วิธีคิดแบบใหม่ และเครื่องมือเชิงสร้างสรรค์ในการสร้างยุทธศาสตร์องค์กร
เนื้อหา
1. อย่าให้กรณีศึกษามากำหนดยุทธศาสตร์ของคุณ
2. สี่ปัจจัยหลักของยุทธศาสตร์แห่งความสำเร็จ
3. ยุทธศาสตร์ว่าด้วยค้อน และแกนรับ
4. แดนสนธยาของการสร้างความได้เปรียบเชิงแข่งขันแบบยั่งยืน
5. รุ่งอรุณแห่งการสร้าง และใช้โอกาส
6. เครื่องมือที่ดีกว่าสำหรับยุทธศาสตร์ที่ดีกว่า
7. สร้างทางเลือก ที่ถูก และเลือกเครื่องมือ ที่ถูกต้อง
8. ยุทธศาสตร์องค์กร และวัฒนธรรมองค์กร
คุณเชื่อมั่นในยุทธศาสตร์องค์กรของคุณขนาดไหน หากองค์กรของคุณต้องการพัฒนาแนวทางยุทธศาสตร์
ที่เป็นวิทยาศาสตร์ มีความทันสมัย และสร้างสรรค์ อีกทั้งมีความแข็งแกร่ง
และมุ่งเน้นไปยังผลลัพธ์ "Strategic Renaissance" เป็นหนังสือ ที่เหมาะอย่างยิ่งสำหรับคุณ
เพราะปัญหาหนึ่ง ที่พบกันมากในเรื่องการสร้างความได้เปรียบเชิงแข่งขันแบบยั่งยืนก็คือ
การลอกเลียนแนวคิดของกัน และกัน หรือไม่ก็ต้องวิ่งหา ที่ปรึกษามากมายหลายแห่ง
จนในที่สุดเมื่อค้นพบแนวคิดยอดเยี่ยม ที่เหมาะกับวัฒนธรรมองค์กรของคุณแล้ว
แต่ก็กลับจบลงด้วยวิธีปฏิบัติแบบเก่าๆ
หนังสือเล่มนี้จะให้คำแนะนำในการพัฒนายุทธศาสตร์โดยการคิดสร้างสรรค์อย่างเป็นระบบ
และใช้โอกาส ที่มีให้เกิดประโยชน์ ในชั้นแรกเป็นการแนะนำปัจจัยนำสี่ประการในการพัฒนายุทธศาสตร์
ได้แก่ การตั้งสมมติฐานเชิงยุทธศาสตร์ การสร้างเงื่อนไขแบบถ้า. . . แล้ว
การใช้ยุทธศาสตร์ว่าด้วยค้อน และแกนรับ และการทำความเข้าใจหลักในการหนุนเสริม
ซึ่งกัน และกัน
หลังจากนั้น คุณจะได้รู้ว่าเหตุใดการสร้างความได้เปรียบเชิงแข่งขันแบบยั่งยืน
(SCA) จึงใช้งานไม่ได้ผล และควรทดแทนด้วยการสร้าง และใช้โอกาส (OCE) ซึ่งจะช่วยให้คุณได้รู้ว่าจะทดสอบ
และใช้ยุทธศาสตร์ ที่คุณสร้างขึ้นได้อย่างไร แล้วขยายแนวยุทธศาสตร์ออกไปให้เกิดประโยชน์สูงสุด
ส่วนขั้นสุดท้าย เป็นการเรียนรู้ถึงความสำคัญของทีมบริหารระดับสูง ที่มีประสิทธิภาพ
ที่จะประสานความกลมกลืนระหว่างยุทธศาสตร์ และวัฒนธรรมองค์กร
การประยุกต์ใช้เทคนิคดังกล่าว นับว่าเป็นการสร้างความรอบรู้เชิงยุทธศาสตร์ให้กับองค์กรในการเข้าสู่ยุคใหม่แห่งธุรกิจ
ซึ่งไม่อาจใช้กฎเกณฑ์เก่าๆ ได้อีกต่อไป
1. อย่าให้กรณีศึกษามากำหนดยุทธศาสตร์ของคุณ
ผู้นำธุรกิจ และนักยุทธศาสตร์ต่างเฝ้าอ่านตำรา ว่าด้วยความสำเร็จทางยุทธศาสตร์กันมายาวนาน
ซึ่งส่วนใหญ่มักเป็นตำรา ที่ยกตัวอย่างองค์กร ที่มีชื่อเสียงมาเป็นกรณีศึกษา
เพื่อชี้ให้เห็นว่ายุทธศาสตร์ ที่นำเสนอในตำรานั้น ๆ ใช้ได้ผลเพียงไร ทั้ง
ที่ในความเป็นจริงแล้ว เราไม่มีทางรู้ได้เลยว่ามีองค์กรอีกกี่แห่ง ที่ผู้เขียนหนังสือละเลย
ที่จะกล่าวถึง เนื่องจากยุทธศาสตร์ขององค์กรเหล่านั้น ไม่สอดคล้องกับทฤษฎีของผู้เขียน
