- ตั้งรับกระแสตะวันตกที่แผ่มาถึงเอเชีย และประเทศไทยด้วย “Knowledge Management”
- "ทัศนคติ" ก้างชิ้นใหญ่ ตัวการสำคัญที่จะทำให้การจัดการความรู้ไม่ถึงฝั่ง
- แต่ "CEO" คือบุคคลกองหน้าที่จะตบทุกความคิด วางภาพใหญ่ให้เป็นรูปธรรม
- นักวิชาการแนะบริษัทน้อยใหญ่ ให้หาตัวตน-สำรวจกระเป๋าความรู้-ลงมือปฏิบัติเพื่อผลกำไรสวยงาม

เคยคิดหรือไม่ ว่าทำไมบางบริษัทจึงอยู่ได้นานเป็น 100 ปี แต่ทำไมบริษัทบางบริษัทอยู่ได้ไม่ถึง 10 ปี ก็มีอันต้องล้มหายตายจาก การจัดการความรู้ (Knowledge Management) เป็นมิติหนึ่งในการบริหารที่น่าสนใจและสามารถจับต้องได้ไม่ไกลตัวนัก

องค์กรระดับโลกในแถบยุโรปหรืออเมริกาอาศัยเวลาไม่น้อยกว่า 10 ปีในการจัดการความรู้ที่มีในองค์กรไม่ให้สะเปะสะปะ และประการสำคัญที่องค์กรใหญ่ให้ความสำคัญกับ KM เพราะสาเหตุที่ว่าความรู้ขององค์กรไหลออกพร้อมกับคนที่ลาออกไป

โดยเฉพาะองค์กรที่มีความรู้เป็นผลิตภัณฑ์ และบริษัทที่เน้นการคิดสร้างสรรค์ มีนวัตกรรม ซึ่ง KM ช่วยเป็นองค์กรที่มีความรู้เป็นพื้นฐาน เพราะทันทีที่พนักงานเดินออกไป ความรู้ก็หายไปด้วย

และขณะนี้กระแสความนิยมและการประสบความสำเร็จในเรื่องการจัดการความรู้ในองค์กรของบริษัทในเอเชียเริ่มเข้ามามากขึ้น เริ่มต้นจากญี่ปุ่น ประเทศต้นตำรับนวัตกรรมของตะวันออก เกาหลี ไต้หวัน และสิงคโปร์ เช่น บริษัทโตโยต้า ซัมซุง หรือกระทั่ง ทาทา กรุ๊ป ก็ตาม

พัฒนาการ KM

ดร.บุญดี บุญญากิจ ที่ปรึกษาผู้อำนวยการ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ กล่าวกับ “ผู้จัดการรายสัปดาห์” ถึงการเข้ามาของระบบการจัดการความรู้ในประเทศไทยว่า ในระยะ 4-5 ปีมานี้เริ่มมีการตื่นตัวมากขึ้น โดยกระแสเริ่มจากภาคราชการที่ต้องการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้(Learning Organization) และใช้ KM เป็นตัววัดผลการทำงาน

"จริงๆ แล้วการจัดการความรู้ไม่ใช่เรื่องใหม่ การถ่ายทอดความรู้ในบริบทของคนไทยมีมานานแล้วด้วยรูปแบบ บรรพบุรุษสอนงานฝีมือให้กับคนยุคหลัง และตัวอย่างการใช้ KM ที่ดีคือ ศูนย์ศิลปาชีพ ที่ถ่ายทอดความรู้จากคนโบราณสู่คนเจเนอเรชั่นใหม่ เพื่อไม่ให้ความรู้สูญหาย"

กระนั้นก็ยังไม่ใช่การจัดการความรู้ในแบบครบเครื่อง เป็นเพียงการดึงความรู้ฝังลึกจากตัวบุคคลออกมา ซึ่งยากต่อการเขียนเป็นตำราถ่ายทอด เป็นแนวทางที่ใช้กันมานานในสังคมแบบไทยๆ

