เขาเป็นคนเดียวก็ว่าได้ในสังคมธุรกิจไทย ที่บริหารกิจการจากเล็กจนยิ่งใหญ่ระดับภูมิภาค ในช่วงครึ่งศตวรรษที่ผ่านมา ในช่วงวัยที่เหมาะสม ความคิด และบทเรียนของเขา ที่พยายามเรียนรู้ไม่หยุด โดยเฉพาะการปรับความคิดหลังวิกฤติ 2540 ก่อนจะก้าวสู่ยุคใหม่ จึงเป็นบทเรียนที่น่าศึกษา

ไม่กี่เดือนมานี้ เขาตัดสินใจย้ายที่ทำงานของเขาอย่างเป็นทางการจากอาคารซีพีทาวเวอร์ ริมถนนสีลม มาอยู่ที่อาคารเทเลคอมทาวเวอร์ รัชดาภิเษก ความเปลี่ยนแปลงแค่นี้ คงไม่มีความหมายอะไรนัก หากมองอย่างผิวเผิน แต่สำหรับธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานกลุ่มเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ จะตีความหมายอย่างง่ายๆ ไม่ได้

"ทางโน้นเข้ารูปเข้ารอย ผมมาทีเอเป็นบริษัทใหญ่ ผมต้องประชุมเกือบทุกวัน สร้างทีมใหม่ โดยมีโอกาสสัมผัสทีมงานว่าใครเก่ง โดยถือว่าเป็นเทรนเนอร์ แต่ ที่ซีพี เราสัมผัสมาหลายสิบปีแล้ว ตั้งแต่ทีเอยังใหม่อยู่ เรามาเป็นอาจารย์ และเป็นลูกศิษย์ โดยมาเรียนรู้ใหม่ เราร่วมก ับ Bell Atlantic ต่อไป เรามี KfW เข้ามา ซึ่งเป็นแบงก์ ที่ใหญ่กว่าแบงก์ชาติของเยอรมนี ทำให้มีโอกาสได้เรียนรู้" เขาตอบคำถาม "ผู้จัดการ" ในการสนทนาครั้งหนึ่งก่อนขึ้นปี 2000 ไม่กี่วัน

อาคารเทเลคอมทาวเวอร์สูงกว่า 30 ชั้น ถูกตกแต่ง และจัดทำระบบสื่อสารภายใน เพื่อเป็นอาคารอัจฉริยะ สำหรับเป็นที่ทำงานของบริษัทเทเลคอม เอเซีย จำกัด (มหาชน) หรือทีเอ โดยห้องหนึ่งในอาคารนี้ก็คือ ห้องปฏิบัติการควบคุม และการบริหารเครือข่ายโทรศัพท์พื้นฐานของกรุงเทพฯ ที่วางไว้ 3 ล้านเลขหมาย ซึ่งมันมีความหมายเป็นสัญลักษณ์ ที่สัมผัสได้ของกิจการเทเลคอม ที่บริหารเครือข่ายอันยิ่งใหญ่ ขณะเดียวกันก็หมายถึงความมั่นคงของ ระบบสื่อสารทางโทรศัพท์ ที่มีปริมาณมากกว่าครึ่งหนึ่งของกรุงเทพฯ เมืองหลวงใหญ่แห่งหนึ่งของภูมิภาค

อาคารแห่งนี้มีระบบรักษาความปลอดภัย ค่อนข้างเข้มงวดอาคารหนึ่งในกรุงเทพฯ ทั้งนี้ไม่รวมการตกแต่งที่พยายามจะใช้วัสดุเกรดพรีเมียม ด้วยบุคลิกของความทันสมัยสอดคล้องกับธุรกิจ

ระยะหลังมานี้ เวลาที่ธนินท์ เจียรวนนท์ ให้สัมภาษณ์นิตยสารต่างประเทศ เขามักจะมาที่นี่ และถ่ายรูปในห้องปฏิบัติการที่ดูน่าเกรงขามห้องนั้นเสมอ

ว่ากันว่า คนที่ดูแลการจัดวางระบบภายในของห้องนี้ก็คือ ศุภชัย เจียรวนนท์ ลูกชายคนที่สองของเขา ซึ่งก้าวขึ้นมาเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทเทเลคอมเอเซีย (15 มีนาคม 2542) ก่อนหน้าที่เขาจะย้ายที่ทำงานในฐานะประธานกรรมการ เข้ามาทีเดียวกันเพียงประมาณ 6 เดือนต่อมา ทั้งๆ ที่เขาเป็นประธานบริษัทนี้มาตั้งแต่ก่อตั้งเมื่อปี 2532

ลูกชายคนที่สองคนนี้อายุ 33 ปี ผ่านการศึกษาด้านการบริหารจากสหรัฐฯ มีบทบาทสำคัญในการงานด้านต่างๆ ของทีเอมาตั้งแต่ปี 2535 เริ่มต้นดูแลห้องปฏิบัติการที่ว่านี้ในยุคก่อสร้าง (2536-7) ดูแลด้านวางแผน และโครงการในยุคของการเริ่มต้นวางเครือข่าย (2537 -2538) จากนั้นก็ดูแลงานด้านปฏิบัติการ และพัฒนาธุรกิจในยุคที่เริ่มธุรกิจอย่างจริงจัง และเมื่อก้าวขึ้นเป็นผู้จัดการใหญ่ได้เพียง 9 เดือน การเจรจาประนอมหนี้ครั้งสำคัญก็สำเร็จลง โดยภาพรวมก็ต้องมองวิวัฒนาการของทีเอมีส่วนสัมพันธ์ และถือว่าเป็นผลงานของลูกชายคนนี้ของเขาด้วย ธนินท์เองก็ยอมรับกับกลุ่มนักข่าวกลุ่มหนึ่งว่า ลูกชายคนนี้มีความสามารถในการบริหารกิจการที่ใหญ่ที่สุดของกลุ่มซีพี (ดูจากปริมาณสินทรัพย์และโดยเฉพาะหนี้สิน) โดยเขาใช้คำว่า "สอบผ่าน"

