"ทำไมสิงคโปร์แอร์ไลน์ถึงประสบความสำเร็จกว่าสายการบินอื่น ทั้งๆ ที่ก็ใช้เครื่องบินยี่ห้อเดียวกันคือ โบอิ้ง หรือแอร์บัส และบินไปยังเป้าหมายสนามบินเดียวกัน ทำไมสตาร์บัคส์ถึงประสบความสำเร็จมากกว่ากาแฟเจ้าอื่น ทำไมร้านกาแฟเขียวดำจากสหรัฐอเมริกา สามารถมาเปิดสาขาได้มากมายในเมืองจีน ขายกาแฟแพงกว่าเจ้าอื่นหลายเท่าตัว และมีคนรอคิวจ่ายเงินมากมายเพื่อแลกกับกาแฟจากร้านนี้ สาเหตุสำคัญไม่ใช่แค่ราคา รสชาติกาแฟ หรือวิธีการเสิร์ฟ แต่ผมว่าอยู่ที่พนักงาน ที่สามารถนำเสนอแบรนด์กาแฟสตาร์บัคส์ ได้เข้าถึงหัวใจของลูกค้ามากกว่า"

ประโยคคำถามที่ถามเองตอบเองของซิคเว่ เบรกเก้ ประธาน คณะเจ้าหน้าที่บริหารของดีแทค ซึ่งสนับสนุนแนวความคิดของเขา ในความพยายามปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ให้เต็มไปด้วยพนักงาน ที่มองเห็นความสำคัญของลูกค้า หรือ customer focus ทำให้ "ผู้จัดการ" อดนึกถึงภาพคนรอคิวหน้าเคาน์เตอร์ร้านกาแฟที่ว่า และคนไทยบางคนที่เลือกใช้บริการของสายการบินสิงคโปร์แอร์ไลน์แทนสายการบินไทย อย่างเสียไม่ได้และลงความเห็นเช่นเดียวกับเขาว่าคงไม่ใช่เหตุผลที่ซับซ้อนอะไร นอกจากบริการที่ประทับใจ และมีคุณภาพกว่า อย่างที่บอก

ก่อนหน้านี้ซิคเว่ เบรกเก้ เคยประกาศชัดเจนเมื่อครั้งมารับตำแหน่ง Co-CEO ของดีแทค ในวันที่ 18 พฤศจิกายน 2545 ว่า การเข้ามาของเขาจะต้องก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่ง นั่นคือการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

โดยเฉพาะการเปลี่ยนองค์กรที่มีแบบแผนให้เป็นองค์กรที่รองรับการเปลี่ยนแปลง เป็นองค์กรที่มีโครงสร้างกระชับ ไม่มีขั้นตอนซับซ้อน สนับสนุนความคิดใหม่ๆ โครงสร้างแนวราบไม่เป็นแนวตั้งแบบพีระมิดเหมือนที่ผ่านมา (อ่านเพิ่มเติมใน "สูตรสำเร็จ Co-CEO" โดย ไพเราะ เลิศวิราม ในนิตยสารผู้จัดการ ฉบับมกราคม 2547)

จนถึงวันนี้ 4 ปีแล้วที่เขายังนั่งเก้าอี้ CEO ของดีแทคอยู่ แม้จะเว้นช่วงหายหน้าไปบ้างแต่ก็ไม่นานนัก เพราะเหตุผลบางอย่าง ภายหลังเขากลับมาในตำแหน่ง CEO อีกครั้ง แบบบินเดี่ยวแบบไร้เงาของวิชัย เบญจรงคกุล ซึ่งมีตำแหน่งเดียวกันกับเขาก่อนหน้า และคนในครอบครัวเบญจรงคกุลตัดสินใจถอนหุ้นออกจากดีแทคและยูคอมเกือบทั้งหมด ซิคเว่ก็ยังไม่เลิกล้มความตั้งใจเดิมที่เคยประกาศไว้ในครั้งนั้น

ด้วยความที่มีภูมิหลังเป็นนักการเมือง มีดีกรีเป็นถึงรัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงกลาโหมของประเทศนอร์เวย์ ก่อนตัดสินใจลาออก แล้วเข้าสู่วงการโทรคมนาคม ภายใต้ตำแหน่งใหม่อย่างกรรมการผู้จัดการบริษัท เทเลนอร์ เอเชีย ทำให้วันนี้หลายคนมีโอกาสเห็นการนำแนวความคิดนี้มาใช้เพื่อไปให้ถึงจุดที่เขาเคยประกาศไว้