สำหรับ KM ในรูปแบบที่ครบหลักสูตรเพิ่งเข้ามาจริงๆ เมื่อไม่นานมานี้ แต่หากมองย้อนหลังสำหรับในองค์กรธุรกิจก็มีการจัดการความรู้อยู่แล้วในระดับหนึ่ง แต่เป็นการถ่ายทอดลักษณะคนต่อคน หรือการแชร์ความรู้บ้างก็มีในทีเช่นกัน ซึ่งก็ยังถือได้ว่าไม่เต็มสูบเท่าใดนัก

ดร.บุญดี บอกว่า พัฒนาการของการจัดการความรู้ในสูตรของตะวันตกนั้น เริ่มจากการถ่ายทอดจากบุคคลหนึ่งสู่บุคคลหนึ่งไม่ต่างกันนัก แต่เมื่อมีเทคโนโลยีเข้ามา ระบบสารสนเทศเป็นตัวช่วยที่สำคัญในการจัดหมวดหมู่ของความรู้ ให้กลายเป็นฐานข้อมูลหรือเอกสารเพื่อเผยแพร่และป้องกันการสูญหาย

"เมื่อเทคโนโลยีด้านสารสนเทศเข้ามา ก็ให้คนเขียนบันทึกขั้นตอนการทำงาน เพื่อให้ทุกคนสามารถเข้าถึง ซึ่งในระยะนั้นทุกคนเข้าใจว่านี่คือ KM ที่ครบแล้ว แต่จริงๆ ไม่ใช่ เพราะว่าการจัดการความรู้มีมากกว่านั้น"

การจัดการความรู้มี 2 แบบ คือ การความรู้ที่สามารถเขียนลงในเอกสารได้ กับความรู้ที่อยู่ในตัวบุคคล ซึ่งคนในต่างประเทศเข้าใจว่าความรู้ที่จัดการด้วยเอกสารคือ KM แต่ความรู้ที่อยู่ในสมองคิดเป็น 80 เปอร์เซ็นต์ เมื่อเทียบกับความรู้ที่แปลงเป็นเอกสารเนื่องจากในธุรกิจบางประเภทหรือสาขาการทำงานไม่สามารถจัดการเรียนรู้ด้วยตำราเพียงอย่างเดียว แต่จะต้องทำควบคู่ไปกับการเรียนจากรุ่นพี่ เรียนรู้เทคนิคเองโดยอาศัยประสบการณ์ ดังนั้นความรู้ประเภทหลังจะกลายเป็นความรู้ฝังลึกในบุคคล

ดังนั้นความรู้แรกที่คิดว่าจัดการได้ด้วยไอทีจึงไม่ใช่การจัดการความรู้ทั้งหมด ซึ่งเสี้ยวใหญ่ก็คือการดึงความรู้จากตัวคนออกมาให้ได้อย่างเป็นระบบ โดยจะต้องจัดการทั้งสองแบบ ยุคต่อมาของการจัดการความรู้คือ การแชร์ความรู้ แทนที่จะบอกให้จัดการด้วยไอทีอย่างเดียว แต่ถ้าหากจัดการไม่เต็มรูปแบบหรือใช้เพียงแบบใดแบบหนึ่งก็ยากที่จะประสบความสำเร็จ และความรู้ก็คงอยู่ไม่ครบถ้วน

หาตัวตน ค้นความรู้หลัก

กระบวนการของการสร้างการจัดการความรู้ที่เป็นระบบอย่างง่ายๆ หากมองในแง่บริบทขององค์กรธุรกิจขั้นตอนแรกจะต้องหาความรู้ที่จำเป็น บริษัทจะต้องกลับมาดูที่รากเหง้าว่าตนเองเป็นองค์กรประเภทใด? ทำธุรกิจอะไร? พันธกิจ และวิสัยทัศน์หลักขององค์กรต้องการจะเป็นอะไร?จากนั้นก็ต้องย้อนมาพิจารณาความรู้หลักขององค์กรว่ามีอะไรบ้าง? เมื่อมี Key knowledge แล้วก็เป็นหน้าที่ของหัวหน้าแผนกสำรวจองค์กรว่ามีพนักงานกี่คนที่มีความรู้นี้

