บริษัท "คลื่นลูกใหม่" ของอินเดีย ซึ่งไม่ได้อยู่ในภาคธุรกิจรับ outsource งานให้บริษัทอื่นๆ กำลังจะเข้ามารับไม้ต่อในการสร้างอนาคตที่รุ่งเรืองให้แก่อินเดีย

บริษัทยักษ์ใหญ่ของอินเดีย ซึ่งเคยทำให้อินเดียผงาดขึ้นเป็นมหาอำนาจทางเศรษฐกิจ อย่างเช่น Infosys, Tata และ Reliance อาจไม่สำคัญต่ออนาคตของอินเดีย มากเท่ากับบริษัทเล็กๆ อย่างเช่น Acme Tele Power

Acme บริษัทผลิตอุปกรณ์ปกป้องสถานี รับส่งสัญญาณโทรศัพท์เคลื่อนที่แบบประหยัดพลังงาน มีส่วนต่างกำไร (profit margin) ร้อยละ 33 จากรายได้ 300 ล้านดอลลาร์ในปี 2549 ซึ่งเป็นผลกำไรที่เพิ่มขึ้นมากกว่า 3,000 เปอร์เซ็นต์ภายในเวลา 4 ปี

Manoj Upadhyay ผู้ก่อตั้ง Acme อายุเพียง 32 ปี นำผลกำไรส่วนใหญ่กลับไปลงทุนด้านวิจัยและพัฒนา ทำให้ Acme สามารถยื่นขอจดสิทธิบัตรใหม่ประมาณเดือนละครั้ง

Acme ก็คือหนึ่งในบริษัทคลื่นลูกใหม่ของอินเดีย ซึ่งมีความแตกต่างหลายประการ จากบริษัทยักษ์ใหญ่คลื่นลูกแรก ซึ่งจะมีลักษณะเป็นยักษ์ใหญ่ระดับโลก ที่ทำให้อินเดียกลายเป็นแหล่งรับ outsource งานด้านการพัฒนาซอฟต์แวร์และงานด้านต่างๆ ในกระบวนการธุรกิจให้แก่บริษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลกอื่นๆ

แต่บริษัทคลื่นลูกที่สองของอินเดียจะเป็นเพียงบริษัทขนาดกลางและขนาดย่อม ในธุรกิจการผลิตรถยนต์ เวชภัณฑ์และภาคธุรกิจอื่นๆ ที่ไม่ใช่การรับ outsource งานให้แก่บริษัทอื่นๆ และไม่ได้เป็นธุรกิจของตระกูลเก่า ที่มีเส้นสายทางการเมือง หากแต่ก่อตั้งโดยผู้ประกอบการหน้าใหม่ ซึ่งเรียนรู้วิธีที่จะรับมือกับระบบราชการที่มีชื่อเสียงไม่ค่อยจะดีนักของอินเดีย บริษัทคลื่นลูกใหม่ของอินเดียจำนวนมากเริ่มต้นธุรกิจด้วยการเป็นผู้ป้อนสินค้าให้แก่บริษัทที่ใหญ่กว่า ก่อนที่จะได้โอกาสเติบโต เมื่ออินเดียเริ่มปฏิรูปเศรษฐกิจไปสู่ระบบตลาดในช่วงทศวรรษที่แล้ว

ในขณะที่เศรษฐกิจอินเดียเติบโตในอัตราร้อยละ 8 ต่อปี และอัตราการผลิตของอินเดียเติบโตร้อยละ 12 แต่บริษัทขนาดกลางและขนาดย่อมของอินเดียเหล่านี้สามารถเติบโตในอัตราร้อยละ 15 และในกรณีของบริษัทดาวรุ่งอย่าง Acme ถึงกับเติบโตในอัตราเลข 3 หลัก

