาคารกสิกรไทย เป็นบริษัทชั้นนำอันดับ 1 ของประเทศไทย)

คำยกย่องทั่วไปมาสู่ธนาคารกสิกรไทยในยุคบัณฑูร ล่ำซำ มาพร้อมกับ ตระกูลล่ำซำลดสัดส่วนการถือหุ้นลงมากที่สุดในประวัติศาสตร์ เหลือเพียงประมาณ 6% เท่านั้น

บางคนบอกว่าบัญชา ล่ำซำ แม้จะเป็นคนเจ้าระเบียบ แต่ก็เป็นคนกว้างขวาง เป็นผู้นำที่นุ่มนวลประนีประนอมพอสมควร เป็นผู้นำลูกน้อง และผู้นำตระกูล ที่สร้างความกลมเกลียวในยุคเศรษฐกิจเฟื่องฟูได้ดีทีเดียว

ขณะที่บัณฑูร ล่ำซำ แม้จะเจ้าระเบียบแต่มีเพื่อนน้อย เข้มงวด ใช้อำนาจในการบังคับบัญชาค่อนข้างมาก กล้าตัดสินใจ ซึ่งว่ากันว่ามีส่วนทำให้ผู้บริหารรุ่นเก่าๆ หลายคนต้องออกไป

อย่างไรก็ตาม ทั้งสองก็นับว่าเป็นผู้นำธนาคารกสิกรไทย ที่เหมาะสมกับยุคสมัย ที่แตกต่างกันอย่างยิ่ง

ที่สำคัญทั้งสองคือคนของตระกูลล่ำซำ เป็นตัวแทนที่ได้สืบทอดความสัมพันธ์กับธุรกิจต่างประเทศของตระกูลมายาวนาน ทั้งในแง่เกื้อกูล และต่อสู้กันมา เพียงแต่ว่าในยุคของบัญชา ล่ำซำ คือการร่วมมือกับเครือข่ายต่างประเทศ และได้ประโยชน์ร่วมกันเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งเขาก็ปรับตัวได้อย่างดี

ขณะที่ยุคของบัณฑูร ล่ำซำ คือ ยุคของการเริ่มต้น และเข้าสู่การต่อสู้กับต่างประเทศโดยตรงครั้งแรก และครั้งสำคัญในธุรกิจธนาคารไทย และเขาก็ทำได้ดีเสียด้วย

ยุคเฟื่องฟู (2522-2534)

"ปี 2522 นับตั้งแต่วันที่บัณฑูร ล่ำซำ เข้าทำงาน ที่ธนาคารกสิกรไทยนั้น มีปรากฏการณ์ 2 มิติ ที่เป็นโจทย์ และภาระต่อเขาในเวลาต่อมา

หนึ่ง-ธุรกิจการเงินไทยกำลังเผชิญมรสุมครั้งสำคัญครั้งแรก หลังสงครามโลกครั้ง ที่ 2 เนื่องมาจากการแง้มประตูรับอิทธิพลเศรษฐกิจโลก ด้วย ความด้อยประสิทธิภาพในการบริหาร ทำให้ภาวะตลาดหุ้นตกต่ำ สถาบันการเงินล้มลง สำหรับธนาคารกสิกรไทยในยุคที่บิดาของเขากุมบังเหียนอยู่ ไม่ได้รับผลกระทบกระเทือนเท่าใดนัก อันเป็นสัญญาณเตือนภัยของอิทธิพลการเงินโลก ซึ่งคาดว่าจะมีบทบาทมากขึ้น สอง-ไม่เพียงเท่านั้น จากช่วงนั้น เครือข่ายทางการเงินของธนาคารกสิกรไทย ดูเหมือนขยายตัวไปมากในช่วงนั้น จากการที่ทางการกำหนดให้เพดานถือหุ้นของต่างชาติลดลงในกิจการสถาบันการเงิน สถาบันการเงิน หลายแห่งที่ดี ธนาคารกสิกรไทยก็เข้าไปมีบทบาท และถือหุ้นมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นทิสโก้ ศรีมิตร บางกอกเงินทุน รวมทั้งการเกิดขึ้นของกลุ่มเอกธนกิจ ก็ได้รับการสนับสนุนจากกสิกรไทยไม่น้อยจากนั้นมา เครือข่ายทางการเงินของกสิกรไทยยิ่งกว้างขวาง และเข้มแข็งยิ่งนัก" (ส่วนหนึ่งของหนังสือ "อำนาจธุรกิจใหม่" โดยวิรัตน์ แสงทองคำ 2541)

สถานการณ์ในเวลานั้น มองจากมิติหนึ่งก็ทำให้บรรดาผู้นำธุรกิจครอบครัว และผู้บริหารยุคนั้น มองโลกในแง่ดีมากขึ้น มีความมั่นใจมากขึ้น เพราะธุรกิจดั้งเดิมไม่มีผลกระทบเลย

- ธนาคารกสิกรไทยก็ยังขยายตัวไม่หยุด คือ ช่วง 10 ปีจากนั้น (2515-2524) การเติบโตของยอดเงินฝากมากที่สุด

"ช่วงนั้น อีกปรัชญาหนึ่งคือ เล็กเกินไปสู้ไม่ได้ ซึ่งมันก็ได้ผล เพราะช่วงนั้นผลักดันไปเปิดสาขาแล้วหาเงินฝาก เพราะเงินฝากหายาก ไม่เหมือนตอนนี้ เงินฝากหาง่าย ไม่อยากได้ แต่ช่วงนั้นเป็นสิ่งที่เครียด ถ้าหาเงินฝากได้ กลายเป็นพระเอก ช่วงนั้นเรื่องการปล่อยสินเชื่อ เรื่องกระบวนการวิเคราะห์ ไม่มีความหมาย มีอยู่ช่วงหนึ่งที่มันเป็นอย่างนั้น เพราะเศรษฐกิจก็โต ก็มีคนรับสินเชื่อไปแล้วก็ปล่อยได้เลย แล้วการประกอบการมันก็คุ้ม ไม่มีอะไรล้มเหลว ทุกอย่างก็ประสบความสำเร็จ ทุกอย่างผลักดันไปด้วยความเข้าใจอย่างนั้น " บัณฑูร ล่ำซำ อรรถาธิบายย้อนกลับไปในยุคนั้น ในเรื่องแรงบันดาลใจของการขยายสาขาอย่างมากมายที่สุดของกสิกรไทย ซึ่งวันที่เขาเข้ามาในปี 2522 ก็ได้ความสำเร็จของการเพิ่มสาขาได้อย่างชัดเจน