บางคนคาดว่า หากประธานและผู้จัดการใหญ่ ทำงานร่วมแรงร่วมใจขนาดนี้ ปัญหาของทีเอก็คงแก้ไขอุปสรรคขวากหนามใดๆ โดยง่าย ขณะที่บางคนบอกว่าที่ ธนินท์ เจียรวนนท์ บอกว่าจะลดบทบาทงานประจำลงนั้น แท้ที่จริงก็ใช้ช่วงชีวิตที่เหลืออยู่ "เป็นฐาน" ให้ลูกชายของเขาเดินสู่วงการ และก้าวขึ้นอย่างมั่นคงต่อไป

ความคิดใหม่

ยิ่งไปกว่านั้น ในช่วง 1 ปีที่ผ่านมา ธนินท์ เจียรวนนท์ มีความพยายามขยายแนวความคิดว่าด้วยความสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจเดิม (ธุรกิจเกษตร ปัจจุบันเรียกธุรกิจอาหาร) ของเขากับธุรกิจใหม่นี้มากขึ้น แม้จะยังเป็นที่สงสัยของผู้คนโดยทั่วไป โดยเฉพาะนักลงทุนต่างประเทศ ว่าทั้งสองธุรกิจเกี่ยวพัน และเกื้อกูลกันอย่างไร

ที่สำคัญที่สุดก็คือ ทีเอหรือธุรกิจสื่อสารได้กลายเป็นธุรกิจหลักอีกหนึ่งเสาหลักของซีพีไปแล้ว และดูจะมั่นคงมากขึ้นจากนี้ด้วย

บทสนทนาของเขาเรื่องเทคโนโลยีสารสนเทศดังขึ้นๆ

ธนินท์พูดเรื่องการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการบริหารองค์กรธุรกิจของเขาครั้งแรกๆ ในช่วงเดียวกับที่เขาแต่งตั้งลูกคนที่สองขึ้นเป็นผู้จัดการใหญ่ทีเอ

"ซีพีคิดมากในเรื่องนี้ เราคงไม่ได้พูดว่าเลี้ยงไก่แล้วจะไม่ใช้คอมพิวเตอร์ เพราะเราต้องจัดการ ต้องบริหาร มีข้อมูล มี transaction ทุกธุรกิจต้องใช้ ระบบการจัดการ และการบริหาร ที่ผ่านมาเราใช้คน และเอกสารเป็นหลัก ถ้าเราใช้คอมพิวเตอร์มากขึ้น ถ่ายทอดประสบการณ์ของคนลงไปในคอมพิวเตอร์เป็นแอพพลิเคชั่น เป็นซอฟต์แวร์ เราจะอาศัยคนน้อยลง ซึ่งหมายความว่าข้อผิดพลาดจะน้อยลง การใช้เอกสารที่เป็นกระดาษจะน้อยลง ใช้คนน้อยลง สิ่งเหล่านี้แค่ระบบการจัดการ การบริหาร แต่การพัฒนาของสื่อสารโทรคมนาคมมันไปไกลกว่านั้น นอกจากนำมาจัดการบริหารภายในองค์กร คุณสามารถต่อเชื่อมระบบการบริหาร การจัดการองค์กรไปสู่ลูกค้า ไปสู่บริษัทคู่ค้า โดยผ่านระบบสื่อสารโทรคมนาคม มันจะ integrate (รวม) เข้ากันหมด เราต้องเตรียมพร้อมในส่วนนี้ แต่ไม่ได้หมายความว่า ทำได้ในพริบตาเดียว ต้องเตรียมคนให้พร้อมเอาประสบการณ์ถ่ายทอดลงไปเป็นแอพพลิเคชั่น"

ศุภชัย เจียรวนนท์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ทีเอ อรรถาธิบายเพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนี้กับ "ผู้จัดการ" เมื่อเดือนสิงหาคม 2542 ซึ่งเชื่อแน่ว่า คำอธิบายของเขาย่อมมีอิทธิพลต่อบิดาของเขาไม่น้อย (อ่านรายละเอียดได้จาก"ผู้จัดการ" ฉบับเดือนกันยายน 2542)

Network Factory

แนวคิดนี้หากจะกล่าวอย่างเป็นระบบขึ้นจากนั้น ก็คงต้องอ้างข้อเขียนชิ้นหนึ่ง ซึ่งเป็นการ "ตีความ" สาระที่ธนินท์กล่าวอย่างคร่าวๆ ครั้งแรกเมื่อเดือนมีนาคม ปีที่แล้ว

"แนวคิดสอดคล้องกับแนวคิดของการบริหารกิจการเครือข่ายอันกว้างขวางของซีพี จะโดยมีการวางยุทธศาสตร์ธุรกิจใหม่ที่ลึกซึ้งหรือไม่ก็ตาม แนวความคิดใหม่ของกลุ่มซีพี ที่ขยายความโดยธนินท์ เจียรวนนท์ ว่าด้วยแผนการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศมาประยุกต์ในการบริหารองค์กรโดยรวม มีร่องรอยของความพยายามในการปรับยุทธศาสตร์องค์กร ภายใต้แรงบีบคั้นครั้งสำคัญทีเดียว

หนึ่ง-ซีพีกำลังเดินแผนการสร้างองค์กรธุรกิจเครือข่าย (networked corporation) โดยแต่ละหน่วยในเครือข่ายเกื้อกูลกันไปมา ซึ่งมิใช่โมเดลการแตกตัวทางธุรกิจตามแนวตั้ง และแนวนอนอีกต่อไป

กลุ่มซีพีมีอุตสาหกรรมอาหารเป็นฐานที่เข้มแข็ง มีเครือข่ายการผลิต การตลาด กระจายไปทั่วภูมิภาค เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และจีนแผ่นดินใหญ่ เป็นร้อยๆ แห่ง ดูเหมือนว่ากลุ่มนี้พยายามให้การบริหารงานที่อิสระจากกัน ในแต่ละหน่วยจากเดิมนั้น มาเชื่อมกัน แชร์ทรัพยากรต่างๆ ร่วมกัน ภายใต้การบริหารงานที่มีทิศทางร่วมกันเกื้อกูลกันอย่างเต็มที่

