- โมเดล "Lateral Thinking" คิดนอกกรอบขององค์กร "โตชิบา"
- ใครๆ ก็พลาดได้ แต่ถ้าเป็นองค์กรแห่งนี้ ต้องเพิ่มอิฐอีกก้อนเพื่อนำไปสู่การเรียนรู้ใน next step
- กลยุทธ์ value added ในสินค้าจะสัมฤทธิ์ได้ ต้องรินใส่คุณค่าของคนให้เต็มก่อน
- เปิดสไตล์บริหารจัดการบนความแตกต่างและหลากหลายของ "กอบกาญจน์ วัฒนวรางกูร" ผู้หญิงแถวหน้าที่ไม่ชอบทำอะไรล้าสมัย

เปิดใจผู้นำองค์กรที่รุ่มรวยไปด้วยความคิด แม้เงินในกระเป๋าจะไม่ล้นปริเหมือนคู่แข่งขันรายอื่นๆ ในอุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้า 3-4 หมื่นล้านบาท

เธอบอกว่า โตชิบาไม่ใช่คนที่ใช้เงินเยอะที่สุด แต่ก็เป็นบริษัทที่สามารถทำให้ผู้คนแวดล้อมทั้งพนักงาน คู่ค้า และผู้บริโภคประทับใจมากที่สุด ไม่น้อยหน้าใครๆ

ระหว่างนี้โตชิบากำลัง transform องค์กรไปสู่การเรียนรู้แบบเต็มสปีด เพื่อเลี้ยงตัวให้อยู่รอดได้ในโลกใบเดิมๆ แต่เปลี่ยนโฉมหน้าได้ทุกวัน

เธอยอมรับว่า โตชิบาทำอะไรพลาดบ่อย แต่ทุกครั้งที่พลาดก็เป็นการเปิดหน้าต่างความคิด และเพิ่มโอกาสการเรียนรู้ในอีก next step

คิดนอกกรอบกับโตชิบาสไตล์ และชีวิตเรียบง่ายสบายๆ ของ "กอบกาญจน์ วัฒนวรางกูร"ประธานกรรมการบริหาร บริษัท โตชิบา ไทยแลนด์ จำกัด เธอมีหลายเรื่องเล่าสู่ให้ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ฟัง

คนมีคุณค่าเท่ากับอิฐแดงทุกก้อน

"สิ่งที่ทำให้โตชิบายืนหยัดอยู่ได้คือ เราเน้นเรื่องการสร้างคน การเห็นคุณค่าของคน เราจะพูดอยู่ตลอดเวลาเรื่องคอนเซ็ปต์อิฐสีแดงซึ่งหมายถึงพนักงานของเรา ไม่ว่าตำแหน่งไหนก็ตาม ทุกคนมีคุณค่าเท่ากับอิฐแดงแต่ละก้อน ไม่ได้มีตำแหน่งไหน หรือใครที่มีคุณค่าน้อยกว่าหรือมากกว่า แต่ว่าจะแตกต่างกันที่ตำแหน่งหน้าที่ ในฐานะของผู้บริหารเรามีหน้าที่ที่ต้องวางแผนวางคนว่า อิฐแต่ละก้อนควรอยู่ตรงไหน? ควรทำอะไร?

เพื่อให้สอดคล้องกับนโยบายที่เป็นแบบแปลนทางสถาปัตยกรรมอะไรก็แล้วแต่ การที่เราจะสร้างอนาคตต่อไปในรูปแบบใดก็ตาม เราต้องมีอิฐที่ดีที่อยู่กับเรา และอิฐที่ดีต้องสร้าง เราเชื่อเรื่องคนมาก ถึงแม้คนจะมาจากพื้นเพใดก็ตาม ถ้าเราให้โอกาสก็จะสามารถพัฒนาได้ แต่สำคัญคือเราต้องเปิดใจคนนั้นได้ และคนนั้นก็ต้องมีใจพร้อมจะเปิดและไปกับเรา

แง่การทำงานของเราเองทุกวันจะมีกิจกรรมให้พัฒนาตัวเองอยู่ตลอดเวลา บางบริษัทนิยมจ้างบริษัทภายนอกมาทำกิจกรรมให้ แต่เราจะไม่ เรามักจะทำกิจกรรมโดยใช้คนในให้มีส่วนร่วม ทั้งกิจกรรมที่เป็นงานโดยตรงอยู่แล้ว กับกิจกรรมจรอย่างงานฉลอง 35 ปี เราชอบสร้างสรรค์กิจกรรมขึ้นมาแล้วให้คนได้ทดลองทำ"