"จริงๆ แล้วนักธุรกิจและนักการเมืองไม่ต่างกันมากนัก ทั้งคู่เหมือนกันตรงที่ต้องขายไอเดีย ขายสินค้า หรือนโยบาย การเข้าไปพบปะลูกค้าหรือประชาชนด้วยตนเอง มักเป็นหนทางที่ดีที่สุดที่จะสามารถขายไอเดีย นโยบาย หรือสินค้า ได้ตรงกับกลุ่มเป้าหมายอย่างที่ตั้งเป้าไว้ และเราต้องมีความตั้งใจในการทำ ไม่ใช่ระยะเวลาสั้นๆ แต่หมายถึงระยะยาว ต้องทำซ้ำๆ อยู่เสมอ" ซิคเว่บอกกับ "ผู้จัดการ"

ซิคเว่เชื่อว่าธุรกิจ consumer product มี 3 สิ่งสำคัญที่ถือเป็นหัวใจหลักในการทำธุรกิจ คือ เรื่องการพยายามสร้างแบรนด์ จากข้างในออกสู่ข้างนอก (inside-out) แบรนด์ที่เขาจะนำเสนอสู่คนภายนอกได้จะต้องสะท้อนออกมาจากคนภายในขององค์กรเอง เรียกได้ว่ามี brand perception ที่เหมือนกันทั้งจากภายในและภายนอกองค์กร

อย่างที่สองคือ การสร้างแบรนด์ที่มีรากลึกมากกว่าการทำ marketing เพราะเขาเชื่อว่าการสร้างแบรนด์ที่จะอยู่ได้ยั่งยืน ต้องมีรากฝังลึกในใจผู้บริโภคมากกว่าแค่การจ้างเอเยนซี่เขียนสโลแกน หรือทำป้ายโฆษณาสวยงาม ให้ปรากฏตามที่ต่างๆ และการที่จะทำแบบนั้นได้ก็ไม่วายที่จะต้องให้ความสำคัญในเรื่องวัฒนธรรมขององค์กร "ไม่มีวิธีไหนที่จะทำได้ดีกว่าการทำด้วยตัวคุณเอง" ซิคเว่ว่าอย่างนั้น

ส่วนที่สาม สำหรับธุรกิจที่มีการแข่งขันสูงมาก โดยเฉพาะกับตลาดโทรคมนาคม คือการสร้างสิ่งที่เรียกว่า "sustainable advantage" หรือความได้เปรียบอย่างยั่งยืน เพราะว่าตลาดมีการแข่งขันสูง ทำอะไรก็มักถูกก๊อบปี้ หรือเลียนแบบได้อย่างง่ายดาย ยิ่งตลาดโทรคมนาคมแล้ว ผู้ให้บริการก็มักเลือกผู้ให้บริการระบบที่ไม่ต่างกัน เครือข่ายก็เหมือนกัน โทรศัพท์มือถือก็เจ้าเดียวกัน advertising หรือเอเยนซี่โฆษณาก็เจ้าเดียวกันด้วยซ้ำ เพราะฉะนั้น การที่จะแตกต่างได้ องค์กรจะต้องสร้างแบรนด์ของตัวเอง แบรนด์ที่ไม่สามารถทำได้โดยอาศัยการตลาดอย่างเดียว แต่หมายถึงการทำแบบมีวัฒนธรรมในองค์กรที่ดีเป็นพื้นฐาน

ซิคเว่ยอมรับว่าอยากเห็นโครงสร้างองค์กรของดีแทคเปลี่ยนไปจากเดิม เขาอยากเห็นโครงสร้างองค์กรที่ค่อนข้างยุ่งเหยิง หรือที่เรียกว่าโครงสร้างแบบแนวราบ จากเดิมที่เป็นแบบแนวตั้งรูปพีระมิด แม้ก่อนหน้านี้ดีแทคจะเป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่ใช้รูปสามเหลี่ยมพีระมิดในการแทนรูปแบบโครงสร้าง ที่มีซีอีโออยู่บนสุด และแบ่งเป็นยูนิตในระดับล่าง ซึ่งมักดูดี ชัดเจน และสวยงามในสายตาคนที่เห็นภาพใน annual report หรือรายงานผลงานประจำปี