สอง-เป็นความพยายามอย่างเป็นรูปเป็นร่างให้ฐานอุตสาหกรรมอาหาร ซึ่งเป็นฐานธุรกิจเก่าแก่ เชื่อมกับเครือข่ายค้าปลีกสมัยใหม่ ซึ่งมีโมเดลชัดเจน ในเมืองไทยจากการขยายตัวนับพันแห่งของร้าน 7-Eleven โดยเทคโนโลยีสารสนเทศ เพื่อการจัดการข้อมูลการบริหาร การค้าอย่างมีประสิทธิภาพ การค้าแบบใหม่นี้จะทำให้อุตสาหกรรมอาหาร ที่มีเครือข่ายกว้างขวาง มีตลาดที่เข้าถึงผู้บริโภคโดยตรงมากขึ้น เป็นเครือข่ายที่ทรงพลัง (วิรัตน์ แสงทองคำ หนังสือ "TECHNOVIS ION" ซึ่งกำลังวางจำหน่าย แต่บทความชิ้นนี้เคยตีพิมพ์ใน "ผู้จัดการรายวัน" เมื่อวันที่ 24 มีนาคม 2542)

เมื่อกลางปีที่ผ่านมาซีพีได้จ้าง McKinsey Company (ดูประวัติ McKinsey ประกอบ) ที่ปรึกษาด้านการจัดการ มาให้คำปรึกษาในการปรับโครงสร้างกิจการ ซึ่งธนินท์กล่าวว่า "บริษัทกำลังศึกษา ถ้าบริษัทจะก้าวทันต่อโลก เราต้องเข้าใจว่าในโลกนี้บริษัทที่ทันสมัยเขาทำอะไร ซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญมาก เราจึงจ้างบริษัทที่ปรึกษาขึ้น เหมือนกับเราตรวจเช็กร่างกายทุกส่วนว่า เรามีอะไรที่ต้องปรับปรุงแก้ไข แล้วเราต้องทำอย่างไรจึงจะก้าวเข้าสู่ศตวรรษใหม่"

การปรับโครงสร้างที่เริ่มปรากฏรูปร่างชัดเจนขึ้นเมื่อรวมกิจการด้านเกษตรต่างๆ มาอยู่ภายใต้การบริหารของบริษัทเดียว - บริษัทเจริญโภคภัณฑ์ อาหาร (CPF) โดยประกาศอย่างเป็นทางการเมื่อวันที่ 17 ธันวาคม 2542 พร้อมสโลแกนว่าจะเป็น "Kitchen of the World" ซึ่งแม้แต่สำนักข่าว ซิงหัว (Xin-Hua News Agency) ของจีนแผ่นดินใหญ่ ยังให้ความสำคัญกับข่าวนี้

แผนการหนึ่งในแผนการปรับโครงสร้างกิจการนี้ ธนินท์ยอมรับกับ "ผู้จัดการ" ว่าจะต้องลงทุนอีกหลายร้อยล้านบาท เพื่อเชื่อมโยงข้อมูลธุรกิจทั้งหมดมาอยู่ร่วมกัน ซึ่งเขาเรียกว่าศตวรรษของข้อมูลข่าวสาร

"เวลานี้ทำแล้ว จะให้ละเอียดถึงขั้นว่าเราส่ง (ข้อมูล) ไปที่ไหน ข้อมูลตัวไหนจะให้ใครดู ตอนนี้ทุกโรงงานมีหมดเพียงแต่ยังไม่ได้ link เท่านั้น กำลังวางระบบอยู่ โดยจ้างคนทำอยู่ ต่อไปตื่นเช้าขึ้นมาดูคอมพิวเตอร์ไม่กี่ตัว ผมจะรู้ว่าธุรกิจซีพีจะมีอะไรเกิดขึ้น" เขากล่าวอย่างเชื่อมั่น

และเป็นที่คาดกันว่า "ข้อมูล " ทั้งหลายจากกิจการทั่วโลกของซีพี ตามแผนการจะมารวมศูนย์ ที่ตึกเทเลคอมทาวเวอร์แห่งนี้ ซึ่งเป็นอาคารที่พร้อมด้วยเครือข่ายชั้นดี ข้อมูลที่ว่าคงไม่ใช่ข้อมูล เพื่อการจัดการโรงงานที่กระจายอยู่ทั่วโลกเท่านั้น ที่สำคัญก็คือ ข้อมูลจะมีเป้าหมาย เพื่อการขายสินค้าให้มากขึ้น

ธนินท์บอกว่าระบบข้อมูลที่ว่า จะจัดระบบแล้วเสร็จภายในปี 2543 นี้

นั่นคือ การพัฒนาจาก Network Factory ไปสู่ Network Marketing Network Marketing

การปรับโครงสร้าง CPF ที่ผ่านมา ถือเป็นการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้าง และความคิดครั้งใหญ่ของซีพีอีกครั้งหนึ่ง ภายใต้สถานการณ์ ที่บีบบังคับให้ต้อง Rethink ซึ่งมิใช่ภาพกว้างๆ อย่างที่พูดๆ กันว่าซีพีกลับมาให้ความสำคัญกับธุรกิจการเกษตรมากขึ้น ซึ่งถือเป็นธุรกิจเดิมที่มีความสามารถในการแข่งขัน (Core Competence) โดยพยายามขายหรือลดบทบาทในกิจการที่ไม่เกี่ยวข้องลงเท่านั้น

หนึ่ง - ซีพี ซึ่งถือเป็นธุรกิจไทยธุรกิจแรกๆ ที่มีความสัมพันธ์กับประชาคมเศรษฐกิจโลกมากที่สุดรายหนึ่ง ถูกเรียกร้องเสมอมาให้เปิดเผยข้อมูลตัวเองมากขึ้น ยิ่งเมื่อหลายกิจการถูกแยกย่อยอย่างไม่เป็นระบบเท่าที่ควร ในช่วงที่ผ่านมา เข้าตลาดหุ้นในต่างประเทศ ทั้งฮ่องกง, ไต้หวัน, ลอนดอน และนิวยอร์ก ข้อเรียกร้องนี้จึงดังขึ้นๆ แต่อย่างไรก็ตาม ในสถานการณ์ปกติ ซีพีก็ไม่ได้ฟังเสียงเหล่านั้นมากนัก มีเพียงพยายามหาคำตอบเฉพาะหน้าเป็น เรื่องๆ ไป ขณะนั้นซีพีมุ่งสร้างโครงสร้าง เพื่อการบริหารของตนเองเท่านั้น มิใช่ตอบสนองความ "โปร่งใส" ตามสไตล์ครอบครัวธุรกิจเอเชีย

