- เปิดกลยุทธ์การสร้างความรู้องค์กรชั้นแนวหน้าระดับโลกที่ไม่ควรพลาด!
- ลับคมการจัดการของ “โตโยต้า”ด้วยหลักJIDOKA+ Kaizen
- “ซีเมนส์” กับแนวคิดเนรมิตรเครือข่ายนวัตกรรม“คลังสมองโลก”
- “เครือซีเมนต์ไทย”เพิ่มดีกรีด้วย KM Center พร้อมล้วงลึกความล้มเหลว

การจัดการความรู้ KM (Knowledge Management ) ในองค์กรของไทยในขณะนี้ถูกจุดประกายขึ้นในหลายหน่วยงาน แต่แท้จริงแล้วการจัดการความรู้ต้องสามารถปรับความรู้ให้เข้ากับการทำงานได้อย่างแท้จริง ติดตามความเคลื่อนไหวการบริหารงานของ โตโยต้า,ซีเมนส์ และเครือซีเมนต์ไทย ตัวอย่างองค์กรที่การันตีได้ถึงความสำเร็จ

“โตโยต้า”โตได้เพราะ KM

Atsushi Niimi กรรมการผู้จัดการอาวุโส บริษัทโตโยต้า มอเตอร์ จำกัด (ประเทศญี่ปุ่น) กล่าวว่า จากยอดขายที่เติบโตอย่างต่อเนื่องตั้งแต่ปี ค.ศ.2001 ถึงปัจจุบันมีอัตราการเติบโตกว่า 3 เท่าตัว มีผลให้บริษัทต้องสร้างโรงงานอีก 51 แห่งทั่วโลก โดยผู้บริหารได้ตระหนักถึงคุณภาพการผลิตที่ยากจะควบคุมของพนักงานฝ่ายผลิตเพราะมีผลจากวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันรวมถึงภาษาการสื่อสารที่ยากจะเข้าใจ

การจัดการความรู้ (Knowledge Management :KM) จึงถูกนำมาใช้โดยผ่านกาลยุทธการบริหารงานแบบ JIDOKA เป็นวัฒนธรรมถูกปลูกฝังให้กับโรงงานผลิตของโตโยต้าทั่วโลก โดยในกระบวนการผลิตหากมีการทำงานที่ผิดพลาดในสายการผลิตส่วนใดก็ตาม กระบวนการผลิตของแผนกต้องหยุดการทำงานทันที และคนเหล่านั้นต้องร่วมกันคิดเพื่อหาสาเหตุเพื่อแก้ไขตามขั้นตอนและประสบการณ์ที่ผ่านมา ซึ่งต้องเป็นไปตามแนวทางการส่งงานทันเวลาและให้เกิดความคิดในการพัฒนาเพื่อสร้างการทำงานรูปแบบใหม่

ทั้งนี้ การจัดการความรู้แบบ JIDOKA ทำให้บริษัทสามารถจำกัดความสูญเสียในสายการผลิตสินค้า และสามารถเพิ่มกำลังการผลิตได้อย่างมีประสิทธิภาพเนื่องจากพนักงานสามารจัดการความรู้ในการแก้ไขได้อย่างรวดเร็ว ไม่ว่าโรงงานผลิตจะอยู่แห่งใดในโลก

อย่างไรก็ตาม ขั้นตอน JIDOKA บุคคลากรต้องพัฒนาขีดความสามารถขั้นพื้นฐานที่ทำให้เกิดการจัดการทางความทางในการปฏิบัติ โดยจัดให้มีกลุ่มย่อยในหน่วยงานเพื่อคิดวิเคราะห์วิธีการปฏิบัติงานที่รวมเร็วและมีประสิทธิภาพในรูปแบบของคู่มือการจัดการความมรู้ที่ต้องเข้าใจง่าย รวมถึงเหมาะสมกับการปฏิบัติงานนั้นๆ ซึ่งจะจัดให้มีการแข่งขันทำคู่มือที่ดีที่สุดเพื่อใช้ในการทำงาน