Upadhyay ผู้ก่อตั้ง Acme กล่าวว่า เขาต้องการ "เปลี่ยนแปลงโลก" และมั่นใจว่าไม่มีบริษัทใดที่สามารถจะตามทัน Acme ในสิ่งที่ Acme เชี่ยวชาญระบบเครื่องปรับอากาศและเครื่องทำความเย็น ซึ่ง Acme คิดค้นขึ้น นอกจากจะไม่ต้องการการบำรุงรักษาแล้ว ยังกินไฟเพียงแค่ 1 ใน 6 ของเครื่องปรับอากาศหรือตู้เย็นรุ่นเก่า ซึ่งต้องใช้คอมเพรสเซอร์อันเป็นอุปกรณ์ที่กินไฟสูง

อย่างไรก็ตาม เป็นการยากที่จะให้คำจำกัดความบริษัทคลื่นลูกที่ 2 ของอินเดีย ดูเหมือนว่าสิ่งที่บริษัทดาวรุ่งรุ่นใหม่ส่วนใหญ่จะมีคล้ายๆ กันคือ จะมีพนักงานอย่างน้อยหลายร้อยคนขึ้นไป มีรายได้ประมาณ 50 ล้านดอลลาร์ และมักจะยืนอยู่ที่จุดสูงสุดหรือเกือบสูงสุดของภาคธุรกิจนั้นๆ ในตลาดอินเดีย รวมทั้งมักจะตั้งเป้าหมายที่จะขยายธุรกิจไปสู่ระดับโลก และบางรายก็สามารถผงาดในต่างประเทศได้แล้ว อย่างเช่น Everest Kanto Cylinder ซึ่งใช้เวลาน้อยกว่า 10 ปี ในการผงาดขึ้นเป็นผู้ผลิตถังความดันทรงกระบอกสำหรับเก็บก๊าซธรรมชาติอัดความดันสูง รายใหญ่อันดับสองของโลก

แต่ลักษณะเด่นประการหนึ่งของบริษัทขนาดเล็กเหล่านี้คือ การปลอดหนี้ ในขณะที่ชาติในเอเชียจำนวนมากเติบโตด้วยเงินกู้จากธนาคาร และเงินกู้จากต่างประเทศ แต่บริษัทขนาดกลางและขนาดย่อมของอินเดีย ระดมทุนจากการขายหุ้นให้แก่ลูกค้ารายใหญ่และต่อสาธารณชน และเพื่อจะยืนหยัดรักษาความเป็นอิสระนี้ไว้ บรรดาผู้ประกอบการคลื่นลูกที่สองของอินเดีย จึงเร่งทุ่มเงินไปกับการออกแบบและการวิจัยพัฒนาเสียแต่เนิ่นๆ เพื่อที่จะชิงสร้างความแตกต่างจากบริษัทที่เกิดก่อนหน้าพวกเขาและจากคู่แข่งอย่างบริษัทจีน

Sudhir Dhingra ผู้ก่อตั้งและประธาน Orient Craft ผู้ส่งออกเสื้อผ้าคลื่นลูกใหม่ของอินเดีย กล่าวว่า ความท้าทายของบริษัทขนาดเล็ก กว่าอย่างบริษัทของเขา มีมากกว่าเพียงระบบราชการของอินเดีย เขาเคยได้รับบทเรียนสำคัญเกี่ยวกับความหมายของ "การเพิ่มคุณค่า" เมื่อ Orient Craft ต้องพบกับปัญหาใหญ่ในช่วงทศวรรษ 1970 เมื่อจู่ๆ ความนิยมในเสื้อยืด Nehru (Jawaharlal Nehru นายกรัฐมนตรีคนแรกของอินเดีย หลังได้รับเอกราชจากอังกฤษ) ก็จบสิ้นลงอย่างกะทันหัน แต่ Dhingra ก็นำ Orient Craft เอาตัวรอดมาได้ ด้วยการทุ่มลงทุนในด้านการออกแบบอย่างขนานใหญ่