แต่เมื่อสถานการณ์วิกฤติ ความต้องการ "เงิน" จากต่างประเทศโดยเฉพาะจากตะวันตกมีมากขึ้น ซีพีจึงต้องปรับตัวในแง่นี้ เพื่อจัดองค์กรให้มีความชัดเจนมากขึ้น เป็นกลุ่มธุรกิจที่มีลักษณะที่แน่ชัด ไม่สับสน ทั้งนี้เพื่อจะได้แสวงหาเงินทุน รวมทั้งทำให้หุ้นของซีพีในตลาดหุ้นหลักของโลกขึ้น โดยเฉพาะการแสวงหาเงินทุนจากตะวันตกได้มากขึ้น" บริษัท (ต่างๆ) ไม่ได้ยุบ แต่เอามาอยู่ใต้ CPF เพื่อให้คนติดภาพ CPF ว่าเป็นเรื่องอาหาร ทำให้คนที่จะมาลงทุนโดยเฉพาะกองทุน เราจะแยกให้ชัดออกไป" ธนินท์ เจียรวนนท์ ยอมรับเรื่องนี้อย่างตรงไปตรงมา ในกรณี CPF ซึ่งเชื่อกันว่า คงไม่ใช่ธุรกิจอาหารเท่านั้น ที่ต้องทำแต่เผอิญธุรกิจอาหารของซีพี มีการจัดองค์กรอย่างสับสนที่สุดเมื่อเปรียบเทียบกับกลุ่มทีเอ ซึ่งมีฝรั่งถือหุ้นแต่ต้น ความจำเป็นต้องชัดเจนจึงถูกกำหนดมาก่อน

วงการเชื่อกันว่าซีพีกำลังทำตัวเองให้ "โปร่งใส" มากขึ้นๆ เป็นลำดับจากนี้ โดยเฉพาะการจัดการกับโครงสร้างบริหารใหม่

ปรากฏการณ์ที่ CPF ทำให้นักลงทุนเริ่มแยกซีพีออกเป็น 2 ซีกหลักๆ แล้ว โดยเริ่มมองเห็นแล้วว่าธุรกิจอาหาร ที่บรรดา "ทายาท" ของเจียรวนนท์รุ่นใหม่ไม่เข้าไปยุ่งนั้น มีรูปร่างการจัดการที่แน่ชัดมากขึ้น ประเสริฐ พุ่งกุมาร ซึ่งถูกแต่งตั้งให้เป็นประธานกรรมการบริหาร CPF นั้น คาดกันว่าจะมาแทน ธนินท์ เจียรวนนท์ ในไม่ช้า ขณะที่ดร.ชิงชัย โลหะวัฒนกุล "ดร.หลิน" เป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ CPF " ที่ผ่านมาการวางตัวกรรมการที่ไขว้กันไปหมด กับกิจการที่ถือหุ้นอย่างไม่มีสัดส่วน ทำให้ตลาดหุ้นต่างประเทศไม่เข้าใจ เรื่องราวนี้เคยถูกตั้งข้อสงสัยมาจากตลาดหุ้นในฮ่องกงครั้งหนึ่งแล้ว" ผู้รู้เรื่องเล่าให้ฟัง

โครงสร้างใหม่ในประเทศไทย ที่รวมบริษัททั้งหลาย ที่เกี่ยวข้องกับการเกษตรเข้ามาอยู่ใต้บริษัทเดียว มีความแตกต่างจากโครงสร้าง ที่ผ่านมา ที่เน้น การบริหารมากกว่าความชัดเจนในเรื่องโครงสร้าง "ผลประโยชน์ธุรกิจ" ก็คือ CPF จะเข้าถือหุ้นข้างมากกิจการเกษตรทั้งหมดในประเทศไทย ส่วนใหญ่จะ เป็น 100% จากนั้น กิจการที่อยู่ในตลาดหุ้น อื่นๆ ก็จะถอนออกจากตลาดหุ้นหมด เพื่อให้นักลงทุนดูเฉ พาะ ที่ CPF เท่านั้น งบการเงินใหม่จะ Consolidate มีภาพ ที่ชัดเจนมากสำหรับธุรกิจอาหารของซีพีในประเทศไทยจากนี้ไป

จากแนวความคิดการบริหารการเงิน บุคลากร และสิ่งร่วมต่างๆ จะอยู่ที่ CPF ซึ่งแต่เดิมอยู่บริษัทเครือเจริญโภคภัณฑ์ (CPG) ดังนั้น บทบาทของ CPG ซึ่งไม่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ ก็คงเป็น Holding Company ในลักษณะบริษัทลงทุนเท่านั้น ต่อไป

โมเดลธุรกิจใหม่คาดกันว่า ก็คงจะขยายต่อไปในประเทศอื่นๆ ด้วยในไม่ช้านี้

ความชัดเจนยังเกิดขึ้นกับพนักงานซีพีหลายหมื่นคนด้วยว่า อะไรกำลังเกิดขึ้น "ลูกหม้อ" รุ่นบุกเบิกกำลังเข้ามามีบทบาทอย่างเต็มที่ โดยดูว่าธนินท์กำลังจะถอยห่างจากธุรกิจหลักด้วยความมั่นใจมากขึ้น

ประเสริฐ พุ่งกุมาร ทำงานบุกเบิกซีพีมาแต่ต้น ในฐานะ "ลูกเขย" เจียรวนนท์ ทำงานมาค่อนชีวิตมีอายุงานเกือบ 50 ปี มีบทบาทเป็นรองธนินท์มายาวนาน จึงสมควรจะขึ้นสู่ตำแหน่งสูงสุด เพียงแต่วัยของเขามาก จะทำงานบริหารต่อไปได้ไม่มากนัก

ชิงชัย เป็นชาวไต้หวัน จบการศึกษาด้านเคมีเกษตร นับได้ว่าเป็นคนรุ่นบุกเบิกธุรกิจครบวงจรของซีพี ที่มีการศึกษามากที่สุด (อายุงานในซีพี 37 ปี) และมีส่วนสำคัญทำให้ธุรกิจอาหารสัตว์ของซีพีพัฒนาไป งานวิชาการ งานค้นคว้าใหม่ๆ ดร.หลินจะมีบทบาทเสมอ