Atsushi กล่าวอีกว่า สำหรับการฝึกอบรมขั้นพื้นฐานที่จะส่งเสริมการทำงานตามขั้นตอน JIDOKA ที่ต้องใช้การฝึกอบรมปฏิบัติงานด้วยมือ โดยฝึกปฏิบัติตั้งแต่การไขน็อตจนถึงการประกอบชิ้นส่วนตัวถังรถที่ไม่มีความซับซ้อน ซึ่งผู้ฝึกอบรมต้องถ่ายวีดีโอทุกครั้งในการปฏิบัติงานเพื่อส่งให้กับผู้ควบคุมการฝึกหาขั้นตอนการทำงานที่ผิดพลาดทำให้พนักงานสามารถรู้ข้อบกพร่องของตนเองที่จะต้องแก้ไข โดยหน่วยงานจะเก็บวีดีโอไว้เพื่อเป็นแนวทางในการพัฒนาบุคคลกรต่อไป

ขั้นตอนฝึกอบรมต่อไปคือขั้นตอน Element Work โดยผู้ฝึกอบรมจะต้องปฏิบัติงานในกระบวนการประกอบชิ้นส่วนรถยนต์ที่มีความซับซ้อนกว่าขั้นตอนแรกและใช้ประสบการณ์ที่ผ่านมาในการปฏิบัติงานให้ประสบความสำเร็จเพื่อลดเวลาการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ เช่น ที่ผ่านมาพนักงานสามารถคิดค้นการทำงานในการประกอบตัวถังรถที่ต้องทำการเชื่อมต่อในหลายๆ ส่วน ซึ่งพนักงานก็คิดค้นว่าการที่ชิ้นส่วนของตัวถังหากมีขนาดใหญ่กว่าเดิมจะสามารทำการเชื่อต่อได้น้อยกว่าเดิม ส่งผลให้มีความสะดวกในการทำงานและบริษัทสามารถจ้างพนักงานภายนอกมาทำงานแทนเพราะไม่ต้องใช้ความปราณีตมากเพื่อจำกัดปริมาณพนักงาน

จากกระบวนการ JIDOKA ทำให้ผู้บริหารปฏิบัติงานได้อย่างมั่นใจและรับรู้ว่ากระบวนการทักษะสำคัญการผลิตคืออะไร พร้อมทั้งเข้าใจทักษะขั้นพื้นฐานของพนักงานแต่ละรายว่ามีความถนัดการทำงานด้านใดเพื่อการมอบหมายงานให้ทำอย่างมีประสิทธิภาพ

Atsushi ยังกล่าวถึงการนำระบบ Digital Engineering ในการศึกษาส่วนประกอบการปฏิบัติงานโดยผ่านแบบจำลองทางคอมพิวเตอร์เพื่อหาจุดบกพร่องของการทำงานก่อนการปฏิบัติงาน ซึ่งนวัตกรรมทางการผลิตที่ใช้เทคโนโลยีในการบริหารงานคุณภาพต้องบ่งชี้ได้ว่าอะไรคือส่วนสำคัญที่ต้องทำ และต้องสามารถพิสูจน์ได้ว่าทำงานได้จริง รวมถึงสามารถนำไปใช้ได้กับทุกวัฒนธรรมองค์กรในโรงงานผลิตรถของโตโยต้าทั่วโลก

“บริษัทมีการท้าทายสามัญสำนึกการปฏิบัติงานโดยใช้หลัก “ไคเซ็น” (Kaizen) ในการปฏิบัตงานเป็นทีมเพื่อเปิดใจแชร์ความรู้ซึ่งกันและกัน รวมถึงคำนึงถึงพื้นฐานการผลิตของขนาดอุปกรณ์ที่เหมาะสมกับการใช้งาน ซึ่งการจัดการความรู้โดยหลักไคเซ็นมีส่วนสำคัญมากเพราะจะเป็นแนวทางในการพัฒนาความรู้ให้ประสบความสำเร็จ”

สำหรับระยะเวลาฝึกทักษะในแบบ JIDOKA ต้องใช้เวลาฝึกที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับความสามารถในการเรียนรู้ของแต่ละบุคคล ซึ่งคนที่เปลี่ยนการทำงานบ่อยต้องได้รับการฝึกอบรมที่มากกว่าคนอื่นเพื่อให้เกิดมาตรฐานการปฏิบัติงานเดียวกัน โดยบุคคลกรสามารถนำความรู้จากการฝึกอบรมจากโรงงานในญี่ปุ่นมาปฏิบัติได้กับทุกโรงงานในโลก

ด้านปัจจัยที่ส่งผลให้เกิดผลสำเร็จขึ้นอยู่กับความกระตือรือล้นของทรัพยากรบุคคลในหน่วยงาน โดยบุคคลากรเองต้องสามารถมองเห็นปัญหาเพื่อสร้างนวัตกรรมที่สะดวกในการนำมาใช้ ซึ่งที่ผ่านมาหลายบริษัทพยายามนำเทคโนโลยีทันสมัยมาใช้แต่ไม่ประสบผลสำเร็จเนื่องจากบุคคลากรไม่ใส่ใจในการปฏิบัติ