ยกตัวอย่างเช่น เมื่อศาสตราจารย์ บ๊อบ เคน ผู้เชี่ยวชาญด้านตรรกวิทยาตกลง
ที่จะออกรายการโทรทัศน์ เพื่ออภิปรายในเรื่องความสมเหตุสมผลของโหราศาสตร์ร่วมกับโหราจารย์ผู้มีชื่อเสียงรายหนึ่ง
ศาสตราจารย์เคนย่อมต้องหาทางต้อนนักดาราศาสตร์ให้จนมุมด้วยเหตุผลทางวิทยาศาสตร์
แต่ปรากฏว่าเขาเป็นฝ่ายถูกนักดาราศาสตร์ต้อนจนมุม เนื่องจากฝ่ายหลังมีข้อเท็จจริงสนับสนุนมากกว่า
อีกทั้งยังยกกรณีตัวอย่างเป็นกรณีๆ ว่าดวงดาวนั้น บ่งชี้ว่าจะมีหายนภัยทางธรรมชาติ
สงคราม หรือทำให้บุคคลสำคัญเสียชีวิต ตัวอย่างที่ยกมีนับร้อย
แต่สิ่งที่ผู้ชมรายการไม่ได้ฟังก็คือ กรณีตัวอย่างอีกนับล้าน ที่การทำนายไม่เป็นผล
และนี่คือ วิธีการใช้เหตุผลของนักโหราศาสตร์แบบเดียวกับ ที่ผู้เขียนหนังสือเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ใช้
ดังนั้น จำนวนของหลักฐานหรือกรณีตัวอย่างจึงไม่ใช่ข้อสนับสนุนทางทฤษฎี ธุรกิจเจริญก้าวหน้าได้เพราะใช้ยุทธศาสตร์
ที่ถูกต้อง การลดน้ำหนักทำได้ด้วยการอดอาหาร การพิสูจน์ทฤษฎีจะต้องทำด้วยการค้านทฤษฎี
การจะพิสูจน์ว่ายุทธศาสตร์ธุรกิจ ที่เลือกใช้นั้น ถูกทาง จะต้องตั้งคำถามด้วยวิธีการที่จงใจจะพิสูจน์ว่ายุทธศาสตร์
ที่เลือกนั้น ไม่ถูกต้อง ด้วยวิธีการดังต่อไปนี้
- การใช้ข้อพิสูจน์แบบถ้า. . .แล้ว
ยุทธศาสตร์ธุรกิจเป็นการคาดการณ์เกี่ยวกับสิ่งที่จะเกิดขึ้นกับตลาด ลูกค้า
และการแข่งขันในอนาคต และสิ่งที่เกิดขึ้นนั้น จะเปลี่ยนแปลงอย่างไรก็ขึ้นกับการกระทำของคุณ
วิธีดีที่สุด ที่จะพิสูจน์ว่ายุทธศาสตร์ ที่วางไว้ผิดก็คือ การตั้งประโยคเงื่อนไขแบบ
"ถ้า. . . แล้ว. . ." ตัวอย่างเช่น หากตั้งประโยคว่า "ผู้บริโภคชอบสินค้าราคาถูกกว่า"
ถือว่าไม่เพียงพอ ยุทธศาสตร์ธุรกิจควรเป็นในทำนองว่า "ถ้าเราสามารถลดราคาเฉลี่ยให้ต่ำกว่าคู่แข่ง
3% ส่วนแบ่งตลาดจะเติบโต 10 จุด" สมมติฐานนี้สามารถพิสูจน์ได้ว่าถูกหรือผิด
โดยหลังจาก ที่ลดราคาสินค้าลง 3% แล้ว ก็ตรวจสอบดูว่าส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น
10 จุดจริงหรือไม่ การวัดแบบนี้จะง่ายกว่าการวัดว่าผู้บริโภคชอบสินค้าราคาถูก"
2. สี่ปัจจัยหลักของยุทธศาสตร์แห่งความสำเร็จ
ในเรื่องของยุทธศาสตร์นั้น ไม่มีตำราใด ที่เป็นสูตรสำเร็จ เพราะเป็นเรื่อง
ที่มีปัจจัยเกี่ยวข้องหลายอย่าง และแต่ละองค์กรก็มีแนวทาง ที่แตกต่างกันไป
อย่างไรก็ตาม มีปัจจัยสำคัญ 4 ประการที่นำไปสู่ความสำเร็จในทางยุทธศาสตร์
แต่จัดว่าเป็นเพียงแนวทางกว้างๆ ที่ช่วยในการพัฒนายุทธศาสตร์เท่านั้น ดังรายละเอียดต่อไปนี้
1. สมมติฐานเชิงยุทธศาสตร์
สิ่งแรก ที่ควรทำคือ การตั้งสมมติฐานเชิงยุทธศาสตร์ ที่เกี่ยวกับสิ่งที่สำคัญ
และจำเป็นสำหรับองค์กร ลองถามตัวเองว่า "ยุทธศาสตร์ ที่ว่านี้มีความสำคัญต่อองค์กรคุณหรือไม่?"