อีกมิติหนึ่งกับ "เครือข่ายธนาคารกสิกรไทย" ที่ดูเหมือนจะกว้างขวางขึ้น เข้มแข็งขึ้นอย่างต่อเนื่อง

- บริษัทเงินทุนหลักทรัพย์ที่ธนาคารกสิกรไทยถือหุ้น (ไม่เกิน 10%) ไม่ว่าจะเป็นภัทรธนกิจ ทิสโก้ ศรีมิตร และเอกธนกิจในปี 2534 กำลังเข้าสู่ยุคเติบโตอย่างมากมาย ซึ่งแต่ละแห่งมีขนาดของสินทรัพย์ใกล้เคียงกันมาก ในปีนั้น และถือเป็นกิจการไฟแนนซ์ชั้นนำของระบบ ที่มีสินทรัพย์มากกว่า 2 หมื่นล้านบาท รวมๆ กันมีขนาด 1 ใน 3 ของธนาคารกสิกรไทยแล้ว

- เพียง 4 ปีจากนั้น คือ ปี 2538 สินทรัพย์ของไฟแนนซ์เหล่านั้น กระโดดพรวดพราดอย่างรวดเร็ว กลายเป็น "สิ่งมหัศจรรย์" ของวงการการเงินไทยเลยทีเดียว เอกธนกิจ (สินทรัพย์ 130,000 ล้านบาท), ภัทรธนกิจ (62,000 ล้านบาท), ศรีมิตร (57,000 ล้านบาท), และทิสโก้ (47,000 ล้านบาท) รวมๆ กันขนาดสินทรัพย์ประมาณครึ่งหนึ่งของธนาคารกสิกรไทย ซึ่งก็เติบโต ในอัตรา ที่สูงกว่าระบบเช่นเดียวกัน

"ภาพมันเป็นอย่างนั้น แต่ผมย้อนกลับไปดู ไม่มีอะไรที่ชัดเจน ไม่ได้มีเครือข่ายอะไรต่างๆ แต่ละกิจการมีชีวิตของตัวเอง แบงก์แทบจะเข้าไปควบคุมอะไรไม่ได้ อย่างมากมีหุ้นเข้าตลาดที่ก็แจกกันมาแค่นั้น " บัณฑูรอธิบาย ถึงปุจฉา ที่ว่าธนาคารกสิกรไทย มีเครือข่ายการเงินที่เข้มแข็งที่สุด ซึ่งตรงกันข้ามกับแนวคิดทั่วไป เพียงแต่กสิกรไทยมีหุ้นถือในกิจการเหล่านั้น ทำให้ดูว่าธนาคารกสิกรไทยมีกำไรซ่อนอยู่มาก

"ครั้งหนึ่งกำไรที่ซ้อนอยู่ในหุ้นขึ้นไปถึง 20,000 ล้านบาท คือ กำไรกระดาษ เสร็จแล้วก็ไม่ได้กิน ก็ทั้งนั้น เอกธนกิจ, ภัทรธนกิจ ทิสโก้ เวลาไปพบ นักวิเคราะห์บอกมีกำไรเกือบ 20,000 ล้านบาท แต่ตอนจบไม่ได้กินแม้แต่บาทเดียว จมลงไปกับเรือ เพราะขายไม่ได้ พอจะขายก็บอกว่า อ้าวนี่เป็น strategic investment ขายได้ไง" เขากล่าวอย่างมีสีสัน ซึ่งสะท้อนวิธีสร้างธนาคารให้เติบโตทางปริมาณในยุคนั้น โดยเขาเน้นว่าโดยปกติเมื่อธนาคาร ปล่อยกู้ในกิจการต่างๆ ก็ขอถือหุ้นด้วยเสมอ

ประวัติศาสตร์กสิกรไทยที่เติบโตก็คือ การมีลูกค้าที่ดี ส่วนหนึ่งมาจากเป็นกิจการต่างประเทศที่ธนาคารเข้าไปถึงหุ้นในช่วงก่อนหน้านั้น ซึ่งเขาก็ยอมรับว่า ในยุคเฟื่องฟูนั้น ธนาคารกสิกรไทยก็ได้ประโยชน์ไม่น้อย

ในช่วงเดียวกันนั้น ธนาคารไทยก็ตื่นเต้นกับการใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ครั้งแรกๆ

ซึ่งเริ่มต้นจากการจุด "กระแสความสนใจ" จากธนาคารไทยพาณิชย์ ภายใต้การบริหารของธารินทร์ นิมมานเหมินท์ โดยก่อนที่เขาจะก้าวขึ้นเป็นผู้จัดการใหญ่ (ปี 2527) ไม่กี่เดือนธนาคารแห่งนี้ก็เปิดบริการ ATM ขึ้น "ไม่ต้องสงสัยเลยว่าผู้นำเครื่องเบิกเงินอัตโนมัติ (เอทีเอ็ม) ซึ่งเป็นนวัตกรรมทางเทคโนโลยีที่สำคัญที่สุดมาสู่ประเทศไทยเป็นรายแรกเมื่อปี 2526 ก็คือ ธนาคารไทยพาณิชย์ และได้ครองความเป็นหนึ่งเดียวในตลาดประมาณ 2 ปี ก่อนที่ธนาคารอื่นๆ จะเริ่มเข้ามาแข่งขันด้วย เอทีเอ็มถือเป็นการปฏิวัติที่มีผลดีต่อธนาคารในประเทศไทย เนื่องจากเป็นการเริ่มบทใหม่ของแนวคิดในการอำนวยความสะดวกให้กับลูกค้า นอกจากนั้นเอทีเอ็มยังมีผลดีต่อธุรกิจธนาคารไทยพาณิชย์เองด้วย กล่าวคือ ส่วนแบ่งการตลาดของธนาคารจากเพียง 7% เมื่อปี 2526 เป็นปีที่เริ่มนำระบบเอทีเอ็มมาใช้ เพิ่มขึ้นเป็น 14% ในปี 2528" เอกสารประชาสัมพันธ์ของธนาคารไทยพาณิชย์ ในโอกาสฉลองเปิดสำนักงานใหญ่แห่งใหม่ที่เอสซีบีพาร์ค เมื่อวันที่ 25 มกราคม 2539 ระบุไว้อย่างภูมิใจ (โปรดสังเกตเอกสารชิ้นนั้น ยังเรียกระบบเอทีเอ็มเป็นเครื่องเบิกเงินอัตโนมัติเท่านั้น)