องค์กรจะอยู่รอดไม่ได้ในโลกปัจจุบัน เพราะหากเป็นเช่นนั้น พนักงานจะมองขึ้นข้างบนและเห็นซีอีโออยู่บนสุดเป็นหลัก โดยในเวลาเดียวกันก็หันหลังให้ลูกค้า กลายเป็นคนที่ไม่มี customer service อยู่ในใจ และท้ายที่สุดองค์กรจะไม่สามารถอยู่รอดได้ในโลก แห่งการแข่งขันที่รุนแรงและโหดร้าย

สิ่งที่ซิคเว่ต้องการคือ องค์กรที่มีโครงสร้างองค์กรแนวราบ คือ ทุกคนสามารถที่จะทำงาน cross function ได้หมด สามารถทำงานข้ามไปมาระหว่างแผนกและยูนิต

"หากสามารถสร้างองค์กรแบบนี้ได้ คุณจะสามารถสร้างความคิดสร้างสรรค์ให้เกิดขึ้นได้ในองค์กรมากมาย ความคิดสร้างสรรค์เหล่านั้นจะไหลไปมาในองค์กรและสามารถ เลือกหยิบจับไอเดียที่ดีมาใช้ได้ในเวลาที่ต้องการ" ซิคเว่บอก

และเมื่อต้องการจะไปให้ถึงจุดนั้น ซิคเว่จึงพยายามที่จะนำเสนอภาพความสนุกสนานให้ปรากฏต่อสายตาพนักงาน เพื่อให้กำแพงกั้นขวางระหว่างผู้บริหารและพนักงานหายไป เป็นการซื้อใจด้วยใจของเขาเอง

หลายปีที่ผ่านมา ซิคเว่ให้ความสำคัญกับการคัดพนักงานเข้ามาทำงาน และวัฒนธรรมขององค์กรที่จะเปลี่ยนไป และมองว่ามันสำคัญเกินกว่าจะปล่อยให้เป็นหน้าที่ของฝ่ายทรัพยากรบุคคลเพียงฝ่ายเดียว เพราะจริงๆ แล้วการคัดคนเข้ามาทำงานในบริษัท ควรเป็นหน้าที่โดยตรงของซีอีโอของบริษัท

เพราะฉะนั้นเวลางานของซิคเว่ประมาณ 15-20 เปอร์เซ็นต์ ที่มีอยู่จึงถูกใช้ไปกับการคัดเลือกพนักงานเข้าทำงานกับบริษัท โดยเฉพาะระดับ ADD หรือผู้ช่วยผู้อำนวยการขึ้นไป โดยจะทำหน้าที่สัมภาษณ์เอง ด้วยการเลือกที่จะไม่อ่านจดหมายสมัครงาน แต่ดูจากทัศนคติ ความคิด และบุคลิกภาพแทน

หลายครั้งเมื่อผ่านการคัดเลือกเบื้องต้นจากฝ่ายทรัพยากรบุคคลแล้ว ซิคเว่จะทำหน้าที่สัมภาษณ์พนักงานเหล่านั้นด้วยตนเอง โดยเลือกนัดหมายสัมภาษณ์นอกสถานที่ ทั้งร้านอาหาร หรือล็อบบี้ของโรงแรม เพราะเขาเชื่อว่า เวลาที่คนไปอยู่ในบรรยากาศที่ตัวเองไม่คุ้นเคย มักจะมีปฏิกิริยาบางอย่างแสดงออกมา ทำให้รู้ว่าเขาคิดอะไรอยู่ และเป็นคนอย่างไร

ขณะที่คำถามสำคัญที่ซิคเว่มักโยนให้กับผู้ถูกสัมภาษณ์ กลับไม่ใช่คำถามปกติของการสัมภาษณ์เข้าทำงาน แต่กลับเป็นคำถามที่ว่า ครอบครัวคุณเป็นอย่างไร? เสาร์อาทิตย์ทำอะไรบ้าง? ลองเล่ามาสิว่า ประสบการณ์ความผิดพลาดที่ยิ่งใหญ่ในชีวิตของคุณคืออะไร และความเชื่อในเรื่องใดที่คุณให้ความสำคัญบ้าง? ฯลฯ จากคำถามเหล่านี้นี่เอง เป็นเครื่องชี้วัดอย่างหนึ่ง ที่ซิคเว่เชื่อว่า ทำให้เขามองเห็นทัศนคติของคนคนนั้นได้เป็นอย่างดี