หากคำตอบคือ ใช่ ถามต่ออีกว่ามีอะไร ที่สำคัญยิ่งกว่านี้อีกไหมสำหรับองค์กรของคุณ
หากพบคำตอบ คุณกำลังทำสิ่งสำคัญในการสร้างยุทธศาสตร์สู่ชัยชนะ
2. ประโยคเงื่อนไข "ถ้า. . . แล้ว. . . "
สิ่งต่อมาคือ การรู้ว่ายุทธศาสตร์จะต้องกำหนดให้เป็นประโยคเงื่อนไขแบบ "ถ้า.
. . แล้ว. . . " โดยส่วนของเงื่อนไข "ถ้า. . . " จะทำให้เกิดผลลัพธ์ หรืออย่างน้อยก็เป็นสิ่งที่เราคาดว่าจะเกิดตามมา
อย่าสับสนระหว่างสมมติฐานเชิงยุทธศาสตร์ และเป้าหมาย เช่นเมื่อบริษัทจีอีบอกว่ามีแผนที่จะเป็นผู้นำในทุกๆ
ตลาดที่ตนผลิตสินค้าจำหน่าย นั้น คือ เป้าหมาย ไม่ใช่กรอบทางยุทธศาสตร์ บริษัทคอมพิวเตอร์
ที่ต้องการแข่งขันกับคอมแพ็คอาจจะบอกว่า "ถ้าเราเน้นความสำคัญ ที่ทรัพยากร
(เช่นระบุเป็น X ล้านดอลลาร์ และจำนวนวิศวกร y คน) ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่แล้ว
เราจะสามารถแข่งขันกับคอมแพ็คได้อย่างทัดเทียมโดยการตัดราคาราว 3-5% และผลลัพธ์
ที่ได้จะเป็นเงินสดหมุนเวียนจำนวน X ล้านดอลลาร์ และ การลดค่าใช้จ่ายด้านคลังสินค้า
x ดอลลาร์" เป็นต้น
3. ค้อนกับแกนรับ
กองทัพ ที่มีชัยชนะจะต้องจัดกำลังให้อยู่ในเกณฑ์ ที่เรียกว่า "จุดตัดสินชี้ขาด"
ทั้งนี้ ตำแหน่ง ที่คุณตัดสิดใจ ที่จะมุ่งเน้นการจัดกำลังเรียกว่า ตำแหน่งค้อน
ซึ่งเป็นการเล่นเกมรุกคู่ต่อสู้ แต่ค้อนก็จำเป็นต้องพึ่งพาแกนรับ ซึ่งเป็นตำแหน่ง
ที่เล่นเกมตั้งรับ โดยเป็นตำแหน่ง ที่คุณมีฐาน ที่มั่นคงพอแล้ว
การทำงานของค้อน และแกนรับ เป็นเช่นไร ในเมื่อแกนรับค่อนข้างเป็นการตั้งรับ
และขึ้นอยู่กับการป้องกันตำแหน่งในสนามรบหรือยี่ห้อ ที่อยู่บนชั้นแล้ว มากกว่า
ที่จะจู่โจมยี่ห้อสินค้าใหม่ อย่างเช่น ไมโครซอฟต์ ซึ่งเล่นเป็นฝ่ายตั้งรับได้ในด้านของระบบปฏิบัติการเพราะเป็นธุรกิจส่วน
ที่มีฐานแข็งแกร่งอยู่แล้ว แต่ไมโครซอฟต์ต้องเล่นบทฝ่ายรุกในธุรกิจด้านซอต์แวร์อื่นๆ
เป็นต้น ดังนั้น การประเมินให้ได้ว่าเมื่อไรจะเป็นฝ่ายรุกหรือรับจึงเป็นสิ่งสำคัญยิ่งในเชิงยุทธศาสตร์
4. หลักการหนุนเสริม ซึ่งกัน และกัน
ยุทธศาสตร์ธุรกิจ ที่แข็งแกร่งต้องพิจารณาเรื่องการหนุนเสริม ซึ่งกัน และกันด้วย
นั่นก็คือ ว่า องค์ประกอบต่างๆ ของยุทธศาสตร์จะต้องหนุนเสริมสิ่งที่องค์กรทำอยู่แล้ว
อย่างเช่นบริษัทคอสต์โค ซึ่ง ซึ่งขายสินค้า ที่มีคุณภาพสูงกว่าปกติ เป็นการหนุนเสริมยุทธศาสตร์ในการซื้อมากกว่ามากกว่าปริมาณปกติ
