คู่แข่งต้นทุนต่ำ ที่บุกรุกเข้ามาในธุรกิจของเรา ยังเป็นปัญหาที่สร้างความหนักใจกับนักบริหารทุกท่านครับ โดยเฉพาะราคาต่ำมากๆจากนอกประเทศ ยิ่งเข้ามาทำให้โครงสร้างราคาและตุนทุนของธุรกิจเราปั่นป่วนไปหมด และในปี 2007 นี้ เห็นท่าว่าจะมีความรุนแรงมากขึ้นเรื่อยๆครับ

วันนี้จึงมีไม้เด็ดด้านกลยุทธ์อีกอย่างหนึ่งมาแนะนำกัน สำหรับไว้หวดสู้กับคู่แข่งต้นทุนต่ำๆ นั่นคือ การใช้แนวคิดของ Dual Strategies หรือคือ การสร้างธุรกิจทั้งสองด้านไว้รับมือกับทั้งคู่แข่งต้นทุนต่ำ และอีกหน่วยธุรกิจหนึ่ง ก็ยังยืนอยู่ที่ระดับปกติหรือพรีเมี่ยมอย่างเดิมนั่นเอง

ซึ่งดูเหมือนกับว่าจะไม่ใช่แนวคิดที่แหวกแนวมากนัก แต่สิ่งที่ท้าทายของการใช้กลยุทธ์ลักษณะนี้ก็คือ มีอัตราของความสำเร็จน้อยมาก ดังที่ธุรกิจสายการบิน มักมีการใช้แนวคิดลักษณะ เพื่อเข้าต่อสู้กับสายการบินต้นทุนต่ำใหม่ๆที่เกิดขึ้น โดยการจัดตั้งอีกหน่วยธุรกิจหนึ่ง แยกออกมาต่างหากดำเนินการในเซ็กเมนต์ของต้นทุนและราคาต่ำนี้เลย ซึ่งสินค้าและบริการก็จะต้องมีความแตกต่างจากหน่วยธุรกิจที่ยังจับลูกค้าระดับบนอย่างชัดเจนด้วย

เช่น คอนติเนนตัล ไลต์ ของ คอนติเนนตัล แอร์ไลน์ เดลต้า เอ็กซ์เพรส บัซ ของ เคแอลเอ็ม เมโทรเจ็ตของยูเอสแอร์เวย์ หรือ ยูไนเต็ดชัทเท็ลของยูไนเต็ดแอร์ไลน์ ซึ่งหน่วยธุรกิจที่แตกมาทำเป็นสายการบินต้นทุนต่ำเหล่านี้ ได้ปิดกิจการไปหมด หรือ ขายทิ้งให้กับผู้ประกอบการายอื่นๆไปหมดแล้วครับ แสดงให้เห็นว่าการทำกลยุทธ์นี้มิใช่เรื่องง่ายๆอย่างที่คิด

เนื่องจากการดำเนินงานในตลาดปกติกับตลาดต้นทุนต่ำที่ลูกค้าให้ความใส่ใจในราคานั้น มีความแตกต่างกันในโมเดลธุรกิจอย่างมาก ซึ่งส่วนใหญ่กิจการเหล่านี้ไม่คุ้นเคยครับ จึงยากที่จะนำสู่ความสำเร็จได้ โดยปัจจัยแห่งความสำเร็จหลักประการสำคัญของการใช้ Dual Strategy นี้ก็คือ สองหน่วยธุรกิจนี้ แม้ว่าจะมีการจัดการแยกจากกัน แต่ควรต้องให้ผลประโยชน์ที่เชื่อมโยงซึ่งกันและกันด้วย มากกว่าที่ดำเนินงานเป็นหน่วยธุรกิจเดียวโดดๆครับ