ที่ทำการตึกอิฐสีแดงโตชิบา ริมถนนวิภาวดีรังสิต เธอจะบอกกับพนักงานอยู่เสมอว่า เราจะไม่ทำงานซ้ำซากจำเจกัน ไม่ว่าจะอยู่ในงานตำแหน่งไหนก็ตาม แม้แต่บัญชี หรือฝ่ายบุคคล เธอพยายามให้พนักงานคิดอยู่เสมอว่า ต้องทำงานทุกวันให้มีชีวิต ทำให้สร้างสรรค์ จะมัวมาคิดแต่อยู่ในกรอบไม่ได้ จะต้องท้าทายตลอดเวลา คำว่าทำไม่ได้ต้องไม่มีในสารบบ การพลาดเป็นสิ่งยอมรับได้ เพราะคนที่กล้าพลาดคือคนที่พร้อมจะเรียนรู้ แต่คนที่ไม่เคยทำอะไรเลย พยายามระวังตัวตลอดเวลา นั่นคือคนที่ไม่พัฒนา และเธอก็จะไม่สนับสนุน

"เราต้องการให้คนในทุกๆ ตำแหน่งทุกอย่างสามารถทำอะไรที่เขาไม่เคยทำ ความคิดใหม่ๆ เราค่อนข้างกล้าทำไปกับเขา ก็พลาดบ่อย แต่พลาดเป็นบทเรียนที่จำเป็นสำหรับวันต่อไป และนำไปสู่ความสำเร็จที่เกิดขึ้นกับตัวเอง และเกิดขึ้นกับองค์กรด้วย"

นวัตกรรมทะลวงความคิด

ในฐานะซีอีโอ กอบกาญจน์พยายามผลักดันองค์กรแห่งนวัตกรรมที่รังสรรค์ทุกความคิดใหม่ๆ เพื่อให้สอดรับกับกลยุทธ์ที่จะไม่เน้นในเรื่องของราคา แต่เน้นการขายที่คุณภาพ มีมูลค่าเพิ่มในตัวสินค้า ดังนั้นรูปแบบการขายจะเน้นความพิเศษมากขึ้น ให้สอดรับกับความต้องการของผู้บริโภค อาจจะเป็นคุณค่าทางใจ หรือคุณค่าของการใช้ชีวิต

ในแง่ของคนทำงานจึงต้องมีคุณลักษณะที่ตอบสนองต่อกลยุทธ์เหล่านี้ด้วย หมายถึงว่าจากนี้ไปคนของโตชิบาต้องเป็นคนฉับไว ต้องเข้าถึงสินค้าและธุรกิจ ต้องทันสมัย จะอายุเท่าไหร่? ก็แล้วแต่ สำหรับโตชิบาไม่ใช่เรื่องสำคัญ สิ่งสำคัญคือต้องสามารถมีความนึกคิด มีความพร้อมพัฒนาตนเองก้าวไปให้ทันโลก

"เพราะฉะนั้นเราก็จะมีอะไรที่ก้าวทันกับโลกมากขึ้นเรื่อยๆ เราจะเน้นเรื่องนวัตกรรมมากๆ ซึ่งเป็นไปในทิศทางเดียวกับบริษัทแม่ แง่เทคโนโลยี วิธีการทำงาน ซึ่งเป็นแนวใหม่ๆ เพราะฉะนั้นก็ต้องมีคนในแนวใหม่ๆ มาทำงานกับเรา"

เธอกล่าวต่อว่า 35 ปีของโตชิบา สินค้าบางอย่างเป็นสินค้าเดิม แต่ได้รับพัฒนา ขณะเดียวกันจะต้องมีสินค้าน้องใหม่เข้ามา ลักษณะของคนที่ขายสินค้าไอทีกับขายสินค้าตู้เย็น ก็ไม่เหมือนกัน เพราะตลาดไม่เหมือนกัน แง่การบริหารคนจะเริ่มมีปัญหา