"บริษัทจะต้องรู้ก่อนว่าความรู้อะไรที่สำคัญที่จะทำให้เราอยู่รอดทางธุรกิจ ความรู้ในแง่ใด? เทคนิค หรือทั่วไป การตัดสินปัญหา การสร้างเครือข่าย จะต้องสำรวจกระเป๋าความรู้ตัวเอง ดูว่ามีมากน้อยแค่ไหน ไม่มีก็ต้องขวนขวาย ถ้ามีก็ต้องหาว่าใครมี และช่วยแชร์ให้พนักงาน และถ่ายทอดความรู้ออกมาให้ได้มากที่สุด"

ดังนั้นการจัดการความรู้จะช่วยทำให้ความรู้ไม่หล่นหาย อีกทั้งยังทำให้มีองค์ความรู้ใหม่ๆเกิดขึ้นในองค์กร เนื่องจากมีการนำความรู้ไปใช้ ทำให้เกิดนวัตกรรมใหม่ไม่มีที่สิ้นสุด ทำให้พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ที่สุดแล้วจะเกิดผลดีกับองค์กร ไม่ว่าบรรลุวิสัยทัศน์ หรือผลผลิตมวลรวมของบริษัทเพิ่มขึ้น อยู่รอดและประสบความสำเร็จ กำไรเม็ดงามก็ตามมา

กระนั้นเป้าหมายของการจัดการความรู้มิได้มีเพียงการเพิ่มยอดขายของบริษัทเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงาน และที่ใหญ่กว่านั้นก็คือ การเปลี่ยนทัศนคติที่ใครๆ บอกว่ายากนักยากหนาของพนักงานได้ด้วย

แต่อุปสรรคของการถ่ายทอดความรู้จะอยู่ที่ ขั้นตอนที่ไม่ครบถ้วน ทำให้ความรู้ที่น่าจะเต็มใบขาดวิ่น และกลายเป็นจุดด้อย หรือแม้ครบถ้วนแล้วแต่ปัญหาสำคัญกว่าก็คือ "ทัศนคติพนักงาน" ที่ไม่ยอมถ่ายทอดความรู้ออกมาอาจจะด้วยว่ากลัวคนอื่นเก่งกว่า หากบริษัทบอกว่าให้แชร์ความรู้

"ถ้าจะบอกให้พนักงานเขียนสิ่งที่เป็นความรู้เพี่อถ่ายทอดให้คนอื่นเรียนร่วมกัน เพื่อจัดการความรู้จะไม่มีใครสมัครใจ เพราะคนจะเข้าใจผิดว่าแชร์แล้วความรู้จะลดลง หรือหายไป ทั้งๆ ที่การแชร์จะทำให้ความรู้ใหม่ๆ เกิดขึ้น สร้างบรรยากาศที่ดี และเกิดความเชื่อใจในองค์กร"

ก็ใช่ว่าจะไม่มีทางแก้เสียทีเดียว เพราะก่อนจะนำระบบ KM มาใช้ก็ต้องสำรวจชีพจรองค์กรก่อนว่าวัฒนธรรมแต่กี้แต่ก่อนเป็นอย่างไร บริษัทลูกครึ่ง หรือสายพันธุ์ใหม่ๆ อาจจะเอื้อมากกว่าเนื่องจากทัศนคติและระบบที่ค่อนไปทางตะวันตกมากกว่า