ขณะนี้เขามีสำนักงานอยู่ในนิวยอร์ก ซึ่งนักออกแบบของเขาจะทำงานร่วมกับลูกค้า ในการสร้างสรรค์แฟชั่นของฤดูกาลหน้า ทุกวันนี้ Orient Craft ผลิตเสื้อผ้าให้แก่แบรนด์เนมดังๆ ของสหรัฐฯ อย่าง Ralph Lauren, Banana Republic, Tommy Hilfiger, Nike, Levi's และเป็นผู้ส่งออกเสื้อผ้ารายใหญ่อันดับสองของอินเดีย ด้วยยอดขาย 180 ล้านดอลลาร์ ในปีที่แล้ว Dhingra ผู้เริ่มต้นบริษัทด้วยเงินเพียง 300 ดอลลาร์ ที่ยืมมาจากพ่อ กล่าวว่า เขาไม่ได้ขายเสื้อผ้าแต่ขายการออกแบบและชี้ว่า อินเดียมีความได้เปรียบในด้านความคิดสร้างสรรค์อย่างมหาศาล

Arvind Kapur เปลี่ยนแปลง Rico Auto Industries บริษัทของพ่อ ให้ผงาดขึ้นเป็นผู้ผลิตชิ้นส่วนรถยนต์รายใหญ่ ด้วยการตัดสินใจสั่งซื้อเครื่องขึ้นรูปหล่อโลหะแบบ die-casting จากญี่ปุ่นที่ควบคุมด้วยระบบคอมพิวเตอร์ ผ่านระบบราชการที่ไม่ค่อยจะส่งเสริมธุรกิจเท่าใดนักของอินเดียในช่วงปลายทศวรรษ 1980 โชคดีที่เครื่องจักรเหล่านั้นถูกส่งมาถึง ในเวลาที่ Rico ได้รับประโยชน์จากการที่อินเดียยกเลิกอุปสรรคทางการตลาด ในช่วงต้นทศวรรษ 1990 พอดี

ขณะนี้ Rico ผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ให้แก่ทั้งผู้ผลิตรถยนต์ในอินเดีย ซึ่งกำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว อย่างเช่น Maruti Suzuki และ Tata และแบรนด์ระดับโลกอย่าง Ford, GM, Honda, Jaguar, Volvo และ Land Rover การส่งออกมีสัดส่วนร้อยละ 12 ของรายได้ทั้งหมดของ Rico ซึ่ง Kapur ตั้งเป้าหมายจะเพิ่มสัดส่วนของการส่งออกเป็นร้อยละ 50 ภายในอีก 2-3 ปีข้างหน้า

ลักษณะเด่นอีกประการของบริษัทคลื่นลูกที่สองของอินเดียคือ การไม่หวังพึ่งพิงสิ่งที่เคยเป็นจุดแข็งแต่ดั้งเดิมของอินเดีย นั่นคือ แรงงานราคาถูก การแข่งขันทางด้านแรงงานอย่างดุเดือดจากประเทศอย่างบังกลาเทศ เวียดนามและเม็กซิโก ทำให้การพึ่งพิงแรงงานราคาถูกเพียงอย่างเดียวกลับกลายเป็นจุดที่อ่อนแอ ผู้ประกอบการคลื่นลูกใหม่ของอินเดียจึงหันไปสนใจใช้ประโยชน์จากทักษะด้านวิศวกรรม วิทยาศาสตร์และการบริหารจัดการ ซึ่งก็มีอยู่อย่างเหลือเฟือในอินเดียเช่นกัน เพื่อที่จะทำให้พวกเขานำหน้าคนอื่นๆ อยู่เสมอ

บริษัทเวชภัณฑ์ขนาดกลางของอินเดียกำลังจะเลิกจากการเป็นเพียงผู้ผลิตส่วนผสมของยาให้แก่บริษัทยักษ์ใหญ่ด้านเวชภัณฑ์จากต่างชาติ แต่หันไปให้ความสำคัญกับการวิจัยพัฒนาด้วยตัวเองแทน อย่างเช่นที่ Hikal บริษัทยาคลื่นลูกใหม่ในเมือง Mumbai กำลังสร้างศูนย์วิจัยทันสมัย มูลค่า 10 ล้านดอลลาร์ ในเมือง Pune โดย Hikal มีแผนจะใช้ศูนย์วิจัยแห่งนี้รับทำวิจัยให้แก่บริษัทยายักษ์ใหญ่ระหว่างประเทศ

