*2 องค์กร กรณีตัวอย่าง ในการจ่ายค่าจ้างด้วยหลัก Pay for Performance
*'ฮ่องกงแบงค์' ใช้ระบบคอมมิชชั่น สร้างแรงจูงใจพนักงานแถมประเมินงานทุกไตรมาส เน้นเครื่องมือวัดโปร่งใส เชื่อถือได้ ลดข้อขัดแย้ง
*ขณะที่ 'ปูนซีเมนต์ไทย' ใช้หลักจ่ายโบนัสที่ไม่จำเป็นต้องเท่ากันทุกคนปลูกฝังข้อคิด "ทำดีได้ดี"

Belcher และ Atchison เจ้าของทฤษฎี Compensation อธิบายว่า ค่าตอบแทนเปรียบเสมือนเหรียญที่มี 2 ด้าน ด้านหนึ่งเป็นรายได้ของพนักงาน แต่อีกด้านหนึ่งเป็นต้นทุนของนายจ้าง สิ่งที่นายจ้างให้พนักงานเรียกว่า "ค่าจ้างหรือเงินเดือน" นั้นอาจใช้คำว่า "ค่าตอบแทน" เพื่อแทนค่าจ้างรูปแบบต่างๆ เช่น ตัวเงิน ผลประโยชน์ และรางวัลที่ไม่ใช่เป็นเงิน

สิ่งที่พนักงานให้นายจ้างก็คือ การบริการแรงงานซึ่งมักเรียกว่า "งาน" ดังนั้นค่าจ้างหรือค่าตอบแทน จึงเป็นการแลกเปลี่ยนระหว่างกันระหว่างพนักงานและองค์กร

นายจ้างต้องการงานที่ดี แลกกับการจ่ายที่คุ้ม คนก็พยายามหาระบบที่ส่งเสริมการทำงานให้ง่ายขึ้น ทั้งนี้เพื่อเป็นกำลังใจให้พนักงานที่ขยันขันแข็ง "ผู้จัดการรายสัปดาห์" นำตัวอย่างกิจการ 2 ประเภทที่ใช้แนวคิดการจ่ายคล้ายกันคือ หลัก Pay for Performance

'HSBC' กลยุทธ์แลกเปลี่ยนงานดีเงินก็มาก

ศิริพรรณ ทองเทพไพโรจน์ ผู้อำนวยการฝ่ายอาวุโส ด้านบริหารทรัพยากรบุคคล ธนาคารฮ่องกงและเซี่ยงไฮ้ แบงค์กิ้ง คอร์ปอเรชั่น(HSBC ) กล่าวว่า การบริหารค่าตอบแทนของ HSBC เป็นการจ่ายที่สัมพันธ์กับค่าความสำเร็จของงาน และไม่ยอมรับผลงานที่ด้อยมาตรฐาน ซึ่งฝ่าย HR แจ้งให้ทราบตั้งแต่เริ่มต้นเข้ามาทำงานเพื่อจะได้รู้ทิศทางและความคาดหวังขององค์กร ซึ่งมีส่วนอย่างมากที่จะทำให้การจ่ายผลตอบแทนตามผลงานมีประสิทธิภาพตามความมุ่งหวัง และทุกสาขาทั้ง 80 ประเทศทั่วดลกจะใช้มาตรฐานเดียวกัน

กลยุทธ์สำคัญในการบริหารบุคคลแบ่งเป็น 5 ด้าน ได้แก่ 1.Performance การบริหารผลงาน 2. Reward การบริหารค่าตอบแทน 3.Talent การสร้างดาวเด่น 4. Learning & Development ระบบการเรียนรู้และการพัฒนาคนเก่งซึ่งขาดไม่ได้ในองค์กรปัจจุบัน และ 5. Diversity การให้ความสำคัญกับความหลากหลายที่แตกต่าง ทั้ง เพศ อายุ ความคิด การศึกษา ศาสนาหรือเชื้อชาติ