คนขายตู้เย็นจะมองว่าทำไมคนขายไอทีถึงมีสไตล์เป็นแบบนี้ คนไอทีก็บอกว่าทำไมการขายตู้เย็นถึงเป็นแบบนี้ เพราะว่าการขายสินค้าไอทีก็เป็นอีกแบบหนึ่ง บทบาทผู้นำก็ต้องเรียนรู้ในการพัฒนาและปรับปรุงองค์กรไปอีกขั้นหนึ่ง พอสินค้ามีความหลากหลายมากขึ้น จะต้องมีการบริหารจัดการบนความหลากหลายและแตกต่าง

ซึ่งส่วนตัวแล้วเธอมองว่า ความหลากหลายและแตกต่างนี้เป็นคอนเซ็ปต์เดียวกับการแก้ปัญหา 3 จังหวัดภาคใต้ โดยใช้หลักการสมานฉันท์ของท่านอานันท์ ปันยารชุน

"ความสามัคคีสมานฉันท์คล้ายกันเลย ปัญหาภาคใต้ไม่ใช่ต้องการแบ่งแยกดินแดน เขาเป็นคนไทยแต่อยากให้คนไทยยอมรับในความเป็นเขา ไม่ว่าจะเป็นไทยมาลายู อิสลาม มุสลิมก็แล้วแต่ อย่าพยายามไปเปลี่ยนให้เหมือนคนอื่น ประวัติศาสตร์ไทยเราเป็นชนชาติลูกผสมมาตั้งนานแล้ว เราไม่รู้และลืมไปแล้ว ถ้าเราเข้าใจปัญหาซึ่งต้องเกิดขึ้นจากความเข้าใจ ความเป็นปึกแผ่นก็จะเกิดขึ้น

เหมือนกับการขายสินค้าไอที ตอนแรกๆ มองว่าทำไมไม่เหมือนกับรูปแบบการขายเดิมที่มีอยู่ก่อน ก็ต้องถามต่อว่า แล้วทำไมเขาต้องทำงานแบบเรา มันเป็นไปไม่ได้ วิธีการขายสินค้าไอทีเป็นอีกแบบไปเลย ลักษณะดีลเลอร์ก็จะเป็นอีกแบบหนึ่ง จะไปเปลี่ยนตลาดเพื่อรองรับเราเป็นไปไม่ได้ ไม่งั้นก็ไม่ต้องขายกัน"

เธอมองว่า การเรียนรู้และยอมรับความแตกต่าง จะนำมาซึ่งการอยู่ด้วยกันอย่างสันติสุข บางเรื่องที่ดีของอีกฝ่ายก็ต้องเอามาประยุกต์ใช้ จะทำให้สามารถอยู่ในโลกใบนี้ที่มีการปรับเปลี่ยนแปลงไปเรื่อยๆ ได้อย่างผาสุก เพราะความแตกต่างไม่ใช่สิ่งเลวร้าย และคนที่กล้าเผชิญกับความแตกต่างได้ก็สามารถก้าวไปสู่สิ่งใหม่ๆ ได้มากขึ้น ถือเป็นกรอบวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ที่บริษัทพยายามเติมเต็ม พัฒนาคนให้ได้รู้และเข้าใจ ถือเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับปรัชญาการบริหารคน ที่ต้องทุ่มเทกันมากขึ้น

เปิดใจเปิดประสบการณ์เรียนรู้

ความโดดเด่นของการบริหารคนในองค์กรโตชิบา คือการออกแบบกิจกรรมทุกอย่างให้สอดคล้องกับการเรียนรู้ เช่นโครงการ morning speech ทุกวันจันทร์ถึงศุกร์กับพนักงานทุกระดับจำนวน 200 คน เปิดโอกาสให้ทุกคนได้ขึ้นเวที มีส่วนร่วมในการพูดนำเสนอแนะ

"พนักงานต้องขึ้นมาพูด พูดอะไรก็ได้ที่ได้สาระ รู้จักขมวดปม และให้มองว่าเกี่ยวข้องกับการทำงานได้อย่างไร? พอได้เริ่มพูดเก่งขึ้นมากๆ ก็จะพูดจนกลายเป็นเนื้องานได้ ไม่ได้อิงทฤษฎีเป็นหลัก แต่พูดเรื่องทั่วไป เรื่องที่เกิดขึ้นในชีวิตประจำวัน อย่างเช่น เรื่องน้ำมัน เรื่องปัญหาภาคใต้ แต่ไม่ได้เล่าแบบสรุปความ ต้องวิเคราะห์ให้ได้เป็นกึ่งบังคับให้ทำ ให้มองว่าคุณจะได้อะไร? หรือว่าจะเกี่ยวข้องกับงานได้อย่างไร?" กอบกาญจน์กล่าว