‘ซีเมนส์’ เครือข่ายความรู้ไร้ขอบเขต

Dirk Ramhorst , Vice President Operations บริษัท Siemens IT Services and Solutions Germany กล่าวว่า การจัดการความรู้ในองค์กรต้องให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมท้องถิ่นซึ่งจะส่งผลต่อทัศนคติที่ดีต่อผู้ปฏิบัติงานในท้องถิ่น โดยการทำKM ของบริษัทต้องเป็นการทำงานที่เป็นการกระทำใดๆก็ตามที่แบ่งปันความรู้เพื่อให้เกิดความรู้ในหน่วยงานอย่างแท้จริง ซึ่งหากองค์กรมีบุคคลากรที่มีความรู้แต่ไม่สามารถเข้าไปแลกเปลี่ยนความรู้ได้การจัดการความรู้จึงไม่เกิด

อย่างไรก็ตาม การจัดการความรู้ของบริษัทใช้การบริหารจัดการเพื่อสร้างเครือข่ายนวัตกรรมของศูนย์ต่างๆทั่วโลก ซึ่งบุคคลากรแต่ละแห่งต้องคิดสร้างนวัตกรรมที่เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมของตน ซึ่งอาจเป็นต้นแบบในการพัฒนานวัตกรรมไปใช้ในสภาพแวดล้อมเดียวกันได้ทั่วโลก สภาพแวดล้อมการทำงานมีส่วนสำคัญที่จะทำให้พนักงานพูดคุยแลกเปลี่ยนแนวคิดในการทำงานเพื่อให้เกิดการจัดการความรู้ในองค์กร รวมถึงการเปิดโอกาสให้บุคคลในที่ทำงานประเมินกันเองให้ให้ทราบข้องบกพร่องของการทำงาน เช่นการตั้งกระทู้บนเว็บบอร์ดของบริษัทว่าพนักงานมีความคาดหวังอย่างไรกับบริษัททำ ซึ่งมีพนักงานทั่วโลกตอบกระทู้เพื่อแสดงความคิดเห็นโดยจะเป็นผลดีให้บริษัทต้องหันมาแก้ไขสิ่งเล็กน้อยภายใน

ทั้งนี้ การทำ KM เริ่มจาการบริหารจัดการโดยทำ Focus Finder เริ่มต้นจากการให้คำนิยามความรู้เพื่อวิเคราะห์หาเป้าหมายวิธีการทำงานที่ได้ผลและจัดกลุ่มความรู้เป็นกลุ่มต่างๆเช่น กลุ่มเทคโนโลยี, ความปลอดภัย โดยผู้เชี่ยวชาญจะแบ่งส่วนความสำคัญเพื่อวิเคราะห์ความรู้ต่างๆที่ได้มาเพื่อใช้ในชุมชนเป้าหมาย ซึ่งหลังจากการปฏิบัติงานที่ได้ผลจะรวบรวมความรู้ไว้ในศูนย์กลางไม่ว่าจะเป็น เอกสาร, รูป,กราฟ และระบบคอมพิวเตอร์

สำหรับการจัดการความรู้ที่มากน้อยต่างกันมีผลจากปัจจัยการวัดผลทางการปฏิบัติ กระทั้งการรวบรวมข้อมูล ซึ่งซีอีโอต้องกระตุ้นให้บุคลากรตระหนักถึงผลสำเร็จที่ได้รับอยู่เสมอเช่น ซีอีโอในสหรัฐอเมริกาท่านหนึ่ง ต้องกล่าวถึงผลสำเร็จในการทำงานของKM ครั้งละ1-2นาทีหากได้ขึ้นไปกล่าวบนเวที

ด้านการประเมินผลการทำKM ต้องแน่ใจว่าสิ่งที่จะประเมินเป็นเป้าหมายที่ถูกต้องตรงเป้าหมาย และไม่ควรตั้งเกณฑ์วัดผลที่สูงเกินจริง ซึ่งจะทำให้เกิดการประเมินประสิทธิภาพการรวบรวมข้อมูลว่ามีมากน้อยเท่าไร