"เพราะทัศนคติเปลี่ยนกันยาก แต่ทักษะสอนกันได้ เมื่อได้คนมีทัศนคติที่ดีต่อการทำงานถือว่าเรามีทรัพย์สินด้านบุคลากรที่มีคุณค่าเป็นอย่างมาก" ซิคเว่ย้ำ

เขาไม่หยุดที่จะทำให้พนักงานรู้สึกว่ากำลังยืนอยู่ปากเหวตลอดเวลา ไม่อยากให้ลูกน้องรู้สึกทำงานสบายๆ เกินไป เพราะนั่นคือความเฉื่อยชา ไม่กระตือรือร้น หากวันไหนลูกน้องรู้สึกว่าตัวเองต้องยืนอยู่ปากเหวตลอดเวลาแล้ว ณ เวลานั้น ไม่ว่าอย่างไรก็ตาม เขาเชื่อว่ากลุ่มคนเหล่านี้จะต้องหาทางรอดให้ชีวิต และจะทำทุกวิถีทางให้ตัวเองมายืนอยู่ตรงพื้นที่ที่ปลอดภัย ไม่ใช่ก้นเหว นั่นเป็นการแสดงความสามารถหรือศักยภาพของตนเองได้อย่างสูงสุด

ตัวเขาเองก็เช่นกัน หลายครั้งเขามักสร้างมุมมองการยืนอยู่ปากเหวอยู่เสมอ ทุกครั้งที่กลับบ้านหลังเลิกงานในแต่ละวัน เขาจะคิดว่าเขากลับบ้านมาด้วยอารมณ์แบบไหน เช่นวันที่เรียกว่า bad day ในความหมายของเขาคือ วันที่ทุกอย่างผ่านไปอย่างราบรื่น สะสางได้อย่างสบายใจ เพราะทำให้เขารู้สึกว่ามันสบายเกินไป ขณะที่วัน good day คือวันที่เขากลับบ้านพร้อมปัญหาที่ยังแก้ไม่ได้ จะต้องทำอย่างไรต่อ สามารถคิดต่อ และสร้างความกดดันให้เกิดความคิดของตัวเองได้ และหากว่าทุกคนในองค์กรคิดแบบเดียวกัน องค์กรนี้ก็จะเป็นองค์กรที่มีความกระหายในความชนะ ที่ไม่มีใครสามารถลอกเลียนแบบได้ ซิคเว่บอกกับ "ผู้จัดการ" อย่างนั้น

ล็อบบี้ของตึกสำนักงานที่เปลี่ยนไป ห้องทำงานที่เปิดโล่ง การเดินพบปะพนักงานในแต่ละชั้นด้วยตนเองบ่อยครั้ง การเปลี่ยนมาให้พนักงานใส่ชุดสบายๆ ไม่มีพิธีรีรอง ไม่ต้องใส่สูทผูกไท เพราะเชื่อว่าคนที่ประสบความสำเร็จไม่จำเป็นต้องใส่สูท ผูกไท เป็นอีกแนวทางหนึ่งที่เขาเชื่อว่าล้วนแต่สร้างบรรยากาศให้คนทำงาน โดยเฉพาะพนักงานกลุ่ม talent ที่เขาเลือกคัดสรรเข้ามาทำงานในองค์กรอย่างต่อเนื่อง

ไม่นับรวมภาพผู้บริหารระดับสูงของดีแทคมานั่งคุยกันในห้องประชุมเป็นเรื่องที่พบเห็นได้บ่อยครั้ง แต่กลับแปลกตรงที่การประชุมมักไม่มี powerpoint เอกสาร หรือกระดาษแจกในห้อง มีแต่สองมือเปล่า และนั่งคุยกันด้วยบรรยากาศสบายๆ หลังจากวันเสาร์-อาทิตย์ที่ผ่านมาผู้บริหารในวงอย่างน้อย 1-2 คนจะลงไปสำรวจตลาด พบลูกค้าและดีลเลอร์ และนำปัญหาหรือสิ่งที่พบเห็นมาพูดคุยกัน และวางแผนว่าจะทำอะไรบ้างในสัปดาห์นั้นๆ