ที่ระดับราคาต่ำกว่าเมื่อเทียบต่อหน่วย อีกตัวอย่างก็คือ การตั้งกฎให้ผู้จำหน่ายจัดทำบรรจุภัณฑ์สินค้าของคอสต์โคให้เป็นตามแบบ
ที่กำหนด เป็นการทำให้มีการจัดคลังสินค้า ที่เป็นมาตรฐานหนุนเสริมการสื่อสารทางการตลาดกับลูกค้า
ที่ช่วยให้สามารถหาสินค้าของคอสต์โค ที่ไม่อาจหาได้จาก ที่อื่น
3. ยุทธศาสตร์ว่าด้วยค้อน และแกน
การตั้งรับให้ถูก และมีแผนเชิงรุกที่ดีทำให้คุณมีชัยชนะไปแล้วครึ่งหนึ่ง
แต่พูดเท่านี้ใช่ว่าจะทำได้ง่ายๆ เพราะคุณจะต้องรู้ว่าฐานตั้งรับของคุณนั้น
คือ อะไร และอยู่ ที่ไหน
หากถามว่าฐานตั้งรับคือ อะไร คำตอบก็คือ แง่มุมต่างๆ ที่เกี่ยวกับธุรกิจในปัจจุบัน
ที่คุณสามารถพึ่งพาได้เมื่อคุณต้องปรับย้ายทรัพยากร เพื่อสร้างเงื่อนไข ที่เรียกเป็นไปตามสมมติฐานทางยุทธศาสตร์ของคุณ
แง่มุมเหล่านั้น มีอาทิ
- ด้าน ที่เกี่ยวข้องกับการทำงานตามหน้าที่เช่น การเงิน การควบคุม การผลิต
หรือการขาย
- หน่วยธุรกิจหลัก ที่เป็นแหล่งทำรายได้แน่นอน
- จุดเด่นของยี่ห้อสินค้า ที่อยู่ในใจของผู้บรโภค
- หน่วยธุรกิจในเชิงภูมิศาสตร์
ตัวอย่างเช่น ไครสเลอร์เป็นชื่อยี่ห้อของรถยนต์นั่ง แต่ผู้ผลิตกำลังจะรุกไปทางด้านรถบรรทุก
และรถประเภทอื่น ดังนั้น รถยนต์จึงเป็นฐานตั้งรับของไครสเลอร์ ดังนั้น เมื่อระบุฐานตั้งรับได้แล้ว
สิ่งที่ต้องทำต่อไปก็คือ การหาจุดตั้งรับสุดท้าย ซึ่งเป็นจุดที่มีความสำคัญที่สุดในการตั้งรับ
อาจจะเป็นสินทรัพย์สำคัญ ทักษะ หรือปัจจัยทางวัฒนธรรม หรือแม้แต่ในบางกรณี
ที่อาจเป็นบุคคลเพียงคนเดียวเช่น อาจจะเป็นวิศวกรหรือนักวิจัยผู้มีความฉลาดล้ำเสิศ
เป็นต้น
ลองดูตัวอย่างของเช่นค้าปลีกขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง เงินสดหมุนเวียน ที่เข้ามาในร้านทำให้กิจการสามารถขยายไปสู่ตลาดใหม่ได้
ร้านค้าเป็นฐานตั้งรับของยุทธศาสตร์ของบริษัท แต่สิ่งที่ทำให้ร้านค้าประสบความสำเร็จไม่ใช่แค่ทำเล
ที่ตั้ง และราคาเท่านั้น ปัจจัยสำคัญอยู่ ที่ทีมงานการส่งเสริมการขาย ที่วางแผนเรียกลูกค้าเข้าร้านทุกวันด้วยกลยุทธ์ต่างๆ
ทุกวันตามสภาพทางประชากรของผู้บริโภค ที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอด ผู้นำทีมงานดังกล่าวถือว่าเป็นจุดตั้งรับของฐานตั้งรับในกรณีนี้
ส่วนค้อนนั้น บริเวณ ที่เป็นหัวค้อนถือว่าอยู่ตรงข้ามที่สุดกับจุดตั้งรับ