ซึ่งปัจจัยที่ส่งผลให้เกิดความสำเร็จมาจากการจัดการความรู้ให้เกิดเป็นกิจวัตรโดยต้องขยายกระบวนการออกไปให้ครอบคลุมบุคคลากรในหน่วยงาน แต่ต้องนำความรู้ไปใช้ได้กับทุกวัฒนธรรมองค์กร รวมถึงกระตุ้นการพัฒนาโดยการให้รางวัลแต่อย่าสร้างความคาดหวังว่ารางวัลเป็นส่วนสำคัญในการทำงาน

“เครือซีเมนต์ไทย” KM เพื่อนวัตกรรม

เชาวลิต เอกบุตร กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทเยื่อกระดาษสยาม จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า การจัดการความรู้ของบริษัทมีการตั้งศูนย์ KM Center เพื่อให้บุคคลากรได้เก็บรวบรวมความรู้ไว้ในศูนย์ข้อมูลคอมพิวเตอร์ โดยเวลาที่บุคคลากรหน่วยงานอื่นประสบปัญหาเช่นเดียวกันสามารถนำมาใช้แก้ไขปัญหาได้อย่างรวดเร็ว รวมถึงแผนการทำธุรกิจในต่างประเทศไม่ว่าจะเป็นข้อมูลการบริหารงานด้านกฏหมายในเมืองต่างๆและการจัดการด้านต้นทุน ซึ่งผู้บริหารในองค์กรของเครือซีเมนต์ไทยสามารถเข้าไปศึกษาเพื่อให้เกิดความรู้เพื่อเป็นแนวทางในการลงทุน

นอกจากนี้ มีการทำระบบ Eager to Learn โดยสร้างเว็บบอร์ดให้บุคลากรที่ออนไลน์อยู่สามารถแชทถามความรู้ในการปฏิบัติงาน ทำให้บุคลากรสามารถถ่ายทอดความรู้อย่างเข้าถึงในแต่ละองค์กรของเครือซีเมนต์ไทย รวมถึงการสร้างแรงจูงใจโดยการให้หนังสือภาษาอังกฤษกับพนักงานทุกคนเพื่อที่จะให้ไปอ่าน โดยทุกอาทิตย์จะมีการรวมกลุ่มย่อยเพื่อแสดงความคิดเห็นเนื้อหาในหนังสือ ซึ่งจะทำให้คนที่อ่านภาษาอังกฤษเป็นได้แชร์ความรู้กันระหว่างบุคคลและกระตุ้นให้บุคคลากรที่ไม่มีความสามารถพยายามอ่านภาษาอังกฤษมากขึ้นโดยจะมีของรางวัลให้กับผู้ที่ตอบคำถามได้ทุกอาทิตย์

กรรมการผู้จัดการใหญ่ เล่าว่า การจัดการความรู้ที่สำคัญต้องมี “แชมป์” ซึ่งเป็นผู้นำทางความรู้โดยจะเป็นผู้ที่ให้คำแนะนำการปฏิบัติงานที่ได้ผล แต่ต้องเป็นโดยความสมัครใจและเป็นบุคคลที่รู้เทคโนโลยีพร้อมทั้งมีความสามารถที่จะรวบรวมกลุ่มเพื่อการทำงานเป็นทีม รวมถึงการมอบหมายงานให้กับบุคลากรในหน่วยงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

“คนที่เป็นแชมป์จะเป็นตัวกระตุ้นแรงบัลดาลใจของพนักงานในหน่วยงานให้อยากแชมป์บ้าง โดยแชมป์จะต้องแข่งขันกันเองเพื่อการปฏิบัติงานให้ได้ผลสูงสุด และจะรวบรวมผลงานความคิดการปฏิบัติงานที่ผ่านมาไว้ในศูนย์ข้อมูลคอมพิวเตอร์”

อย่างไรก็ตาม การทำงานที่ผ่านมาพบว่าวัฒนธรรมการทำงานที่เป็นอุปสรรค์ของคนไทยคือการจดบันทึกข้อมูลการทำงาน ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของหลายบริษัทในไทยที่ทำKM แล้วล้มเหลวเพราะลอกเลียนการบริงานของต่างชาติมาทั้งหมดแต่ไม่ประยุกต์การทำงานที่เข้ากับวัฒธรรมองค์กรไทย

ด้านจุดเด่นของการทำ KM ในไทยคือการมีปฏิสัมพันธ์ที่เป็นมิตรง่าย ซึ่งเป็นหนึ่งในการกระตุ้นการเรียนรู้ระหว่างบุคคลในหน่วยงาน รวมถึงอุปนิสัยที่พร้อมจะเปิดใจถ่ายทอดความรู้ระหว่างผู้สูงอายุกับคนรุ่นใหม่อยู่เสมอ