สำหรับวัฒนธรรมที่ไม่เอื้อต่อการจัดการความรู้แบบใหม่ก็คือ ลักษณะธุรกิจแบบครอบครัวหรือธุรกิจที่การตัดสินใจทุกอย่างขึ้นอยู่กับคนเพียงคนเดียว

ซีอีโอ หัวหอกสำคัญสู่การเปลี่ยนแปลง

ดร.บุญดี กล่าวว่า ในองค์กรที่มีการจัดการความรู้แบบเต็มรูปแล้วนั้น ปัจจัยสำคัญของความสำเร็จคือวิธีการจัดการ วัฒนธรรมที่อำนวย และกุญแจสำคัญคือ “ผู้บริหารระดับสูง” ที่เชื่อในแนวคิดนี้ และถ่ายทอดคำสั่งต่อลงมาจึงสังเกตได้ไม่ยากว่าองค์กรที่มีผู้บริหารที่นิยมการปันประสบการณ์กับหน่วยงานหรือองค์กรอื่น กระทั่งพนักงานเองจะเป็นต้นแบบที่ดี และมีแรงสนับสนุนที่ดีจากเบื้องล่างทั้งรูปแบบการประชุมที่เป็นทางการ และการสอนงาน ถ่ายทัศนคติที่ดีเกี่ยวกับองค์กรที่ไม่เป็นทางการ

"วิธีการที่จะทำตั้งแต่ระดับล่างขึ้นบนอาจจะลำบาก เพราะจะต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการแปรรูป และทำให้เบื้องบนเชื่อในหลักการ"

ดร.บุญดี แนะนำว่า การนำ KM เข้าไปใช้ในองค์กรไม่จำเป็นต้องเริ่มจากภาพใหญ่ เพราะเมื่อผู้บริหารเชื่อในแนวคิดแล้ว อาจจะเริ่มจากแผนกที่คาดว่าหากนำการจัดการความรู้เข้าไปใช้แล้วมีโอกาสจะประสบความสำเร็จ แล้วจึงนำมาขยายผลต่อ เช่น แผนกบริการลูกค้า พนักงานมีทัศนคติที่ดี มีความรู้หลักขององค์กร ให้แบ่งปัน และทำตามกระบวนการ จากนั้นก็ทำการวัดผล ถือได้ว่าเป็นการใช้กลุ่มตัวอย่าง เพราะหากสำเร็จในขั้นแรกแล้วโอกาสที่จะทำทั้งองค์กรก็มากตาม

วิธีการมีหลายแบบ ตั้งแต่ตั้งเป้าว่าจะทำ KM แบบชัดเจนเต็มเครื่อง หรือทำแบบไม่ให้รู้ตัว อาจจะอยู่ในรูปแบบ การจัดประชุมทุกเดือนเพื่อแชร์ประสบการณ์ มีการบันทึก และเผยแพร่ในองค์กรเป็นการสอดแทรกเข้าไปในกระบวนการทำงาน ซึ่งวิธีการนี้จะเหมาะกับคนไทยขี้ตกใจที่สุด ไม่ว่าจะเริ่มด้วยวิธีการใดก็ตาม คนที่สำคัญอันดับต้นก็คือ "ซีอีโอ" ที่จะต้องเข้าใจว่า KM คืออะไร?

"เช่นเดียวกับการวางภาพจิ๊กซอว์ ไม่ต้องบอกคนอื่นหรอกว่าจะวางเป็นรูปอะไร แต่คนที่จะวางคนแรกจะต้องรู้ว่าจะออกมาเป็นรูปอะไร และทีมบริหารจะต้องรู้"