ในปี 2527 ธนาคารกสิกรไทยก็เริ่มศึกษาเรื่องนี้อย่างจริงจัง ด้วยการลงทุนหลายร้อยล้านบาท เพื่อเปลี่ยนระบบคอมพิวเตอร์ครั้งใหญ่ของธนาคาร ด้วยการร่วมมือกับไอบีเอ็ม จนต่อมา Harvard University ถึงกับมาศึกษาการเปลี่ยนระบบสมัยใหม่ครั้งนี้ (ขณะนั้นไม่มีธนาคารแห่งใด หรือธุรกิจใด ติดตั้งระบบคอมพิวเตอร์ครั้งใหญ่โดยการลงทุนครั้งเดียวซื้อของจากไอบีเอ็มมากที่สุด เท่ากสิกรไทย) "เริ่มจากที่ไทยพาณิชย์ทำเชื่อมสาขาได้ ถอนเงินจากเอทีเอ็มได้ทุกคนก็ตกใจ ตื่นตัว จากที่คิดกันว่าไม่เป็นไร คอมพิวเตอร์ไม่มีอะไร พอมีคนหนึ่งมาสปาร์คเข้า ก็คือ ไทยพาณิชย์ โดยการนำของคุณธารินทร์ นิมมานเหมินท์ คนอื่นก็อยู่ไม่ได้ เป็นการเปิดศักราชใหม่" บัณฑูร ล่ำซำ ในฐานะกรรมการคนหนึ่งในคณะกรรมการทำงานว่าด้วยเทคโนโลยีสารสนเทศ ซึ่งบัญชา ล่ำซำ เป็นประธาน กล่าวยอมรับ อย่างไรก็ตามเขาก็ประเมินปรากฏการณ์ครั้งนั้นไว้ไม่สูงมากนัก

"ไม่ได้เปลี่ยนกระบวนการทำงาน จริงๆ คือ เอาเครื่องมาช่วยคิดเลขเท่านั้นเอง แล้วก็เชื่อมถอนต่างสาขาได้ ไม่ได้มีอะไรมากไปกว่านั้น ไม่ได้มี paradigm ใหม่ของการเข้าสู่ตลาด ไม่ได้พูดถึงคุณภาพทั้งในระดับองค์กรหรือระดับบุคคล"

เขามองว่าโจทย์ธนาคารในขณะนั้น มันง่าย และไม่มีใครคิดว่าจะมีปัญหา ทั้งนี้เนื่องมาจากความคิดที่คุ้มครองโดยรัฐ สิ่งท้าทาย

ความจริงแล้วเครือข่ายธุรกิจตระกูลล่ำซำ ตามแนวศึกษาของนักวิชาการที่พยายามมองเป็นเครือข่ายเช่นเดียวกับตระกูลโสภณพนิชหรือเตชะไพบูลย์ มีร่องรอยที่แตกต่างกันค่อนข้างมาก ตั้งแต่ปี 2505 เป็นต้นมา

ขณะนั้น ล่ำซำมีเพียงธนาคารกสิกรไทย และประกันภัย (เมืองไทยประกันชีวิต และภัทรประกันภัย) เท่านั้น ที่พวกเขาถือหุ้นใหญ่ และมีอำนาจบริหารเต็มที่ ส่วนที่เหลือเป็นการลงทุนในนามส่วนตัวของบางคนในตระกูล หรือธนาคารเข้าไปมีส่วนในสัดส่วนเล็กน้อย การบริหารส่วนใหญ่ก็เป็นคนอื่นๆ ซึ่งในช่วงนั้น ส่วนใหญ่เป็นกิจการร่วมทุนกับต่างประเทศค่อนข้างมาก

แม้แต่กลุ่มล็อกซเล่ย์เอง ที่ว่ากันว่าเป็นธุรกิจเก่าแก่ และเป็นธุรกิจหลักของตระกูลล่ำซำ ก็บริหารโดยฝรั่งมาช้านาน เติบโตอย่างอนุรักษนิยม แนวทางธุรกิจไม่อาจจะเชื่อมกับธนาคารกสิกรไทยโดยตรง ทั้งกิจการก็เติบโตอย่างช้าๆ ในปี 2518 ที่คนของล่ำซำเข้ามาบริหาร (ชัชนี จาติกวณิช) แทนฝรั่ง ก็มียอดขายระดับร้อยล้านบาทเท่านั้นเอง จากนั้นล็อกซเล่ย์ก็ค่อยพัฒนาการค้าจากนำสินค้าตะวันตกมาขาย ไปสู่การผลิตทดแทนการนำเข้า (เริ่มมีการลงทุนร่วมกับต่างประเทศมากขึ้น) การประมูลโครงการใหญ่ และก้าวไปสู่สินค้าเทคโนโลยีมากขึ้น อย่างไรก็ตาม ล็อกซเล่ย์มียอดขายสูงสุดสู่หมื่นล้านบาทในปี 2539-2540 นี่เอง

ต่อมาการเติบโตของกิจการการเงินก็ล้วนอยู่ในยุคของมืออาชีพ ที่รุ่นพี่ที่เติบโตมาก่อนบัณฑูร ล่ำซำ แต่ละกิจการก็ดำเนินการไปตามแนวของตัวเอง ซึ่งว่ากันพวกเขาแต่ละคนก็เข้ากันไม่ค่อยจะได้เสียด้วย

"คนล่ำซำส่วนใหญ่ลงทุนส่วนตัว ถือหุ้นในกิจการต่างๆ ส่วนใหญ่เป็นกิจการต่างประเทศ โดยถือหุ้นข้างน้อย หวังผลตอบแทนในกิจการที่ดี เขามีบทบาทเป็นเพียงนักลงทุนเท่านั้นเอง" คนใกล้ชิดตระกูลพูดถึงแนวทางการลง ทุนของคนในตระกูลล่ำซำ ซึ่งกระจัดกระจายไปตามความสนใจของแต่ละคน พวกเขามีประสบการณ์จากประวัติศาสตร์ที่ยาวนานในประเทศไทยว่า การสะสมความมั่งคั่งของพวกเขาล้วนใช้เวลา ซึ่งต่อมาพวกเขาก็ค่อนข้างหงุดหงิดอย่างมากกับผู้ประกอบการรุ่นใหม่ๆ ที่สามารถสร้างความมั่งคั่งได้อย่างรวดเร็วเกินไปด้วย

บัณฑูรเองก็มองพัฒนาการของธุรกิจที่เติบโตอย่างมากในช่วงที่เขาก้าวเข้ามาเป็นผู้จัดการใหญ่ธนาคารกสิกรไทยก็มองเรื่องนี้ไว้อย่างตั้งข้อสงสัยเสมอ