แม้แต่ตัวเธอเองก็ยังยอมรับว่า กว่าจะขึ้นมาเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับคนได้ ครั้งแรกของ morning speech เธอก็ยังเคยตัวสั่นงันงก กลางคืนนอนไม่หลับ ต้องลุกขึ้นมาท่องบททั้งคืน

"พอลืมหน้ามองพนักงานปั๊บก็ลืม สั่นกึกๆ เลยเป็นภาพที่น่าขำมาก เพราะเป็นครั้งแรก เดี๋ยวนี้พูดได้ง่ายๆ ไม่ต้องคิดเลย เป็นตัวของตัวเอง เป็นสิ่งที่เราคิดและเราก็ทำจริงๆ พูดจากประสบการณ์ไม่มีทฤษฎีเลย และอย่างให้พฤติกรรมแบบนี้เกิดขึ้นกับพนักงานด้วย

อยากให้ทุกคนกล้าที่จะเป็นตัวของตัวเอง และสร้างสังคมให้กล้าที่จะยอมรับผู้อื่น มันยากเหมือนกัน เพราะเวลาทำงานจริง ถ้าใครมา comment เรา วูบแรกนี่โกรธเลย เพราะทำงานเหนื่อยขนาดนี้แล้วยังไม่เห็นใจกันอีกเหรอ? ทำไมไม่เข้าใจ ซึ่งจริงๆ เราผิด เพราะถ้าเราคิดแบบนี้แปลว่าเราเป็นคนที่แคบมาก เรามองโลกแค่นี้ แล้วเราก็คิดว่าเราเป็นเจ้าโลก ซึ่งมันไม่ได้"

เธอบอกว่า พอคุณเริ่มยอมรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น แน่นอนผิดถูกมันไม่ใช่สาระสำคัญอีกต่อไป เพราะพอคนเราโกรธแล้วจะไม่ยอมฟังเสียงคนอื่น คิดอยู่อย่างเดียวแต่ว่าไม่ใช่ ไม่ใช่ ในทางกลับกันถ้าเราลองเปิดใจ เราคิดตามเขาบ้าง บางทีต้องยอมรับว่า เออจริง! เรามองข้ามอะไรไปหลายอย่าง แล้วอย่างนี้จะทำให้หนหน้าเราเก่งขึ้น

"การพลาดไม่ใช่ความผิด แต่มันเป็นวิถีของการเรียนรู้ที่จะพัฒนาคนให้มันดีขึ้นไปเรื่อยๆ เป็นสิ่งสำคัญในปัจจุบัน ไม่มีใครรู้หมด สามารถเข้าใจหมด โดยเฉพาะโลกปัจจุบันที่เปลี่ยนเร็วมาก ทั้งการสื่อสารแบบใหม่ในโลกทำให้คนพัฒนาเร็ว ได้รับข้อมูลเร็ว คนที่สามารถตามเกาะติดได้ทุกเรื่อง ไม่มี เราต้องยอมรับในการที่จะไปเป็นทีม เราอาจจะเป็นผู้นำในแง่ว่าวางหมากให้คน แต่การตัดสินใจเราต้องมาจากการฟังคนทั้งหมด แล้วมาประมวล ใช้วิจารณญาณแล้วตัดสินใจ ไม่ใช่เราคนเดียว"

ทุกวันนี้โตชิบายังคงสานต่อปรัชญาการดำเนินธูรกิจ "นำสิ่งที่ดีสู่ชีวิต" ซึ่งเป็นสิ่งที่ทุกคนยึดถือมาตลอด เธอจะสอนพนักงานว่าเราเกิดมาเพื่ออะไร? คุณค่าของชีวิตไม่ได้อยู่ที่ความร่ำรวยอย่างเดียว สุดท้ายถ้าหากเราอยากอยู่ในสังคมที่ดี เราต้องคิดเผื่อคนอื่นด้วย