ดังเช่น ในกรณีของ ธุรกิจการธนาคารและการเงิน ที่ได้มีการใช้กลยุทธ์นี้จนประสบความสำเร็จอย่างแพร่หลาย เช่น First Direct ของ HSBC, ML Direct ของ Merrill Lynch หรือ ING Direct ของ ING เนื่องจากทั้งหน่วยธุรกิจที่เป็น "โลว์คอส" และ "หน่วยธุรกิจปกติ" ของกิจการทั้งหลายนี้ ให้ผลผนึกจากความเกี่ยวเนื่องของทั้งสองหน่วยร่วมกัน ทำให้สร้างเสริมความได้เปรียบทางการแข่งขันของทั้งสองหน่วยโดยรวมสูงขึ้น

เริ่มจากการกำหนดรูปแบบการให้บริการของหน่วยธุรกิจโลว์คอสนี้ ว่ามีบริการเพียงไม่กี่ชนิด และไม่หลากหลายครอบคลุม เช่น มีเพียงการฝากเงิน ถอนเงิน บัญชีออมทรัพย์ ฝากประจำ และขายประกันเท่านั้น และจะให้บริการผ่านทางช่องทางพิเศษที่มีต้นทุนต่ำเท่านั้น คือ อินเตอร์เน็ตนั่นเอง ซึ่งถือว่าเป็นการแยกจับอีกกลุ่มหนึ่งของลูกค้าที่หน่วยธุรกิจปกติค่อนข้างจะเข้าไม่ถึง ซึ่งก็ถือเป็นผนวกฐานลูกค้าร่วมกันได้กว้างขวางมากขึ้น

รวมถึงยังสามารถรวมฐานเงินทุนที่ระดมได้จากทั้งสองหน่วยเข้าด้วยกัน และสามารถนำไปลงทุนและให้กู้ยืมต่อด้วยต้นทุนเงินทุนที่ต่ำกว่าด้วย นอกจากนี้ทั้งสองหน่วยยังได้รับผลจากแบรนด์เนมที่เหนี่ยวนำซึ่งกันและกัน ก่อให้เกิดความภักดีในตราสินค้ามากขึ้นด้วยครับ

ซึ่งสิ่งที่ต้องคำนึงถึงอย่างมากในการใช้กลยุทธ์ Dual นี้ก็คือ ต้องทำการแยกหน่วยธุรกิจและการดำเนินงานออกจากกันอย่างชัดเจน เพื่อไม่ให้ลูกค้าเกิดความสับสน และนำไปสู่การที่แบรนด์เนมเสื่อมถอยลง และเกิดปรากฏการณ์ที่เรียกว่า Cannibalization หรือการที่แย่งลูกค้ากันเอง จนสูญเสียความได้เปรียบทางการแข่งขันไป

ดังนั้น การสร้างหน่วยธุรกิจต้นทุนต่ำขึ้นมา จึงจำต้องมีทรัพยากร พนักงาน เงินทุนและโมเดลธุรกิจเป็นของตนเองครับ และควรทำความเข้าใจกับทุกกลุ่มที่เกี่ยวข้องว่า สองหน่วยนี้มีความแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ดังนั้น ข้อจำกัดหรือเงื่อนไขที่มีในหน่วยธุรกิจหนึ่ง จึงอาจไม่เหมาะสมที่จะใช้ในอีกหน่วยหนึ่งได้ ซึ่งจะเป็นข้อจำกัดในการนำสู่ความสำเร็จ

ดังที่ ยูเอส แอร์ไลน์ได้เคยเผชิญกับปัญหานี้มาแล้ว ตอนที่ได้จัดตั้งหน่วยธุรกิจต้นทุนต่ำของตนขึ้นมา ปรากฏว่าส้นภาพแรงงานของบริษัทไม่ยอมให้หน่วยธุรกิจต้นทุนต่ำ จ่ายค่าแรงต่ำกว่าหน่วยธุรกิจปกติที่เคยได้รับ จนกระทั่งกิจการที่ตั้งขึ้นใหม่ ไม่สามารถแข่งขันด้านต้นทุนกับเซาท์เวสแอร์ไลน์ได้ จึงต้องปิดกิจการดังกล่าวไปในที่สุด