Hikal มียอดขายเกือบ 54 ล้านดอลลาร์ ในปีที่แล้ว และเติบโตด้วยอัตราร้อยละ 25 ต่อปี มีโรงงานผลิตยา 5 แห่ง มีพนักงาน 700 คน ซึ่งรวมถึงชาวอินเดียที่จบการศึกษาระดับปริญญาเอก หรือเคยเป็นผู้จัดการระดับอาวุโส ที่ Hikal ดึงตัวกลับมาจากการทำงานในสหรัฐฯ และมีการส่งออกเป็นสัดส่วนร้อยละ 75 ของรายได้

แผนการก้าวต่อไปของ Hikal คือ การใช้ประโยชน์จากจีนโดย Jai Hiremath ผู้บริหาร Hikal มีแผนจะรวมความเชี่ยวชาญในด้านการวิจัยพัฒนาของ Hikal กับพลังแห่งการผลิตอันมหาศาลของจีน และได้เข้าซื้อหุ้นร้อยละ 10 ใน Sino-Chem บริษัทยารายใหญ่ของจีน เมื่อต้นปีที่ผ่านมา และอันที่จริง อาวุธทางกลยุทธ์ใหม่ล่าสุดของบริษัทคลื่นลูกที่สองของอินเดียก็คือ การซื้อธุรกิจในต่างประเทศอย่างเช่นที่ Hikal ทำนั่นเอง Citigroup India ให้ข้อมูลว่าในช่วง 18 เดือนที่ผ่านมา ธุรกิจอินเดียซื้อกิจการในต่างประเทศ มากกว่าที่บริษัทต่างชาติเข้ามาซื้อธุรกิจในอินเดีย อย่าง Rico ก็มีแผนจะซื้อผู้ผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ในตุรกีและในไทย ส่วน Orient Craft ซื้อโรงงานของ Levi's ในสเปน ที่ขาดทุน ด้วยเงิน 15 ล้านดอลลาร์ ขณะที่ Everest Kanto ซื้อโรงงานผลิตถังทรงกระบอกสำหรับบรรจุก๊าซธรรมชาติอัดแรงดันในดูไบ และกำลังสร้างโรงงานมูลค่า 50 ล้านดอลลาร์ ในจีน รวมทั้งกำลังถูกอิหร่านกับปากีสถานเกี้ยวให้ไปสร้างโรงงานใน 2 ประเทศนั้นบ้าง ในขณะที่หุ้นของ Everest ก็มีราคาพุ่งขึ้นถึง 3 เท่าในช่วงปีที่แล้ว

อย่างไรก็ตาม ผู้ประกอบการคลื่นลูกใหม่ของอินเดียยอมรับว่า พวกเขายังคงวิ่งไล่ตามจีน ในขณะที่คาดว่า รายได้จากการส่งออกสิ่งทอทั้งหมดของอินเดียจะอยู่ที่ 8.7 พันล้านดอลลาร์ในปีที่แล้ว แต่รายได้จากการส่งออกสิ่งทอของจีนในช่วงเดียวกันสูงถึง 7 หมื่น 1 พันล้านดอลลาร์ Dhingra ผู้บริหาร Orient Craft ชี้ว่า วิธีหนึ่งที่จะสามารถตามทันจีนได้ คือการเร่งสร้างโครงสร้างพื้นฐานที่ทันสมัยอย่างที่จีนมี และเขากำลังสร้างเขตเศรษฐกิจพิเศษซึ่งมีพื้นที่ขนาด 262 เฮกตาร์ มูลค่า 200 ล้านดอลลาร์ ที่นอกกรุงนิวเดลี ซึ่งจะเป็นที่รวมผู้ผลิตเสื้อผ้านับร้อยราย อันรวมถึงโรงงานผลิตเสื้อผ้า ศูนย์ฝึกอบรมและวิจัยพัฒนาของ Orient Craft ซึ่ง Dhingra ชี้ว่า การลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานขนาดใหญ่เช่นนี้เอง ที่จะทำให้อินเดียสามารถก้าวนำหน้าคนอื่นๆ อย่างน้อยก็ในการแข่งขันกับจีน

เสาวนีย์ พิสิฐานุสรณ์ แปลและเรียบเรียง
จาก นิวสวีค 8 มกราคม 2550