"ตัวอย่างคนแรกคือ ดร.ทักษิน เป็นคนทำให้ดูคนแรกว่ามันมีวิธี คือ ทดเกียร์ของความมั่งคั่ง ไทคูนเกิดขึ้นได้เพราะเอาธุรกิจเข้าตลาดหลักทรัพย์ ที่ไหนในโลกมันก็เป็นอย่างนี้ด้วยกันทั้งนั้น แล้วมันก็ทดเกียร์กัน 10 เท่าขึ้นไป เพราะมีคนหนึ่งทำให้เห็น คนอื่นก็คิดว่า เอ๊ะ อย่างนี้ฉันก็ทำได้ มันก็เริ่มก่อกระแสเข้าตลาดหุ้นแล้วก็ปั๊มเงินกันเข้าไป ตอนแรกๆ ก็ยังไม่เท่าไหร่ พอ investment banker กระโดดเข้ามาร่วมด้วย ทีนี้มันไปเลยสร้างภาพทุกคน ทุกคนเตรียมตัวเป็นไทคูนหมด ดีมั่งไม่ดีมั่ง ปั๊มกันเข้าไป คือ ขายตัวเลข ขายอนาคต ทั้งนั้นเลย จริงๆ วันนี้ยังไม่กำไร แต่อนาคตมันต้องกำไรมากกว่านี้เยอะ" เขาวิจารณ์อย่างออกรส และก็คงไม่มีนายธนาคารคนไหนที่กล้าพูด อย่างตรงไปตรงมา เกี่ยวกับบทเรียนที่ผ่านมา เพราะมันเกี่ยวพันกับนายธนาคารทุกคน นอกจากจะเป็นคนบุคลิกพูดจาตรงไปตรงมาของบัณฑูร ล่ำซำ แล้ว เขาบอกว่าเขาไม่มีส่วนร่วมในขบวนการนั้นเท่าใดนัก

"พออะไรมันดูดีไปหมดความรู้สึกลึกๆ บอกผมว่า เอ๊ะ ปาร์ตี้นี้มันไม่มีวันเลิกหรือไง แล้วพอเริ่มแล้วเราเริ่มดูรายละเอียด 1. โครงการพวกนี้มันผาดโผน ทุกอย่างทำไมมันดูดีไปหมด 2. ตัวองค์กรเอง พวกนี้ทำไมเราดูแล้วเราไม่เข้าใจองค์กร ดูแล้วมันโกลาหล ทุกอย่างมั่วไปหมด แต่ความคิดทุกอย่างทำแล้วได้ ก็เลยไม่มีใครมาตั้งข้อกังขาว่าจริงๆ แล้วองค์กรไม่ได้จัดอะไรไปสำหรับอนาคต คือ ไม่มีใครมองอนาคตอะไร"

จากความคิดที่เชื่อมโยงกับกระแสโลกที่สืบทอดกันมากับการเติบโตของตระกูลล่ำซำ บวกกับเขาก็คนที่ผ่านการศึกษาจากตะวันตกอย่างที่สุดคนหนึ่ง ทั้งงานส่วนใหญ่ที่ผ่านมาในธนาคาร ก็เป็นงานที่เกี่ยวข้องกับต่างประเทศค่อนข้างมาก และเขาเริ่มมองเห็นสิ่งท้าทายในเชิงโครงสร้างกำลังเกิดขึ้น

"ตั้งแต่ปี 2535 เป็นต้นมา อิทธิพลของธนาคารไทยเริ่มลดลง การเจริญเติบโตของอาณาจักรธุรกิจของตน และเครือข่ายจากเงินที่ระดมจากระบบธนาคารไทยมีค่อนข้างจำกัด ขณะเดียวกัน เงินตราต่างประเทศไหลเข้ามามากขึ้น โดยผ่านกลไกวิเทศธนกิจ (BIBF) ที่ทางการเปิดช่องขึ้น พร้อมๆ ทั้งตลาดหุ้นไทย ทำให้ผู้มาใหม่ในวงการธุรกิจ ที่มีความรู้ "เทคนิคทางการเงินจากตะวันตก สามารถนำเงินเหล่านั้น ที่ดูได้มาอย่างง่ายดาย สร้าง และขยายอาณาจักรใหม่เกิดขึ้น" (หนังสือ "อำนาจธุรกิจใหม่") ยุคการปรับตัว (2535-ปัจจุบัน)

"ปี 2537 ธนาคารกสิกรไทยเปิดฉากรื้อระบบการทำงานใหม่ ภายใต้แนวคิด Re-engineering ถือเป็นปรากฏการณ์ครั้งแรกของระบบธนาคารไทย ที่รื้อกระบวนการทำงานเดิม ที่สร้างกันขึ้นมาตั้งแต่สงครามโลกครั้งที่สอง เป้าหมายที่ชัดเจนของบัณฑูรที่ผู้คนมักไม่สนใจ ก็คือ การพัฒนาระบบและประสิทธิภาพของธนาคารให้ทัดเทียมกับต่างประเทศ การมองประสิทธิภาพของธุรกิจเป็นหลักนี่เอง เป็นที่มาของความคิดของเขา ที่ให้ความสนใจเครือข่ายหรือสายสัมพันธ์แบบเดิมน้อยลง โดยเชื่อว่าขนาดและเครือข่ายที่ใหญ่ ไม่สามารถแทนประสิทธิภาพขององค์กรได้" (จากหนังสือ "อำนาจธุรกิจใหม่" โดยวิรัตน์ แสงทองคำ) จาก Efficient Improvment สู่ Consumer Focus

แนวความคิด Re-engineering 2537 ของธนาคารกสิกรไทยอย่างเป็นระบบไม่จำเป็นต้องอรรถาธิบายให้มากความ ดูจาก chart ที่มีอยู่

"ไม่มีใครสนใจ ต่อให้ยอมรับว่าประสิทธิภาพสู้ไม่ได้ก็ไม่มีใครสนใจ เพราะบอกว่าจะสู้ได้หรือไม่ได้ก็ตาม ฉันยังกำไร ดูแล้วฉันจะกำไรมากขึ้น ไม่มีความหมายเลย ที่จะไปพูดเรื่องประสิทธิภาพ คุณภาพ แล้วช่วงนั้นยังไม่มีใครนึกภาพออกเลยว่า ธุรกิจการเงินไทยจะมีต่างชาติ เข้ามาเต็มเอียดไปจนถึงกระทั่งจะมาครอบงำ" เขากล่าวถึงสถานการณ์ตอนนั้น ที่ยังไม่มีใครเข้าใจเรื่องนี้ แต่เขาเริ่มเห็นเค้าลางของความเป็นไป