อีกปัญหาหนึ่งที่มักจะพบคือ การจัดสรรทรัพยากรและงบประมาณของทั้งสองหน่วย ซึ่งหน่วยธุรกิจต้นทุนต่ำที่เพิ่งตั้งขึ้นมานั้น มักจะถูกมองเป็น "ลูกเมียน้อย" เนื่องจากยังมีความไม่แน่นอนในการดำเนินงานและผลตอบแทน จึงมักได้รับความสำคัญน้อยกว่า ซึ่งก็เป็นอีกข้อจำกัดในการดำเนินงานของหน่วยธุรกิจต้นทุนต่ำนี้เช่นเดียวกันครับ

ท้ายสุด หน่วยธุรกิจต้นทุนต่ำที่ตั้งขึ้นมานั้น จะต้องถูกมองว่าอยู่รอดและเลี้ยงตัวหาเงินได้ในระยะยาวด้วย มิใช่เป็นเพียงแค่เครื่องมือในการฟาดฟันคตู่แข่งต้นทุนต่ำรายอื่นๆเท่านั้น จึงจะทำให้ประสบความสำเร็จได้ครับ

ดังกรณีที่น่าสนใจของ บริษัท Dow Corning ที่ได้จัดตั้งหน่วยธุรกิจต้นทุนต่ำที่ชื่อว่า Xiamerter เป็นผลสำเร็จ ซึ่ง Dow ได้เผชิญการคุกคามจากคู่แข่งต้นทุนต่ำจากหลายประเทศ จนในที่สุดก็จัดตั้งหน่วยธุรกิจนี้ขึ้นมา โดยแบ่งแยกแนวคิดชัดเจน เริ่มจากหน่วยต้นทุนต่ำ จะขายสินค้าเพียง 350 ชนิด จากทั้งหมดที่มี 7,000 ชนิด เพื่อป้องกันการแย่งลูกค้ากันเอง รวมถึงยังแยกการให้บริการออกมาอย่างชัดเจน โดยเทอมการขนส่งจะไม่รวดเร็วเหมือนปกติ จะใช้เวลาตั้งแต่ 7 ถึง 20 วัน

นอกจากนี้ยังมีไม่มีการให้บริการทางเทคนิคหลังการขาย เพื่อลดต้นทุนด้านการบริการและเทคนิเชี่ยน รวมถึงจะขายเป็นล็อตใหญ่ๆขึ้นไปเท่านั้น ไม่ขายปลีกออเดอร์เล็กๆ ส่วนช่องทางขายจะเน้นที่อินเตอร์เน็ตเท่านั้น หากติดต่อผ่านช่องทางอื่นต้องเสียค่าธรรมเนียมพิเศษ หรือแม้แต่การเปลี่ยนแปลงข้อมูลในออร์เดอร์ต่างๆ ก็จะมีค่าบริการทั้งสิ้นครับ ไม่ว่าจะเป็นเปลี่ยนวันส่ง ชนิด ปริมาณ ฯลฯ

ซึ่งกฎเกณฑ์ดังกล่าว ทำให้การวางแผนการผลิตง่ายขึ้น การสต็อกก็น้อยลง ส่งผลต่อต้นทุนการผลิตที่ต่ำลงมาก นอกจากนี้ ยังจำกัดหน่วยสกุลเงินในการซื้อสินค้าแค่หกสกุลหลักเท่านั้น เพื่อจำกัดความเสี่ยงด้านอัตราแลกเปลี่ยน

ทั้งหมดทำให้ทั้งกลุ่ม Dow และ Xiameter สามารถเปลี่ยนจากขาดทุนมาเป็นกำไรมหาศาลในปีที่ผ่านมาครับ ซึ่งถือเป็นเคสที่สำเร็จมากสำหรับ Dual Strategy ในการจัดการกับคู่แข่งต้นทุนต่ำอย่างได้ผลชะงัดทีเดียว ซึ่งน่าจะนำมาประยุกต์เป็นแบบอย่างได้อย่างดีครับ