"พนักงานของเราจะถูกหลอมรวมด้วยความคิดอย่างนี้ว่า เราอยากให้สังคมดี ถือเป็นหน้าที่ของทุกคนไม่ต้องรอให้รวยก่อน ถ้าคุณให้เงินไม่ได้ คุณก็ให้กำลังใจ ให้น้ำใจ ขอให้มีความนึกคิดแบบนี้ก่อน เราต้องมีสติ"

ความแตกต่างระหว่างโตชิบากับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน สิ่งหนึ่งที่เห็นได้ชัดเจนคือ ความเพียรพยายามที่จะสร้างองค์กรแห่งจิตวิญญาณ ปลูกจิตสำนึกที่ดีให้พนักงานทุกคนมีความรับผิดชอบต่อองค์กร และต่อสังคมในองค์รวม

เป็นจิตวิญญาณที่สั่งสมมาพร้อมกับการเรียนรู้ ฝึกให้คิดในสิ่งใหม่ๆ

สะกดคำว่า "พลาด" ได้ แต่ต้องน้อมนำไปสู่การเรียนรู้ต่อไป...

ผู้นำแบบ 'อเล็กซ์ซานเดอร์'
ในมุมมอง "กอบกาญจน์ วัฒนวรางกูร"

"การเป็นผู้นำของอเล็กซ์ซานเดอร์เป็นบทเรียนที่ดี เมื่อก่อนเราได้ยินได้ฟังได้รับรู้ว่า เขาเก่งมาก อายุแค่นี้ แต่สามารถตีเมืองไปถึงอินเดีย เป็นถึง super hero แต่พอไปอ่านจริงๆ คำว่า super hero จริงๆ แล้วมีทีม มีทีมแม้กระทั่งนักบัญชีที่มาคอยคำนวณว่ากองทัพของเราจะมีข้าวกินไปได้กี่วัน

เหมือนกับการทำงานในบริษัท อเล็กซ์ซานเดอร์ก็คือประธานบริษัท มี management team ซึ่งไม่ได้รวมเฉพาะนักรบ ถ้าเทียบปัจจุบันนักรบก็เท่ากับฝ่ายขายกับฝ่ายการตลาดเท่านั้น ซึ่งไม่ใช่ตัวทีมทั้งหมด แต่มีนักบัญชีมาคอยคำนวณต้นทุน แถมยังมีฝ่ายสนับสนุนอีกหลายส่วน

หลายๆ ครั้งที่เขาไปต้องสร้างสะพาน ต้องไปตีเมืองกลางน้ำ แต่ไปไม่ได้เพราะศัตรูไม่เปิดประตูให้ พอไปก็โดนยิงสวนกลับมา ก็ต้องมีหน่วยวิศวกรคอยทำสะพานให้

และที่จริงอเล็กซ์ซานเดอร์เองก็ล้มเหลวหลายหน ไม่ได้ชนะตลอด แต่สิ่งเดียวที่เขามีก็คือความฝัน ผู้นำที่ดีต้องมีความฝัน มีวิสัยทัศน์ และต้องมีทีมที่ไปให้ถึง

อีกปัญหาที่สำคัญคือ อเล็กซ์ซานเดอร์ประสบความยุ่งยากในการจัดการ หมือนกับปัญหา 3 จังหวัดชายแดนภายใต้ที่ต้องใช้แนวคิดสมานฉันท์ คือ การที่จะต้องบริหารคนที่แตกต่างกันออกไป

การไปตีเมืองได้หลายๆ ที่ เขาเอาคนหลายเผ่าพันธุ์มารวมกันเป็นกองทัพ ก็เลยมีปัญหาภายในเยอะแยะเลยว่า ฉันเป็นกรีกฉันก็ว่าฉันเก่ง ทำไมถึงไปเอาคนระดับล่างของอีกเมืองหนึ่งมา เมื่อก่อนเขาเคยเป็นศัตรูกับกรีก แล้วไปเอามาร่วมทีมได้อย่างไร?

แต่อเล็กซ์ซานเดอร์ก็แก้ปัญหาได้ ซึ่งเหมือนกับองค์กรเช่นกันว่า สุดท้ายแล้วเราก็ต้องบริหารคนที่มีความแตกต่างกันให้ได้ เพื่อความอยู่รอดและนำไปสู่ความสำเร็จ"