"มีเอกสารต่างๆ ที่มันเริ่มออกมา เอ๊ ไอ้นี่มันโกลาหล กระบวนการต่างๆ มันโกลาหล ถ้าวันหนึ่งมันเจอคนเก่งๆ ความคิดมันเริ่มเป็นต่อ แล้วมันก็มีศัพท์อันนี้ เรียกว่า รีเอ็นจีเนียริ่งขึ้นมา ถามใครในแบงก์ก็ไม่มีใครเข้าใจ ก็ไปหาอาจารย์ ก็ไปฟังหน่อยว่ามันว่าอะไร เพราะฉะนั้นตอนนั้นมันก็เริ่มความคิดพวกนี้มันเริ่มก่อตัวขึ้นมา แต่ตอนนั้นมันก็ยัง simple อยู่ คือ แค่ปรับ กระบวนการ" บัณฑูร ล่ำซำ เล่าถึงจุดเริ่มต้นของ Re-engineering โดยเขาต้องเข้าคอร์สกับคนเขียนเรื่องนี้โดยเฉพาะ (Professor Hammer ซึ่งต่อมา ธนาคารกสิกรไทยเชิญมาพูดที่ศูนย์ประชุมสิริกิติ์ด้วย) จากนั้นก็เริ่มศึกษาอย่างจริงจังรวมทั้งการจ้างที่ปรึกษา Booz Allen & Hamilton (อ่านรายละเอียดในล้อมกรอบ) มาเป็นที่ปรึกษาอยู่นับปี กว่ากระบวนการจะเริ่มลงตัว

เป็นอีกครั้งหนึ่งของการตัดสินใจจ้างบริษัทที่ปรึกษาจากตะวันตกครั้งสำคัญข้อธนาคารไทย ในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน ซึ่งค่อนข้าง จะแตกต่างกับการซื้อเทคโนโลยีจากตะวันตกของธนาคารไทย ซึ่งดำเนินกัน อย่างครึกโครม เพื่อความทันสมัยของธนาคาร โดยเฉพาะตั้งแต่ปี 2520 เป็นต้นมา ซึ่งมันคนละเรื่องกับการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของระบบ ธนาคารไทย

จากนั้น Booz Allen & Hamilton ก็ได้งานในเมืองไทยอีกหลายงาน

วงการธนาคารยอมรับว่า นับเป็นครั้งแรก ที่ธนาคารมีการตื่นตัวในการเริ่มต้นพัฒนาคุณภาพ กระแส Re-engineering กระหึ่มต่อมา ยิ่งกว่าการ เปิดบริการ ATM ด้วยซ้ำ นับเป็นปรากฏการณ์แรก ที่ธนาคารไทยพยายาม ปรับตัวในเชิงคุณภาพในระยะเวลาเดียวกับองค์กรธุรกิจทั่วโลกกำลังทำกัน อันถือว่าเป็นการปรับตัว ที่สอดคล้องกับโลกธุรกิจ ที่เปิดกว้า งมากขึ้น ขณะเดียวกันในช่วงนั้น การเติบโตของตลาดทุน และตลาดการเงินอย่างพายุบุแคม เริ่มสั่นคลอนความมั่นคงของธนาคาร และกลุ่มธุรกิจดั้งเดิมไม่น้อยทีเดียว

ที่สำคัญการปรับความคิด และกระบวนการของธนาคารกสิกรไทย ก็ถือว่าประสบความสำเร็จค่อนข้างดี เนื่องจากเป็นการปรับตัวในช่วงกิจการ ยังดี "ทำให้คนเริ่มยอมรับกันแต่ด้วยความยากลำบาก แต่ก็โชคดีตรง ที่ว่า คนยังได้รับผลประโยชน์ ซึ่งทำให้ความเจ็บปวดของการเปลี่ยนแปลงมันเบาบางลง เปลี่ยนก็เปลี่ยน สิ้นปีก็มีโบนัส เพราะเศรษฐกิจยังดีอยู่" เขาบอกสิ่งที่ สำคัญจากนั้น ก็คือ บัณฑูร ล่ำซำ ได้เรียนรู้ว่าธุรกิจในโลกยุคปัจจุบัน จะต้องเน้นประสิทธิภาพขององค์กรเป็นสำคัญ จากรากเหง้าของความคิดนี้ ซึ่งตกผลึกที่สุดคนหนึ่งในฐานะผู้บริหารธนาคาร ซึ่งได้ชื่อว่าเป็นธุรกิจ "ใจกลาง" ของสังคมธุรกิจไทย อันได้รับความคุ้มครองจากปรัชญาการบริหารระบบเศรษฐกิจของรัฐมาช้านาน ซึ่งมีการปรับความคิดใหม่ให้สอดคล้องกับสิ่งที่กำลังเกิดขึ้น

นี่คือ ความคิดหลักที่สำคัญของนักการธนาคารคนหนึ่งของสังคมธุรกิจไทย ส่วนภาพสะท้อนอื่นๆ ที่ตามมาจาก "ความคิดใหม่" ที่ปรากฏขึ้นในช่วงวิกฤติการณ์ 2540 ล้วนมีคำอธิบายที่ดีอยู่แล้ว

- ธนาคารกสิกรไทยไม่เข้าช่วยเหลือกิจการสถาบันการเงินที่ถือหุ้นอยู่ ไม่ว่าเอกธนกิจ, ศรีมิตร จนทำให้ทั้งสองกิจการ ซึ่งถือเป็นกิจการไฟแนนซ์ชั้นนำ ต้องปิดตัวอย่างถาวรต่อมา

- ไม่เพิ่มทุนเข้าไปในทิสโก้ ทำให้เวลาต่อมาทิสโก้ต้องหาผู้ร่วมทุนรายใหม่ ทิสโก้วันนี้ ไม่ใช่หุ้นส่วนเดิมอีกต่อไป เพียงแต่ว่าทิสโก้ยังเข้มแข็งกว่า รายอื่นๆ

- ภ ัทรธนกิจคือ บทเรียนของการต่อสู้ทางความคิดของบัณฑูร ล่ำซำ กับญาติผู้ใหญ่ในตระกูล ซึ่งมีหุ้นโดยตรง และจำนวนมาก ในครั้งแรกกสิกรไทยเข้าอุ้มภัทรฯ หวังว่าจะสามารถช่วยได้ โดยนำจุดแข็งของภัทรฯ มาประสานกับธนาคารกสิกรไทย แต่มาภายหลัง ญาติผู้ใหญ่ของเขาก็เริ่มเข้าใจว่า ไม่มีประโยชน์ที่จะอุ้มภัทรฯ ต่อไป (บางคนบอกว่าพวกเขาผ่องถ่ายหุ้นไปแล้วส่วนใหญ่)