จาก 5 กลยุทธ์ทำให้เกิดการบริหารผลงานโดยรวมเกิดการปรับปรุงการทำงานให้พัฒนาอย่างต่อเนื่องโดยเน้นกระบวนการ และใช้ Balance Scorecard เป็นเครื่องมือในการวัดประเมินผล

หน้าที่ของ HR ภายใต้กลยุทธ์ Pay for Performance คือ

1. ทำอย่างไรให้ลูกค้าภายในหรือพนักงาน ระดับหัวหน้างาน กระทั่งถึงผู้บริหารรู้สึกและตระหนักได้ว่า การใช้แบบประเมินผลงานนั้นเป็นสิ่งที่จะต้องคลุกคลี ทำเป็นประจำ สร้างความคุ้นเคย และให้ความสำคัญ ไม่ใช่ทำแต่เพียงให้เสร็จๆ ไป เพราะแบบประเมินนั้นเป็นพื้นฐานสำคัญของการบริหารค่าตอบแทนต่อไป

2. การกำหนดเป้าหมายการทำงาน ในแต่ละแผนกหรือในพนักงานแต่ละคนจะต้องมีดัชนีชี้วัด หรือ KPI ของตัวเอง แล้วบอกให้หัวหน้างานรู้ หากเป็นพนักงานใหม่จะต้องได้เป้าหมายงานภายใน 1 เดือนหลังเข้ารับตำแหน่ง สำหรับพนักงานเดิมจะต้องกำหนดเป้าการทำงานก่อนวันที่ 31 มกราคมของทุกปี ซึ่งจะทำให้เป้าหมายของคนและองค์กรเดินไปพร้อมกัน

3. ระบบประเมินผลงานของ HSBC ใช้ช่วงคะแนน 1-5 ซึ่งบอกได้ชัดว่าระดับ 3 เป็นระดับที่ดีสม่ำเสมอ คนที่ได้คะแนนต่ำหรือสูงเกินไปก็จะมีคำแนะนำเฉพาะ คนที่จะต้องให้คำแนะนำเป็นการเฉพาะจากหัวหน้างาน ดังนั้นการมีตัวชี้วัดที่ชัดเจนจะทำให้พนักงานมีโอกาสที่จะได้รับการประเมินอย่างบริสุทธิ์ยุติธรรม

4. การทำ Balance Scorecard เพื่อนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติจริงอย่างได้ผล จะใช้เวลา 30 วัน มีเป้าหมายต้องมั่นใจได้ว่าสามารถขับเคลื่อนกลไกที่เกี่ยวข้องทำให้ธุรกิจของเราไปในทิศทางที่ต้องการได้ดี ซึ่งคนที่จะต้องตั้งธงเป็นคนแรกก็คือผู้บริหาร แจกมายังแต่ละแผนกให้ตั้งเป้าการทำงาน แล้วส่งไม้ต่อให้หัวหน้างาน จนกระทั่งถึงพนักงานระดับปฏิบัติการ ฉะนั้นทุกคนทุกฝ่ายจะมีเป้าหมายการทำงานภายใน 1 เดือน

ตามปกติวงจรของการทำงานในหนึ่งปี พนักงานจะต้องมีเป้าหมายของตัวเองไว้แล้ว จากนั้นจะมีการประเมินผลงานทุกไตรมาส และหลังการประเมินผลงานแล้ว หัวหน้าและลูกน้องจะต้องพูดคุยทำความเข้าใจกันเพื่อให้การทำงานดีขึ้นในระยะต่อไป ซึ่งจะส่งผลดีต่อระบบการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานด้วย อีกทั้งจะช่วยลดข้อขัดแย้งลงไปมาก เมื่อถึงเวลาสิ้นปี พนักงานก็จะไม่เสียใจกับระดับคะแนนที่ออกมา

ดังนั้นการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานจะต้องมีเครื่องมือวัดผลงานที่ดี เพราะแม้ว่าจะมีโบนัสที่เลิศหรูอย่างไร ถ้าจ่ายไม่จริงตามผลงาน พนักงานก็ไม่แฮปปี้