ขั้นตอนแบบนี้ช่วยดีแทคได้มาก ก่อนหน้านั้นการประชุมมักมีขั้นตอนยุ่งยาก กว่าจะได้ประชุมสักที ต้องเสียเวลาไปกับการสำรวจตลาด ทำวิจัย พิมพ์เป็นรายงาน ซึ่งช้าและไม่ทันสถานการณ์การแข่งขัน เมื่อเทียบกับการที่ผู้บริหารลงไปเดินตลาดเอง สำรวจตลาดด้วยตนเอง และนำมารายงานให้ผู้บริหารด้วยกันได้รับรู้ความเปลี่ยนแปลงดังกล่าว และจัดการดำเนินการ และหลายคนต้องใช้สัญชาตญาณในการตัดสินใจค่อนข้างมากในการทำเช่นนี้

ตัวอย่างหนึ่งที่เห็นชัดคือ เมื่อไม่นานมานี้ ธนา เธียรอัจฉริยะ ผู้บริหารระดับสูงคนหนึ่งของค่ายดีแทค พบปัญหาที่เกิดขึ้น เพียงเริ่มจากการบทสนทนาเล็กๆ ในเว็บบอร์ดของ pantip.com และนำเรื่องดังกล่าวกลับมาพูดคุยในห้องประชุม และร้องขอให้ซิคเว่โทรศัพท์หาลูกค้ารายนั้น ซึ่งกำลังพบปัญหาการใช้บริการของเครือข่ายดีแทค และเป็นประเด็นถกเถียงในเว็บไซต์ดังกล่าว นอกเหนือจากการแก้ไขปัญหาของพนักงานที่เกี่ยวข้องและผู้บริหารคนอื่น หลังจากนั้นซิคเว่ก็ใช้เวลาสนทนากับลูกค้ารายดังกล่าวจนพึงพอใจในที่สุด

"ธรรมชาติของมนุษย์มักจะไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง" คือคำนิยามของซิคเว่ที่ใช้ตอบคำถามที่ว่า ตอนนี้เขาเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรไปถึงจุดที่ต้องการได้หรือยัง เขาเชื่อว่าการทำแบบค่อยเป็นค่อยไป เป็นสิ่งที่สร้างคุณค่าได้มากกว่า เพราะการเปลี่ยนแปลงแบบนี้ จริงๆ แล้วมักทำได้ง่ายกับองค์กรขนาดเล็กหรือกำลังเกิดเหตุการณ์วิกฤติ เพราะกลุ่มบริษัทเหล่านี้สามารถไปได้เต็มตัว และไม่มีอะไรต้องเสีย ขณะที่บริษัทขนาดใหญ่และค่อนข้างประสบความสำเร็จอยู่แล้ว การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรเป็นสิ่งที่เรียกว่า "ความท้าทาย" และต้องอาศัยเวลา

ความคาดหวังของซิคเว่จากการพยายามเปลี่ยนวัฒนธรรมในองค์กรของดีแทคมาเป็นแนวราบและยุ่งเหยิง เห็นจะเป็นคำตอบของลูกค้า เมื่อถามว่า ทำไมถึงเลือกดีแทค ที่ว่า "ไม่รู้เพราะอะไรเหมือนกัน ฉันถึงได้เลือกใช้ดีแทค" เพราะนั่นหมายถึงว่าลูกค้าเองก็ยังไม่สามารถอธิบายความรู้สึกของตัวเองได้ว่า ทำไมถึงเลือกดีแทค ซึ่งประเมินแล้วซิคเว่เห็นว่าเป็นความหมายที่ดีกว่าการบอกว่าเครือข่ายดี หรือมีอะไรอย่างอื่น เพราะรู้สึกชอบ และไม่อยากจะทิ้งไป... "แค่ไม่รู้ว่าจะตอบ อะไร ทำไมถึงเลือกใช้ค่ายมือถือนี้"...

นี่คือบทสรุปทั้งหมดของความพยายามมานานหลายปี และยังไม่รู้จะสิ้นสุดในอีกกี่ปีข้างหน้า