อย่างไรก็ตาม ในที่สุดเนื่องด้วยประวัติศาสตร์ของล่ำซำกับภัทรฯ ที่แนบแน่นมาก บัณฑูรจึงไม่อาจจะยึดโมเดลความคิดของเขาทั้งหมดได้ จำต้องเข้าบริหารภัทรฯ ต่อไปภายใต้ข้อตกลงกับแบงก์ชาติ

แนวความคิดของเขาครั้งนั้น เบื้องแรกผู้คนไม่เข้าใจ เพราะประวัติสถาบันการเงินไทยบอกว่า สถาบันการเงินที่มีธนาคารหนุนหลังจะมั่นคง โมเดลความคิดนี้ถูกยึดถือกันตลอดมาอย่างน้อย 2 ทศวรรษ ไม่ว่าจะเป็น ปิ่น จักกะพาก แห่งเอกธนกิจ หรือณรงค์ชัย อัครเศรณี แห่งจีเอฟ (ทั้งสองพยายามมีธนาคารภายหลังมีกิจการไฟแนนซ์หลายแห่ง แต่ไม่สำเร็จ) ในที่สุดเมื่อภาระของธนาคารหนักหนาสาหัส ธนาคารหลายแห่งเองก็ต้องถูกปิดกิจการไปด้วย

"มันหมดยุคแล้ว ธนาคารต้องมีกิจการไฟแนนซ์ เพราะธุรกรรมธนาคารปัจจุบันมีแนวโน้มสามารถทำได้มากขึ้น ไม่มีข้อจำกัดเหมือนแต่ก่อน" เขาเคยบอกเรื่องนี้กับ "ผู้จัดการ" เมื่อ 2 ปีก่อน

จะด้วยอย่างไรก็ตาม ธนาคารใหญ่อย่างธนาคารกรุงเทพก็ตัดสินใจอย่างเด็ดขาดตามมาภายหลัง ในการไม่เข้าอุ้มกิจการการเงินในเครือ แม้กิจการนั้นจะเป็นกิจการ "ลูกรัก" ของประธานกรรมการธนาคารก็ตาม

ขณะที่ธนาคารอื่นๆ ก็ไม่พยายามเข้าไปยุ่งเกี่ยวกับสถาบันการเงิน ที่ถูกทาง การสั่งปิดชั่วคราวกันเลย จนกลายเป็นการปิดถาวรในที่สุด

ปรากฏการณ์นี้เป็นการหักเหทางความคิดของตระกูลธุรกิจ หรือกลุ่มธุรกิจ ที่มองพลังอำนาจของเครือข่ายการเงิน พลิกผันไปชั่วข้ามคืนทีเดียว ปี 2541-2542 พิสูจน์อีกครั้ง

อย่างไรก็ตาม การปรับตัวของธนาคารกสิกรไทยในช่วงปี 2537-2540 ยังนับว่ามีขั้นตอน มีเวลา มีสัญญาณเตือนภัย และปรับความคิด แต่สำหรับ ปี 2541-2542 เป็นปีที่ต้องดำเนินการทุกอย่างท่ามกลางวิกฤติการณ์ของ ธนาคารโดยตรง

บัณฑูร ล่ำซำ ดำเนินแผนการ 2 อย่างเกือบจะพร้อมๆ กัน หนึ่ง-การเพิ่มทุน สอง-ปรับองค์กร เพื่อสร้างความเข้มเข็ง ซึ่งผู้คนส่วนใหญ่มักจะให้ความสำคัญประการแรก ซึ่งความจริงจะทำไม่ได้เลย หากไม่มีประการที่สองควบคู่ไปด้วย

"เรื่องราวที่ไทยพาณิชย์ก็เป็นเช่นนั้น หากไม่ปรับองค์กรให้ดีเสียก่อน ไม่มีนักลงทุนคนไหนจะเอาเงินมาลงหรอก" นักวิเคราะห์ที่เข้าใจเรื่องดีบอก

แต่กรณีธนาคารกสิกรไทยนั้น ความเชื่อมั่นและความสัมพันธ์ (ซึ่งจะต้องมาด้วยกัน ความสัมพันธ์อย่างเดียวช่วยอะไรไม่ได้มาก) กับตะวันตกค่อนข้างดี ทำให้งานเพิ่มทุนในต่างประเทศประสบความสำเร็จอย่างดี เมื่อต่างประเทศเชื่อมั่น การที่กสิกรไทยเพิ่มทุนในประเทศก็ทำได้ ด้วยความเชื่อมั่นครั้งแรก กระทบมาถึงตลาดในประเทศ (รายละเอียดในการเพิ่มทุน มีคนเขียนมามากแล้ว ข้อเขียนชิ้นนี้ไม่ประสงค์จะขยายความอีก)

การปรับโครงสร้างองค์กรครั้งสำคัญที่สุดครั้งหนึ่งของธนาคารกสิกรไทย ภายใต้การดำเนินการอย่างเด็ดขาดของบัณฑูร ล่ำซำ นอกจากจะเป็นความต่อเนื่องจากการ Re-engineering ที่เริ่มต้นมาตั้งแต่ปี 2537 ในแนวความคิดเรื่องประสิทธิภาพขององค์กรแล้ว ก็ยังเป็นแผนต่อเนื่องมาจากการเพิ่มทุนด้วย ท่ามกลางวิกฤติการณ์ธนาคารไทยครั้งร้ายแรงที่สุดด้วย

ทีมงาน Re-engineering ของธนาคารกสิกรไทยบอกว่า การปรับโครงสร้างครั้งล่าสุด ถือเป็นการพัฒนาไปออกขั้นหนึ่งจากแนวคิดกว้างๆ แต่เดิมของการ Re-engineering ที่มุ่งไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพการบริการ (Efficient improv-ment ) มาสู่การให้ความสำคัญ และตอบสนองลูกค้า (Consumer focus)

"มีเป้าหมายไปที่ตลาดชัดเจน wholesale banking และ retail banking แบ่งกันชัดเจน ลูกค้าใครลูกค้ามัน ทีมคุณ คุณรับไปเท่านี้ ไปดูแลลูกค้าของคุณเอาเอง ทุกอย่างทุกด้านของบริการ mission มีอย่างเดียวคือ เอาเข้ามาให้ได้ แล้วมีกำไร เพราะฉะนั้น คอนเซ็ปต์ของการเป็นสาขาเปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง สาขาเป็นเพียงที่ตั้งทางภูมิศาสตร์เท่านั้นเอง ในตึกสาขาหนึ่งๆ มันมีทั้ง wholesale และ retail ไม่ขึ้นต่อกันในแง่ของความรับผิดชอบต่อลูกค้า แต่ว่าต้องร่วมมือกันในบางกรณี เพราะว่าลูกค้ายังติดอยู่ที่สาขาแบบเดิมๆ อยู่" บัณฑูร ล่ำซำ อรรถาธิบายเชิงแนวคิดเพิ่มเติม