"ความโปร่งใส" และแยกกิจการที่แตกต่างกันออกชัดเจนนี้ เป็นอิทธิพลความคิดโดยตรงจากโมเดลของธุรกิจตะวันตก โดยเฉพาะสหรัฐฯ Mc Kinsey ที่ปรึกษาให้คำปรึกษาทำนองนี้กับเครือซิเมนต์ไทยมาแล้ว ซึ่งผู้บริหารเครือซิเมนต์ไทยยอมรับในอิทธิพลความคิดนี้ โดยให้เหตุผลว่า "Market Driven" นั้น ความจริงก็คือ ความต้องการเงินทุนจากตะวันตกนั่นเอง

สอง-คำว่าธุรกิจอาหาร และ "Kitchen of the World" มีความหมายมาก ทีเดียวในเชิงความคิด ในช่วงหลายสิบปีมานี้ซีพีให้ความสำคัญในด้านการผลิต เพื่อสร้างอำนาจการผลิตลักษณะครบวงจร ให้มีพลังในการแข่งขัน เข้าถึงกลุ่มผู้บริโภคในลักษณะครอบงำ ต่อมาก็ขยายโมเดลการดำเนินธุรกิจการผลิต "ครบวงจร" ในลักษณะภูมิศาสตร์มากขึ้น จนกลายเป็นเครือข่ายอันยิ่งใหญ่ โดยเฉพาะในเอเชียตะวันออกและจีนแผ่นดินใหญ่ ซึ่งตรงกับแนวคิดใหม่ของธุรกิจยักษ์ใหญ่ระดับโลก ที่พยายามจัดความสัมพันธ์ระหว่างกิจการ ต่างๆ ในภูมิภาคโดยเรียกว่า Regional Organization เชื่อมโยงการผลิตการตลาดเข้าด้วยกัน โดยเฉพาะสินค้าคอนซูเมอร์ ซึ่งนับวันซีพีก็กำลังพัฒนาตนเองเป็นธุรกิจคอนซูเมอร์มากขึ้นๆ

จากนี้ความคิดกำลังพัฒนาไปสู่การผลิตสินค้าสำเร็จรูป (โดยเฉพาะสินค้า ที่มีแบรนด์เนมของตัวเอง) มากขึ้น มีผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะเฉพาะตลาดมากขึ้นอย่างหลากหลายมาก โดยมุ่งไปที่ผลิตภัณฑ์เข้าสู่ผู้บริโภคโดยตรงมากขึ้น การสร้างเครือข่ายการตลาดจึงเป็นความจำเป็นขั้นใหม่ของซีพีจากนี้ไป สิ่งที่ซีพีกำลังทำเรียกว่า Supply Chian Management

พูดง่ายๆ ซีพีกำลัง "เคลื่อนย้าย"(shift) จากผู้ผลิตที่มีเครือข่ายการผลิตอาหารระดับโลกรายหนึ่ง มาสู่การสร้างและบริหารเครือข่ายการขายอาหารของโลกอย่างเป็นจริงเป็นจัง ภายใต้การแข่งขันที่รุนแรงขึ้น ครอบคลุมมากขึ้น ที่สำคัญไม่มี "ตลาดใหม่" หรือ "พื้นที่ใหม่อันบริสุทธิ์" ให้ซีพีเจาะเข้าไปอีกแล้ว บทเรียนในประเทศจีนกำลังบอกเช่นนั้น

"ธุรกิจการเกษตรขนาดใหญ่ในจีนของซีพีกำลังประสบกับปัญหาเดิมๆ หลายประการ ซีพีนั้นมีทั้งธุรกิจที่เป็นธุรกิจร่วมทุน หรือเป็นของซีพีเอง หรือธุรกิจอื่นๆ ในมณฑล 28 แห่งจากมณฑลทั้งหมด 31 แห่งทั่วประเทศ รวมมูลค่าทรัพย์สินทั้งสิ้น 1,800 ล้านดอล ลาร์ ธีรยุทธ์ พิทยาอิสระกุล ประธานธุรกิจการเกษตรของซีพีกล่าวว่า ธุรกิจร่วมทุนด้านสัตว์ปีกในจีนเพียง ธุรกิจเดียวก็มีรายได้ถึง 2,500 ล้านดอลลาร์ แต่กระนั้น ส่วนต่างของผลกำไร ในธุรกิจดังกล่าวก็มีน้อยมาก คือ เพียง 5% เท่านั้น ดังนั้น แรงกดดันต่อราคาสินค้าประเภทนี้สามารถส่งผลกระทบต่อฐานการผลิตได้อย่างง่ายดาย บริษัท Shanghai Dajiang ซึ่งตั้งอยู่ที่เมืองเล็กๆ ในแถบชานเมืองชื่อ Songjiang ก็กำลังประสบปัญหาเดียวกัน ทางบริษัทได้ลดราคาอาหารสัตว์ถึง 2 ครั้งในปีนี้เนื่องจากต้องเผชิญกับการแข่งขันอย่างดุเดือดในท้องถิ่นจากคู่แข่ง อย่าง Hope Group จากมณฑลเสฉวน รายได้ในครึ่งแรกของปี 1997 ของบริษัทลดลงถึง 22%" (Business Week, October 1997) ค้าปลีก-ค้าส่ง

การเปลี่ยนแปลงทางยุทธศาสตร์ หนึ่งของซีพี ในเรื่องรักษาธุรกิจค้าปลีกไว้อย่างมีความหมาย สมควรอรรถาธิบายอย่างยิ่ง

- จีนแผ่นดินใหญ่ รักษา และขยาย Lotus

- ประเทศไทย รักษา และขยาย 7-Eleven

แม้ว่าซีพีจะก้าวเข้าสู่ธุรกิจค้าปลีกมาแล้วนับสิบปี แต่วันนี้ ธนินท์ เจียรวนนท์ เข้าใจความสัมพันธ์ของธุรกิจนี้ในเชิงลึกมากขึ้น