"หากนำเอาระบบแรงจูงใจที่เป็นคอมมิชชั่นแบบแผนกการขายมาใช้ ก็น่าจะใช้กับพนักงานทุกคนได้ โดยเฉพาะในธุรกิจการธนาคาร พนักงานที่เป็นดาวเด่นในตลาดค่อนข้างหายาก และส่วนมากย้ายงานบ่อย การจะดึงคนกลุ่มนี้ให้อยู่ก็ต้องใช้การจ่ายตามผลงาน"

ไขเซฟแบงค์จ่ายอย่างไรให้สำเร็จ

องค์กรที่มีความสำเร็จ จะมีการเชื่อมโยงความสัมพันธ์ระหว่างผลตอบแทนกับเป้าหมายองค์กร

จ่ายตามราคาตลาด เทียบเคียงกับอุตสาหกรรมเดียวกัน หากว่าพนักงานมีเงินเดือนที่สูงกว่าในตลาดอยู่แล้วจะไม่มีการเพิ่มเงินเดือนอีก แต่หากมีผลงานที่โดดเด่นและทำได้ดีเกินมาตรฐานที่ตั้งไว้และต้องการให้รางวัลก็จะจ่ายเงินเป็นก้อนๆ แทน ซึ่งการจ่ายแบบนี้จะได้คล่องตัวกว่า เพราะมิได้ขึ้นเงินเดือนผูกมัดตายตัว และไม่มีการันตีโบนัสว่าจะต้องให้เท่าใด

"อาจจะให้คอมมิชชั่นกับพนักงานที่ไม่ใช่เซลส์บ้าง แต่ทั้งนี้จะต้องดูงบประมาณที่มีอยู่อย่างจำกัดในแต่ละปีว่าเพียงพอกับการจ่ายในลักษณะนี้หรือไม่?"

สำหรับหลักการขึ้นเงินเดือนนั้นจะคำนึงถึงข้อมูลตลาดแรงงาน โดยใช้ผลการสำรวจเงินเดือนในการพิจารณา

หลักสำคัญที่ทำให้ HSBC ประสบความสำเร็จในการบริหารผลงานของพนักงาน คือ

1.ได้รับแรงสนับสนุนที่ดีจากผู้บริหารระดับสูง ซึ่งเป็นตัวอย่างที่ดีในการตั้งเป้าหมายงาน

2. การชี้ให้เห็นทิศทางของบริษัทกับการจ่ายจะทำให้พนักงานเห็นว่าผลจากการทำงานของพวกเขามีความสำคัญ ดังนั้นพวกเขาก็พร้อมจะทุ่มเทให้องค์กรเจริญ ไม่มุ่งเพียงแต่เน้นการทำงานของตัวเองเท่านั้น

3. การกระจายงานของ HR ในก่อนหน้านี้การจ่ายโบนัสเป็นหน้าที่หัวหน้างาน เพราะเป็นผู้เห็นการทำงาน และประเมินเรตงานได้ หน้าที่ของ HR คือเตรียมตะกร้าเงินอำนวยความสะดวก

4.ไม่มีระบบโควตาว่าจะให้โบนัสระดับใดในสัดส่วนเท่าใด หากพนักงานทำได้ดีทุกคนก็พร้อมจะให้ในระดับนั้น 5. ไม่ทำให้ยุ่งยาก ให้หัวหน้างาน ผู้บริหาร และพนักงานพึงพอใจ

'ปูนซีเมนต์ไทย' จ่ายโบนัสตามจริง ไม่มีอัตราเดียว

มนูญ สรรค์คุณากร ผู้อำนวยการสำนักงานการบุคคลกลาง บริษัทปูนซีเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวกับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ว่า หน้าที่ดั้งเดิมของ HR ปัจจุบันเป็นเพียงงาน 5% ของงานจริงๆ ที่มีอยู่ เพราะการเอากฎหรือระเบียบเป็นตัวตั้งกลายเป็นเรื่องที่ล้าสมัย