นั่นคือ ที่มาของการจ้าง McKinsey & Company เข้ามาเป็นที่ปรึกษาใน การปรับโครงสร้างนี้เมื่อประมาณตุลาคม 2441 โดยใช้เวลา 6 เดือนจึง ประกาศโครงสร้างใหม่ เมื่อวันที่ 25 มีนาคม 2542

"การดำเนินการให้จัดสรรทรัพยากรต่างๆ ให้ลงตัวเป็นเรื่อง ที่ลำบาก เพราะทุกคนก็อยากจะได้ทรัพยากรที่ดี ปริมาณมีเยอะแต่คุณภาพหายาก นี่คือองค์กรไทย ขณะเดียวกันก็ต้องเปลี่ยนกระบวนการต่างๆ ด้วยไม่ใช่ว่าแบ่งเฉยๆ แล้วก็จบกระบวนการต่างๆ ก็อยู่ในระหว่างการเปลี่ยนด้วยกัน เพราะฉะนั้น โจทย์มันซับซ้อนกว่าตอนรีเอนจีเนียริ่ง" เขากล่าวต่อถึงขั้นตอนที่ยากลำบากขั้นตอนหนึ่ง ที่ยากกว่าการเสนออนุมัติจากคณะกรรมการ และอธิบายความกับพนักงานทั่วไป

นั่นคือขั้นตอนการจัดสรรทรัพยากร และเปลี่ยนกระบวนการโดยใช้เวลาถึง 8 เดือนเต็ม กว่าจะลงตัวเริ่มใช้โครงสร้างอย่างเต็มรูปแบบก็ต้นปี 2543 (ค.ศ.2000)

ธนาคารกสิกรไทยระดมทุนเพื่อการเพิ่มทุนจากต่างประเทศ (เมษายน 2541) และระดมทุนในประเทศ (มกราคม 2542) ประกาศโครงสร้างใหม่อย่างทันท่วงที มีนาคม 2542 นับเป็นความต่อเนื่อง รวดเร็ว และกระฉับกระเฉงที่สุด ในขณะที่ธนาคารอื่นๆ ยังแก้ปัญหาในขั้นตอนเพิ่มทุนในขั้นต้นอยู่เลย ผู้จัดการธนาคารไทยยุคใหม่

บัณฑูร ล่ำซำ กรรมการผู้จัดการ ธนาคารกสิกรไทย ปัจจุบันมีความเชื่อในการบริหารด้วยความเข้มแข็งและเด็ดขาด มีบทลงโทษ เพื่อสร้างให้บุคลากรมีวินัย ขณะเดียวกันเขาก็เชื่อในเรื่องให้รางวัลที่ดี "ต้องให้คนในองค์กรยอมรับว่าวัฒนธรรมของการให้ผลตอบแทนที่สอดคล้องกับ performance"

อีกมุมหนึ่งก็เป็นคนกล้าตัดสินใจ ตัดสินใจเร็ว เขาบอกว่าอันดับแรกผู้นำองค์กร ต้องประมวลสถานการณฤต่างๆ อย่างชัดเจน และตัดสินใจทันกาล "ถ้าจะทำต้องทำตั้งแต่ตอนที่มันไม่ชัด ถ้าลงในหน้าหนังสือพิมพ์แล้ว มันก็สายเกินไป ต้องอ่าน และประเมินตั้งแต่ตอนที่มันเทาๆ ขาวกับดำแล้วใครก็ทำได้ แต่ตอนที่มันเทาๆ เราต้องตัดสินใจ" เขาเน้น

พนักงานระดับบริหารเก่าแก่ของธนาคารกสิกรไทยคนหนึ่งบอกว่า บัญชาคนรักใคร่มากกว่าบัณฑูร เพราะว่าช่วงนั้นเศรษฐกิจดีต่อเนื่อง แต่ยุคบัณฑูรเผชิญวิกฤติการณ์ร้ายแรง เขาจึงจำเป็นต้องเข้มแข็งและเด็ดขาด

"ภูมิหลังที่เพียบพร้อมมีส่วนทำให้เส้นทางชีวิตของเขาเคร่งครัด พยายามเลือกสรรในสิ่งที่ดีที่สุด บัณฑูร ล่ำซำ ผ่านการศึกษาระดับประถมที่โรงเรียนเซ็นต์คาเบรียล (ป.1-3) และโรงเรียนสาธิตมศว.ประสานมิตร จนถึงมัธยมศึกษาปีที่ 2 ซึ่งถือเป็นโรงเรียนในบรรดาโรงเรียนที่ดีที่สุดของเมืองไทย จากนั้นก็เดินทางไปสหรัฐอเมริกา ซึ่งความรู้และอิทธิพลกำลังเพิ่มมากขึ้นในฐานะผู้นำของโลกอย่างชัดเจน ต่อเนื่องมาจากหลังสงครามโลกครั้งที่สอง และมีอิทธิพลต่อประเทศไทยอย่างมากเช่นเดียวกัน มาตั้งแต่ในช่วงต้นศักราชปี 2500 โดยเข้ามาลงทุนในประเทศไทย ตามการส่งเสริมอย่างขนานใหญ่ของบีโอไอ รวมทั้งบทบาทในการต่อต้านลัทธิคอมมิวนิสต์ ตลอดจนเข้าร่วมสงครามเวียดนาม โดยใช้เป็นฐานทัพด้วย

PHILIPS EXETER ACADAMY โรงเรียนระดับไฮสคูลของสหรัฐฯที่ดีที่สุดแห่งหนึ่ง เป็นโรงเรียนของพวกหัวกะทิเกือบครึ่งหนึ่ง เป็นนักเรียนทุนเรียนดี มีตั้งแต่คนจนจนถึงพวกรวยล้ำฟ้า สภาพการเรียนเน้นการแข่งขันกันเองอย่างเข้มข้น ห้องเรียนหนึ่งๆ มีนักเรียนเพียง 12 คน นั่งโต๊ะเผชิญหน้ากันเป็นวงกลม บางครั้งดูเหมือนจะทำให้ความสัมพันธ์ของมนุษย์ลดน้อยลงไป