เช่นเดียวกับเขา ก็ยังให้ความสำคัญในการให้ประเทศไทยเป็นที่ทดลองโมเดลธุรกิจใหม่ ที่ก้าวหน้ากว่าจีนแผ่นดินใหญ่เสมอ

ในประเทศ ซีพีได้ตัดสินใจขายหุ้นในห้างโลตัสไป 75% ให้กับ Tesco แห่งอังกฤษ (ดูประวัติ Tesco ในล้อมกรอบ) ได้เงินมาถึง 365 ล้านดอลลาร์สหรัฐ และขายหุ้นเพียงเล็กน้อยของ 7-Eleven ให้สิงคโปร์ (Government Investment Corp.) นั้น มีความหมายแตกต่างกันมากทีเดียว

ห้างโลตัสในประเทศไทยได้ โอนอำนาจบริหารจากคนของซีพีเป็นของ Tesco แล้ว ซึ่งซีพีอธิบายให้กับผู้บริหารของเขาฟังว่าแม้จะขายไปส่วนใหญ่ แต่เมื่อ Tesco ขยายสาขา ขยายการลงทุนมากขึ้นในเมืองไทย มูลค่าหุ้นโดยรวม ที่ซีพีถือหุ้นก็มีมูลค่ามากกว่าตอน ที่ซีพีถือหุ้นใหญ่ ซึ่งมีภาระในการขยายกิจการอย่างมาก (ธนินท์บอกว่าต้องลงทุนกว่าหนึ่งหมื่นล้านในการขยายสา ขาสู้กับคู่แข่ง) เนื่องจากเป็นธุรกิจ ที่มีการแข่งขันอย่างสูง โดยเฉพาะแข่งขันกันเองของห้างในยุโรป ซึ่งไม่มีข้อจำกัดเรื่องเงินทุน เช่น ซีพี

ขณะเดียวกันธุรกิจค้าปลีก 7-Eleven มีมากกว่า 1,000 สาขาในประเทศไทย ถือว่าเป็นผู้ครอบงำตลาดค้าปลีกอย่างแท้จริง เป็นแนวรุกทางธุรกิจ ที่ซีพีใช้เป็นกลยุทธ์ในธุรกิจอื่นๆ เสมอมา ความเข้มแข็งของเครือข่ายมีมากขึ้น แม้ว่าจะขายให้กับสิงคโปร์ แต่สิงคโปร์รายนี้ก็คือ กองทุนที่หวังผลกำไร ไม่มีความประสงค์จะเข้ามาบริหาร ที่สำคัญ 7-Eleven ได้เงินมาก้อนหนึ่ง เพื่อขยายสาขาออกไป ในขณะที่คนของซีพียังมีอำนาจบริหารอย่างเต็มที่ต่อไป

อีกมุมหนึ่ง พัฒนาการทางสังคมของไทยสูงกว่าจีนแผ่นดินใหญ่ การขายสินค้าบริโภคในประเทศไทย สามารถกระทำได้ทั้ง 24 ชั่วโมงอย่างไม่มีข้อจำกัด การเข้าถึงผู้บริโภคประเทศเล็กๆ อย่างเข้มข้นเช่นนี้ นอกจากสินค้าหลักจะเป็นอาหารสำเร็จรูป ที่ผลิตโดย CPF แล้ว ยังเป็นโมเดลธุรกิจ ที่สามารถจะใช้ประโยชน์จากเครือข่ายอย่างเต็มที่ ทั้งเชื่อมโยงไปสู่โลกการค้า ยุคใหม่ ที่ธนินท์เริ่มพูดเรื่องนี้มากขึ้นๆ

"7-Eleven ก็จะเป็นตัวสำคัญตัวหนึ่งของอินเตอร์เน็ต เพราะเงินออนไลน์ในอากาศได้ แต่ของออนไลน์ไม่ได้ ของ ที่จะไปถึงบ้านต้องผ่าน 7- Eleven เพราะเรามีอยู่พันกว่าสาขา ตัวนี้เป็นตัวสำคัญตัวพื้นฐาน คุณจะไปซื้อ ขายกันอย่างไรก็ตาม ผมมารับจ้างบริการ" เขากล่าวอีกครั้งหนึ่ง

สำหรับประเทศจีน สินค้าเเกษตร ( ซึ่งหมายถึงสินค้าขั้นต่างๆ ของอาหาร จนถึงสินค้าสำเร็จรูป) มีปัญหาด้านการตลาด ภายใต้พื้นที่กว้างใหญ่ การค้าขายอย่างโลตัส ที่กระจายตามเมืองต่างๆ ชุมชนขนาดใหญ่ ซึ่งแตกต่างจาก ตามตรอกซอกซอย เช่น 7-Eleven ในประเทศไทย อีกทั้งซีพีมีเครือข่าย การผลิตอาหารระดับต่างๆ ในประเทศจีนจำนวนมาก เครือข่าย ที่กำลังสร้างในจีน ก็คือ เครือข่ายการตลาดที่จำเป็นของพื้นฐานสังคม ที่กำลังเติบโตต่อไป

อย่างไรก็ตาม 7-Eleven ในจีนก็เร ิ่มต้นแล้วในปี 2540 โดยซีพีคาดว่า แผนการนี้จะทำให้เครือข่ายอาหารของเขามีช่องทางเข้าถึงผู้บริโภคจีนมากขึ้น ท่ามกลางการแข่งขัน ที่รุนแรงมากขึ้นในประเทศนั้น "ขายอาหาร และ (รับจ้าง) ขายอาหารสมอง"

ความพยายามเชื่อมโยง "แนวความคิดหลัก" ของกลุ่มซีพี โดยธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานกลุ่ม ในช่วง 1 ปีเศษมานี้ ก็ด้วยการให้คำนิยามธุรกิจ ของซีพีจากนี้ไปว่า "ขายอาหาร และอาหารสมอง" เป็นสิ่งที่ผู้สนใจ และติดตาม เรื่องซีพียังงุนงงกันอยู่พอสมควร