เชาวลิต ได้เสนอแนะว่า การที่คนไทยไม่มีการจัดการความรู้เป็นผลมาจากความกล้าๆกลัวๆเพราะอายที่จะแสดงความคิดเห็น หรือบางทีคนฟังความรู้แต่ปฏิบัติไม่ได้เพราะต้องไปบอกกับผู้บังคับบัญชาในกระบวนการบริหารงานเพื่อรอสั่งการ

ทำ KM อย่างไรให้สำเร็จ?

Rory L.Chase,Managing Director Management เปิดเผยว่า ปัจจัยที่ส่งเสริมให้องค์กรประสบความสำเร็จมีผลมาจากวัฒนธรรมภายในที่ต้องมีส่วนส่งเสริมการจัดการความรู้และเผยแพร่ข้อมูลอยู่เสมอ และส่งเสริมให้บุคลากรได้แสดงความคิดเห็น โดย CEO ต้องกระตุ้นให้พนักงานผ่อนคลายบ้างเพราะบรรยากาศการทำงานที่เคร่งเคลียดจะเป็นส่วนที่จำกัดความคิดเห็นภายในหน่วยงาน

กระนั้นผู้บริหารต้องสื่อสารกับทุกคนในองค์กรให้เข้าใจว่าขณะนี้มีการจัดการความรู้ในองค์กร ซึ่งบุคลากรควรคิดอยู่เสมอว่าการทำ KM จะเป็นส่วนช่วยให้เกิดประสิทธิภาพการทำงาน

ด้านการทำ KM ในประเทศไทยต้องมีความเข้าใจว่าการจัดการความรู้คืออะไร ไม่ใช้ว่าจะทำตามบริษัทต่างชาติที่ประสบความสำเร็จ แต่ต้องประยุกต์ส่วนที่เหมาะสม และต้องเข้าใจว่าประโยชน์ของการทำKM คืออะไรโดยให้ทุกคนในหน่วยงานรับรู้ทั่วกัน รวมถึงอะไรคือเครื่องมือการจัดการความรู้และผู้บริหารเองต้องให้งบสนับสนุนอย่างสม่ำเสมอเพราะการจัดการความรู้อาจจะใช้เวลาการสั่งสมมากกว่า 1 ปีขึ้นไป

สถานการณ์KMในไทย

มานะ ชัยวงศ์โรจน์ ที่ปรึกษาอาวุโส สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ กล่าวว่า หากเทียบการทำKM ในญี่ปุ่นที่เน้นตัวบุคคลเป็นหลักขณะที่ชาติในยุโรปเน้นการบริหารงานเป็นทีมซึ่งทั้งสองตัวอย่างมีการจัดการความรู้ที่ชัดเจน ขณะที่การจัดการในไทยไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจนว่าจะเน้นการบริหารหรือตัวบุคคลทำให้การทำงานที่ผ่านมาไม่มีความชัดเจนถึงเป้าหมายที่ต้องการ

ด้านบุคลากรที่ทำ KM ในไทยที่ผ่านมาเป็นปัจจัยหนึ่งที่ส่งผลต่อความล้มเหลวเนื่องจากบุคลากรยังไม่ให้ความสำคัญกับการเรียนรู้สิ่งใหม่แต่กลับรู้สึกนิ่งเฉยและไม่กระตือรือร้นในความเปลี่ยนแปลง

ขณะนี้องค์กรเอกชนหลายรายเริ่มทำ KM ในองค์กรมากขึ้นแต่ยังเป็นการทำงานที่ยังไม่เป็นรูปธรรม ซึ่งพบว่าหลายองค์กรพยายามทำการจัดการความรู้แต่เน้นประสิทธิภาพด้านไอทีมากเกินไป บางรายลงทุนทำฐานข้อมูลหมดเงินไปมากแต่ไม่มีผู้เข้ามางานเพราะข้อมูลไม่สามารถจัดการได้อย่างมีประสิธิภาพ

“การทำ KM แบบคนไทยยังไม่สามารถตอบโจทย์กลยุทธ์ของกระบวนการบริหาร ซึ่งตัววัดผลที่ดีที่สุดคือการการได้รับการตอบรับจากลูกค้าซึ่งเป็นผลแห่งความสำเร็จ”