ธุรกิจที่จะทำ KM หรือทำไปแล้ว ไม่ว่าจะทำแบบไหนก็ตาม สุดท้ายก็ต้องกลับมาตั้งคำถามว่าคุ้มค่ากับการลงทุนหรือไม่? นี่คือคำถามที่ธุรกิจเอกชนจะต้องถาม แต่สำหรับราชการอาจจะต้องการเพียงแค่ปรับเปลี่ยนวิธีการทำงาน ปรับวัฒนธรรม ทัศนคติ หลังจากนั้นก็ค่อยมาดูว่างานดีขึ้นหรือไม่? การนำ KM ไปใช้แก้ปัญหาแต่ละส่วนองค์กร จะต้องตั้งเป้าหมายให้ชัดว่าต้องการทำ ไปเพื่ออะไร? ต้องตั้งให้ชัดว่าเป้าหมายสุดท้ายที่อยาก เห็นเป็นอย่างไร? เพราะปลายทางของ KM ไม่ได้มีเพื่อปรับวัฒนธรรมเพียงอย่างเดียว แต่เพื่อให้งานดีขึ้น ได้งานมากขึ้น ผลผลิตขององค์กรก็ดีขึ้นตามมา

เปิดแนวคิด 'Ikujiro Nonaka'

ในโอกาสที่องค์การเพิ่มผลผลิตแห่งเอเชีย (Asian Productivity Organization – APO) ครบรอบ 45 ปี ในโอกาสนี้จึงได้เลือกประเทศไทยเป็นที่จัดงาน โดยร่วมกับสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติจัดสัมมนา APO International Productivity Conference 2007 Knowledge Management – From Brain to Business รวมสุดยอดผู้เชี่ยวชาญด้านการเพิ่มผลผลิตจากวงการต่างๆ ทั่วโลก มาร่วมแบ่งปันประสบการณ์ด้านการจัดการความรู้ (Knowledge Management: KM) ระหว่างวันที่ 18-19 มกราคม 2550

โดยจะนำเสนอเนื้อหาภายใต้แนวคิดหลักเรื่อง “การจัดการความรู้ (KM)” ตั้งแต่แนวทางการนำ KM ไปใช้ในองค์กรชั้นนำที่มีชื่อเสียงระดับโลก รวมถึงการถ่ายทอดแนวทางนวัตกรรมใหม่ๆ ในการริเริ่มเอา KM มาใช้ในทวีปเอเชีย จากวิทยากรผู้เชี่ยวชาญชั้นนำด้านการเพิ่มผลผลิตมากมาย และหนึ่งในนั้นคือProf. Ikujiro Nonaka ผู้บุกเบิกศาสตร์แห่งการจัดการความรู้ของประเทศญี่ปุ่น

ซึ่งแนวคิดของ Nonaka ได้รับการตอบรับอย่างมากจากบริษัทชั้นนำของญี่ปุ่น เช่น Fuji NTT DoCoMo และ Calbee ที่เน้นการใช้ประโยชน์ของ Tacit คือความรู้ที่ได้มาจากประสบการณ์ที่ไม่สามารถบรรยายเป็นถ้อยคำ หรือสูตร ขึ้นอยู่กับความรู้ ความเชื่อ และทักษะเชิงวิชาการของบุคคลที่จะนำความรู้ชนิดนี้มาพัฒนาและแบ่งปันกัน ซึ่งจะเป็นความรู้ที่ทำให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน และ Explicit Knowledge ความรู้ที่เป็นเหตุและผลที่สามารถบรรยายและถอดความออกมาได้

ทั้งนี้การสร้างความรู้ในองค์กรจำเป็นต้องมีเวทีพบปะกัน ซึ่งเรียกว่า Ba โดยมีกระบวนการปรับแปลงความรู้เพื่อให้เกิดเป็นสินทรัพย์เชิงความรู้ในองค์กร และสิ่งสำคัญคือบทบาทของผู้บริหารควรมีวิสัยทัศน์ที่เกี่ยวโยงความรู้ อิงกับปรัชญาและบริบทของวัฒนธรรมองค์กร และเพื่อให้สามารถนำกระบวนการให้เกิดการปรับแปลง Tacit / Explicit Knowledge จนเป็นความเคยชิน