แต่สิ่งที่เกิดขึ้นจากแนวคิดนี้โดยตรง ปรากฏว่าธนินท์ เจียรวนนท์ ดำเนินบทบาทในการให้ความสำคัญกลุ่มทีเอ ให้ฐานะแกนธุรกิจของด้านสื่อสารได้มากขึ้น อย่างไรก็ตาม เมื่อ "ผู้จัดการ" ทักท้วงว่า ซีพีนั้น ยังไม่ได้เป็นผู้ผลิตอาหารสมองเอง "อาหารสมอง" ในความหมายของธนินท์ ก็คือ โปรแกรมความรู้ ความบันเทิงต่างๆ ที่อยู่ในสื่อยุคใหม่ ตั้งแต่ทีวีจนถึงอินเตอร์เน็ตนั้น เขาก็ยอมรับ และบอกว่า

"เรานำอาหาร เราเป็นสื่อเป็นสะพานเอาอาหารสมองมาให้คนไทย ไม่ได้เป็นผู้ผลิตอาหารสมองแต่เป็นสื่อ เราเป็นคนขายอาหารสมอง แล้วจะค่อยๆ ดูว่าเราอาจจะเริ่มผลิต ซึ่งจะเป็นอีกก้าวหนึ่ง"

ความจริงแล้ว ทีเอก็คือ ผู้บริหารเครือข่ายสื่อสาร ส่วนยูบีซี ก็คือ ผู้บริหารเคเบิลทีวี ซึ่งรายการส่วนใหญ่มาจากตะวันตก โดยเฉพาะสหรัฐฯ มาสู่ตลาดไทยเท่านั้น

นับได้ว่าแนวความคิดรวบยอดของธุรกิจซีพีในอนาคตก็ไม่ชัดเจนกว่า ที่ เป็น อยู่ ซึ่งเขากำลังทำความชัดเจนกับกลุ่มธุรกิจ ที่เป็นอยู่มากขึ้นเท่านั้น แม้ว่า ธนินท์ เจียรวนนท์ พยายามจะพูดถึงอนาคต โดยเฉพาะเรื่องอินเตอร์เน็ต และอี-คอมเมิร์ซ มากขึ้นก็ตาม

"เรื่องอินเตอร์เน็ตยิ่งก้าวหน้าเท่าไร เราใช้ตัวนี้มาโฆษณาสินค้าไทย จะ ทำให้คนที่ไม่เข้าใจเมืองไทยจะเข้าใจมาก ต่อไปแนะนำสินค้าไทยบนอินเตอร์เน็ต" เขากล่าวไว้ ซึ่งดูเหมือนจะเชื่อมโยงไป ที่สินค้าอาหารของเขาได้บ้าง แต่สุดท้ายเขาก็บอกว่า

"ซีพีก็จะสร้างทีเอ ซึ่งการสร้างมอลล์ในอากาศสร้างได้ไม่ยากเหมือนกับ ห้างสรรพสินค้าจริงๆ ที่ต้องลงทุนมหาศาล แต่มอลล์ในอากาศขอให้มีคอมพิวเตอร์ ก็มีสิทธิเข้ามาชอปปิ้ง ไม่ว่าจะอยู่ประเทศไหน คนจึงมองว่าอินเตอร์เน็ตนั้น ยิ่งใหญ่ ในศตวรรษหน้า และบังเอิญ ที่ทีเอเป็นบริษัท ที่พร้อมที่สุดในประเทศไทย ที่จะให้บริการ"

นักวิเคราะห์หลายคนบอกว่าแนวคิดนี้ยังไม่สามารถชักจูง และให้น้ำหนักกับนักลงทุน ที่จะทำให้หุ้นทีเอสูงขึ้นได้มากกว่าการบรรลุความสำเร็จในการปรับโครงสร้างหนี้เมื่อปลายปีที่ผ่านมา สู่ศตวรรษ ที่ 21

"ตอนนี้เปลี่ยนแผน คือ ทำงานน้อยลง เดินทางมากขึ้น ทำให้บริษัทเข้าสู่ศตวรรษ ที่ 21 โลกซอฟต์แวร์ให้เรียบร้อย หน้าที่ผมตอนนี้ ไม่ได้รีไทร์ก็จริง แต่จะกระจายอำนาจออกไป แบ่งอำนาจ หน้าที่ให้ถูกต้อง "เขาพูดอีกครั้งหนึ่ง ถึงแผนการรีไทร์ แต่เมื่อ "ผู้จัดการ" แย้งว่า "อำนาจในการสั่งการลดลง แต่ อำนาจความคิดมากขึ้น" เขาก็บอกว่า "ไม่ใช่ถ่อมตัว ความคิดคนเรามีจำกัด คนที่ไม่จำกัด ต้องอาศัยความคิดของหลายๆ คน ยังไม่พอไม่ใช่ความคิดของบริษัท ยังต้องเอาความคิดของโลกมาใช้ให้เป็นประโยชน์"

ธนินท์ เจียรวนนท์ ยอมรับความคิดตะวันตกเสมอว่า เขาไม่ลืมว่าความสำเร็จครั้งแรก และครั้งใหญ่ในเรื่องการเกษตร ที่ว่าด้วย Vertical Integration มาจากความคิดตะวันตก ที่เขาสามารถประยุกต์เข้ากับสังคมไทย และเอเชีย อย่างมีพลัง

ยิ่งในเวลานี้เขาเป็นผู้นำทางความคิดของกลุ่มซีพี และสังคมธุรกิจไทย เขามักแสดงความคิดใหม่ๆ เพื่อชักจูงให้นักการเมือง และผู้บริหารรัฐคล้อย ตามในเรื่องต่างๆ เสมอนั้น นอกจากจะเป็นความสุขจาก ที่มีคนยกย่องว่าเขา มี Vision แม้แต่นิตยสารตะวันตกก็มักจะยกย่องซีพีในเรื่องนี้ เขากำลังแสวงหาความรู้ใหม่ๆ เรียนรู้ไม่หยุดหย่อน และไม่พอใจกับสิ่งที่เป็นอยู่คือ บุคลิกของผู้นำธุรกิจ ที่ประสบความสำเร็จในช่วงการบริหารของคนคนเดียว

เขาอายุ 62 ปี เป็นผู้นำไม่กี่คนในประเทศไทย หรือในโลก ที่เติบโตจากองค์กรธุรกิจเล็ก และเติบใหญ่อย่างมากในช่วง ที่เขาเป็นผู้บริหารมาตั้งแต่ ปี 2505 ถึงปัจจุบัน