บัณฑูรเป็นโมเดลของทายาทของนักธุรกิจใหญ่ อันมีสูตรสำเร็จของการสร้างทายาทที่เข้มข้นและเคร่งครัดอย่างยิ่ง โดยเฉพาะโมเดลการศึกษาระดับอุดมศึกษา ซึ่งขณะนั้นผู้นำธุรกิจรุ่นใหม่ในสหรัฐฯ มีการศึกษาด้านวิศวกรรมกับ MBA เป็นสูตรยอดฮิต บัญชา ผู้พ่อก็เชื่อเช่นนั้น เนื่องจากเขาเองก็เรียนมาด้านวิทยาศาสตร์ในระดับปริญญาตรีมาก่อน

บัณฑูร ล่ำซำ จบการศึกษาด้านวิศวกรรมเคมีจาก Princeton University แล้วต่อ MBA ที่ Harvard Business School ขณะนั้น เขาเป็นนักศึกษาไม่กี่คนที่จบปริญญาตรีมาใหม่ๆ โดยไม่มีประสบการณ์การทำงานก่อน ซึ่งปกติการเรียน MBA จะต้องมีประสบการณ์การทำงานมาพอสมควร

เขาผ่านการศึกษาสำคัญไปแล้วก็เดินทางกลับเมืองไทยในปี 2520 แต่แทนที่จะทำงานที่ธนาคารกสิกรไทยเลย เขาก็เข้ารับราชการทหารในฐานะพลเมืองไทยที่ดี เป็นเวลา 2 ปี ขณะเดียวกันก็หวังว่าการรับราชการทหารที่กองบัญชาการทหารสูงสุด ถือเป็นประสบการณ์สำคัญ การเข้าถึงการสร้างสายสัมพันธ์ที่ดีกับอำนาจที่มั่นคงถาวรที่สุดในสังคมไทยขณะนั้นด้วย" (จากหนังสือ "อำนาจธุรกิจใหม่" โดยวิรัตน์ แสงทองคำ)

ตั้งแต่ปี 2535 เป็นต้นมา บัณฑูร ล่ำซำ เป็นกรรมการผู้จัดการธนาคารกสิกรไทย มีการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างอย่างรวดเร็วและรุนแรง ต้องยอมรับว่ามีแรงขับเคลื่อนที่เข้มแข็ง มีส่วนให้บุคลิกของธนาคารแห่งนี้เปลี่ยนไป ดูกระฉับกระเฉงมากขึ้น ขณะเดียวกันก็มีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างผู้บริหารระดับสูงอยู่เนืองๆ

บางคนวิเคราะห์ว่านอกจากสถานการณ์ช่วงไฟแนนซ์เฟื่องฟูต้องการผู้บริหารจำนวนมาก ประกอบกับธนาคารกสิกรไทยยุคบัญชา ล่ำซำ พัฒนาคนไว้มากจึงทำให้เกิดสมองไหลจำนวนไม่น้อยที่ธนาคารแห่งนี้ แต่อีกมุมหนึ่ง หลายคนเชื่อว่าบุคลิกของการบริหารของบัณฑูร ก็ผลักดันให้ผู้บริหารจำนวนไม่น้อย ส่วนใหญ่ในรุ่นก่อนเขาต้องตัดสินใจออกจากธนาคารไป

"แม้แต่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างครั้งล่าสุด ผู้บริหารระดับรองกรรมการผู้จัดการก็ลาออกถึง 2 คน" ผู้รู้เรื่องดีตั้งข้อสังเกต

ยิ่งไปกว่านั้น โครงสร้างระดับบนคณะกรรมการบริหารก็เปลี่ยนแปลงค่อนข้างมาก

ณรงค์ ศรีสะอ้าน และชนะ รุ่งแสง ซึ่งเป็น "ลูกหม้อ" ธนาคาร และเป็นผู้อาวุโส มีบารมีในธนาคารมานานก็ค่อยๆ ลดบทบาทลงไป ล่าสุดพวกเขาก็ไม่อยู่ในคณะกรรมการบริหารแล้ว

โครงสร้างของผู้บริหารทั้งระดับกรรมการ กรรมการบริหาร และทีมจัดการในปัจจุบันของธนาคารกสิกรไทย นับเป็นช่วงที่เป็นปึกแผ่น ที่สามารถตอบสนองความคิดเชิงรุกของบัณฑูร ล่ำซำ ได้ดีที่สุด ตั้งแต่เข้ามาเป็นกรรมการผู้จัดการ ซึ่งหลายคนบอกว่าจำเป็นในยามที่ธนาคารไทยต้องแข่งขันกับธนาคารต่างชาติอย่างเข้มข้นในขณะนี้

จะว่าไปแล้ว นี่ก็คือจุดแข็งของธุรกิจอีกประการหนึ่ง

บัณฑูร ล่ำซำ ในวันนี้เขาทุ่มเทกับธนาคารกสิกรไทยมากที่สุด "ผมไม่มีเลย ผมไม่มีทางที่จะไปทำธุรกิจอย่างอื่นเลย ผมไม่มีช่องของหัวสมองว่างที่จะไปทำอย่างอื่นแล้วทุกอย่างทั้งชีวิตเลย คือ กสิกรไทย" เขาเน้น

แรงขับดันที่สำคัญก็คือ การพยายามรักษาธนาคารไทยเอาไว้ ธนาคารไทยในความหมายของเขามิใช่การถือหุ้นข้างมากของต่างชาติ หากอยู่ที่การบริหารต้องเป็นคนไทย โดยบริหารอย่างอิสระ ไม่ได้อยู่ใต้เครือข่ายของธนาคารต่างประเทศ ขณะเดียวกันเขาก็ปรับตัวให้ธนาคารมีมาตรฐานสากล รวมทั้งมีกรรมการชาวต่างประเทศ 2 คนที่กำลังจะถูกแต่งตั้งในไม่ช้านี้

"ผมเตรียมรายงานไว้หมดแล้วทั้ง 2 ภาษา ที่จะทำระบบ Conference Call ที่เขาไม่ต้องมา สามารถประชุมได้เลย ทางโน้นเตรียมไว้หมดแล้ว เดี๋ยวนี้แม้กระทั่งรายงานในหมู่ผู้บริหารของเราเองนั้น งบการเงิน งบประกอบประจำเดือน งบดุล งบกำไร-ขาดทุน ในระดับผู้บริหารเป็นภาษาอังกฤษหมด" นี่คือรายละเอียดของการปรับตัวของธนาคารแห่งนี้ ซึ่งทำมาแล้วประมาณ 8 เดือน

นี่คือ ความคิด แนวทางของธนาคารไทยยุคใหม่ ที่น่าติดตามอย่างเร้าใจอย่างยิ่ง