การทำงานเชิงกลยุทธ์จะต้องเป็นเพื่อนคู่คิดเคียงไหล่กับองค์กร มีส่วนช่วยให้ธุรกิจอยู่ได้อย่างยั่งยืน ดังนั้นการพัฒนาคนจะต้องสอดรับกับธุรกิจ ซึ่งตอนนี้ในเครือซีเมนต์ไทยมีแนวทางว่าทำผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ HR ก็ต้องทำแผนพัฒนาคนล่วงหน้าอีก 10 ปีว่าต้องทำอะไรบ้าง เช่น อาจจะต้องรับพนักงานที่จบการศึกษาระดับปริญญาเอกมากขึ้น เพื่อเสริมสร้างทีมวิจัยที่แข็งแรงในเครือบริษัทซีเมนต์ไทย

สำหรับพนักงานที่ได้รับการพัฒนาขึ้นไปเพื่อมีโอกาสเป็นผู้บริหารระดับสูงนั้นจะต้องเลือกคนที่ดีและเก่งจริงๆ และขณะเดียวกันก็ต้องพิจารณารายได้ให้สอดคล้องกับความสามารถ ตามตำแหน่ง หน้าที่ที่รับผิดชอบ และขึ้นอยู่กับแต่ละบุคคลด้วย

ทั้งนี้บริษัทจะเปรียบเทียบอัตราค่าจ้างกับตลาดในอุตสาหกรรมเดียวกัน ซึ่งการจ่ายค่าตอบแทนของปูนซีเมนต์ไทยยังถือว่าเป็นผู้นำในตลาด แต่กระนั้นขั้นตอนการรักษาพนักงานให้อยู่กับบริษัทนั้น จะมีตั้งแต่ การสำรวจอัตราเงินเดือนอย่างสม่ำเสมอทั้งตลาดไทยและต่างประเทศ มีข้อมูลตัวเองอ้างอิงและเปรียบเทียบ นับเป็นการดูแลพนักงานทางหนึ่ง

"เมื่อเป็นอย่างนั้นแล้ว พนักงานจะไม่ต้องห่วงหน้าพะวงหลัง แล้วเขาก็จะทุ่มเทให้กับงาน ผลงานก็จะออกมาดี ท้ายที่สุดก็จะรู้สึกรักบริษัทและมีความผูกพันกับองค์กร"

โมเดลการบริหารค่าจ้างของบริษัทในเครือปูนซีเมนต์ไทย การขึ้นเงินเดือนจะขึ้นอยู่กับผลงานของพนักงาน การจ่ายโบนัสจะไม่แน่นอนตายตัวและแต่ละคนจะได้รับไม่เท่ากัน แต่งบประมาณจะมีให้เท่ากันในแต่ละฝ่าย แต่การจ่ายรายบุคคลจะไม่เท่ากัน

เป็นการสร้างแรงจูงใจโดยอาศัยหลักคำสอนที่ว่า "ทำดีได้ดี" สร้างความกระตือรือร้นให้พนักงาน เพราะหากใช้หลัก ความชั่วไม่มี ความดีไม่ปรากฏ แล้วรอรับโบนัสอย่างเดียวนั้น คนก็จะทำงานแบบเรื่อยๆ มาเรียงๆ เช้าชามเย็นชาม ซึ่งจะทำให้คนขยันเสียกำลังใจ

เครือปูนซีเมนต์ไทยยังมีระบบการประเมินศักยภาพแต่ละบุคคลครั้งใหญ่ปีละครั้ง และมีประเมินผลงานปีละ 2 ครั้ง

มนูญ กล่าวทิ้งท้ายว่า การทำให้คนรักองค์กรนั้น นอกจากจะจ่ายค่าเหนื่อยที่สมน้ำสมเนื้อแล้ว จะต้องมอบหมายงานมีส่วนสำคัญ การดูแลพนักงานจะต้องดูแลเรื่องส่วนตัวให้สมดุลกันกับงาน(Qaulity of work Life) งานต้องท้าทาย เจ้านายชมเชย และเป็นที่ยอมรับของบริษัท เพราะบางทีเงินก็ไม่ได้สำคัญเสมอไป