"ธุรกิจอาหาร ซีพีดูอยู่ทั้งหมดไม่ยอมให้ต่างชาติเข้ามาเลย และตอนนี้เรามีแต่ไปยึดของต่างชาติ เราไปอินโดนีเซีย อินเดีย จีน ตรงนี้เราถือเป็น ผู้นำ และทุกคนก็ยอมรับ แม้แต่อเมริกาก็ยอมรับ ซึ่งเขามีบริษัทต่อสู้กันมานานแล้ว เราก็สู้เขาได้ ตรงนี้ผมถือว่าเราแข็ง และตลอดเวลาเราก็วางแผนอย่างต่อเนื่องอย่างเยี่ยม ดังนั้น ในช่วงวิกฤติ ที่เกิดขึ้น ธุรกิจนี้ไม่สะเทือน นอกจากนั้น เรายังขยาย โดยมองวิกฤตินี้เป็นโอกาส" แน่ละเขาก็คงภาคภูมิใจในผลงานของเขาในธุรกิจอาหารดัง ที่เขากล่าวข้างต้น อย่างไรก็ตามเขาก็เน้นเสมอ ว่า "ไม่ใช่ว่าเราเก่ง เพียงแต่ทีแรกเราเข้าในธุรกิจอะไร ถ้าเราเข้าธุรกิจผิดพลาด ต่อให้เป็นเทวดาก็ช่วยอะไรไม่ได้"

ในวันนี้บางคนที่ใกล้ชิดบอกว่า ธนินท์ เจียรวนนท์ กำลังกังวลอนาคตอยู่กับธุรกิจใหม่ของเขา กับกลุ่มทีเอ เขาถึงทุ่มเทในการศึกษาอย่างมาก คาถา ที่ทำให้เขามีความหวัง ก็คือ คำว่า "อาหารสมอง" และ "ธุรกิจในศตวรรษ ที่ 21" ทั้งๆ ที่ "โมเดลทางความคิด" ยังไม่ลงตัวเสียทีเดียว ดังนั้น เวลา ที่เหลืออยู่ ของเขาก็คือ การเรียนรู้เรื่องใหม่อย่างหนักหน่วงมากขึ้น

เขามักจะใช้เวลาส่วนใหญ่ในการเดินทาง นอกจากเขาเดินทางไปเยี่ยมเยือนกิจการในประเทศต่างๆ แล้ว เป้าหมายสำคัญก็ เพื่อแสวงหาความรู้จากสตาฟ จากนั้น เวลาส่วนใหญ่ของเขาก็ คือ การเดินทางไปสนทนากับผู้นำธุรกิจระดับโลก ที่มีความสัมพันธ์กับเขา "เราอาจได้เปรียบคนอื่นๆ เพราะเรามีโอกาสร่วมทุนกับบริษัทยักษ์ของโลก เช่น Bell Atlantic ที่ร่วมทุนกับทีเอ ซึ่ง หลังปีใหม่จะใหญ่ที่สุดในสหรัฐฯเพราะเขารวมกัน เราได้เปรียบเพราะเรา คบกับ Semens ที่ใหญ่ที่สุดของยุโรป เพราะมีเทคโนโลยีสูงสุดของเยอรมนี เวลาผมไปผมมีโอกาสพบแชร์แมน ทำให้มีโอกาสได้ไปศึกษา และเรียนรู้ ซึ่งผมเป็นคนชอบศึกษา และเรียนรู้" เขาเน้น

ธนินท์ เจียรวนนท์ ไม่สามารถพูดภาษาอังกฤษได้ แต่เขาสามารถให้ สตาฟของเขาทำหน้าที่ในการสื่อสาร (ดร.สารสิน วีรผล เป็นคนหนึ่ง ที่ติดตามทำหน้าที่บ่อยกว่าคนอื่นๆ) และเลือกสรรข้อ มูลต่างๆ มาให้เขา" วิธีของ ผมยังไม่มีสตาฟ ที่ทำหน้าที่ประจำ สตาฟของผมกระจายอยู่ตามหน่วยงาน แต่เป็นที่รู้กันว่าทำงานให้ผม หากเราใช้สตาฟ ที่ไม่เก่งพอจะทำให้เสียหาย มาก ดังนั้น ข้อมูลจะต้องมาจากความเป็นจริง"

เช่นเดียวกับเขาใช้คอมพิวเตอร์ไม่เป็น เขาบอกว่า "ผมใช้เครื่องคอมพิวเตอร์ไม่เป็น เหมือนกับผมขับรถไม่เป็น ก็จะจ้างคนขับรถ แม้ว่าผมใช้เป็นผมก็ไม่มีเวลาจะใช้ วิธีที่ดีที่สุด คือ การจ้างหนอนคอมพิวเตอร์ 2 คน แล้วช่วยผมดู วิเคราะห์ให้ผมฟังทุกวัน ส่วนอีเมลผมก็จ้างให้เขาทำ เวลาของผมมีค่า เหมือนกับขับรถ ผมขับรถเป็นก็จ้างคนขับ เพราะนั่งรถก็คิดไปด้วย ถ้า 2 คนไม่พอก็จ้างเพิ่มเป็น 3 คน

ธนินท์ เจียรวนนท์ พยายามรักษาสุขภาพด้วยการออกกำลังกาย ที่บ้าน ซึ่งเพิ่งสร้างเสร็จไม่นานมานี้ ที่ย่านบางนา ตลาด ให้กลายเป็นชุมชนของครอบครัวของเขา ลูกๆ ก็อยู่ในบริเวณเดียวกัน เขาเป็นคนรักษาสุขภาพ อย่างยิ่งคนหนึ่ง เขาบอกว่าเขารับประทานอาหารเสริมหลายชนิด

นักสังเกตการณ์บางคนเลยมองว่า แท้จริงเขาไม่เตรียมตัวจะรีไทร์ แต่เขาเตรียมจะทำงานหนัก ต่อสู้กับอนาคต ที่ยังไม่อาจจะวางใจได้ ทั้งแนวคิด และการบริหารธุรกิจใหม่ๆ โดยเฉพาะกลุ่มทีเอ ซึ่งมีลูกชายของเขาวางเป็น "เดิมพัน" ที่นั่น