ค้อนเป็นตำแหน่ง ที่รวมพลังทางยุทธศาสตร์ หัวค้อนเป็นส่วน ที่ส่งผ่านพลังทั้งหมดออกไป
ส่วนค้อนของทัปเปอร์แวร์ก็คือ ทีมขาย ส่วนหัวค้อนคือ ความสามารถของตัวแทนขายของทัปเปอร์แวร์
ที่จะชักชวนผู้เข้าร่วมงานแนะนำสาธิตสินค้า และช่วงเวลาไม่กี่นาที ที่สามารถขายสินค้าได้นั้น
ก็คือ ส่วนหัวค้อนนั่นเอง
การใช้ค้อน และแกนตั้งรับ
การจะใช้หลักการตั้งรับ และรุกในทางยุทธศาสตร์ของตนเองให้ได้นั้น จะต้องระบุฐานตั้งรับ
และจุดรุกของคูแข่งให้ได้ แล้วจึงตัดสินใจว่าจะจู่โจม ที่จุดไหน ตัวอย่างเช่น
คุณอาจตั้งสมมติฐาน ที่จะตัดสินใจใช้ค้อนของบริษัท เพื่อก้าวบุกไปข้างหน้าสู้กับค้อนของคู่แข่ง
ดังนั้น เมื่อคู่แข่งเพิ่มทีมขายเป็น 800 คน คุณก็ต้องเพิ่มให้ได้ตามจำนวนเท่ากันด้วย
ยุทธศาสตร์อีกอย่างหนึ่งก็คือ จู่โจมฐาน ที่มั่น เช่น ที่บล็อคบัสเตอร์ได้ใช้วิธีนี้ทำข้อตกลงกับค่ายภาพยนตร์ต่างๆ
เป็นการจู่โจมฐาน ที่มั่นของร้านวิดีโออิสระ ซึ่งก็คือ ความสามารถ ที่จะได้สินค้าไว้ในร้าน
เป็นต้น
4. แดนสนธยาของการสร้างความได้เปรียบเชิงแข่งขันแบบยั่งยืน
การพัฒนายุทธศาสตร์แห่งชัยชนะ คุณจะต้องมุ่งหาให้ได้ว่าคุณจะทำอะไร ที่แตกต่างจากคู่แข่งได้บ้าง
แต่การสร้างความแตกต่างจะต้องเลือกแง่มุมให้ถูกต้องด้วย เมื่อแมคโดนัลด์เผชิญภาวะยอดขายลดลงในบางร้าน
และมีการแข่งขันเพิ่มขึ้นจากร้านฟาสต์ฟู้ดอ่น แมคโดนัลด์ก็ดำเนินการอย่างเดียวกับคู่แข่งคือ
ลดราคาบิ๊กแม็ค และแมคมัฟฟิน ที่เป็นอาหารชูธงของร้านลงเหลือแค่ราว 55 เซ็นต์
หากซื้อคู่กับอาหารชุดอื่น ตอนนั้น แมคโดนัลด์ยังคิดหากลยุทธ์ ที่แตกต่างจากคู่แข่งไม่ได้จึงได้แต่ลดราคา
ต่อมาจึงนำเสนอเมนูอาหารใหม่ ซึ่งเป็นแซนด์วิชสำหรับผู้ใหญ่แต่ก็ไม่ประสบความสำเร็จ
แมคโดนัลด์มาประสบความสำเร็จอีกครั้งกับยุทธศาสตร์ ที่มุ่งเน้นเด็กๆ โดยการเชื่อมโยงสินค้ากับภาพยนตร์ใหม่ๆ
นับเป็นความแตกต่าง ที่ไม่ใช่เรื่องของอาหาร และการลดราคาเท่านั้น แต่อาหารถูกกำหนดนิยามความหมายใหม่
ให้เป็นรูปแบบหนึ่งของความบันเทิงมากกว่าคุณค่าทางอาหาร
- ปัญหาเรื่องความยั่งยืน
การสร้างความแตกต่างทำให้บริษัทได้เปรียบคู่แข่งก็จริง แต่ปัญหา ที่จะติดตามมาก็คือ
การรักษาความได้เปรียบเหนือคู่แข่งให้ยั่งยืน ทุกวันนี้ไม่มีสินค้าใหม่ตัวไหน
ที่ออกมาโดยไม่มีผู้ลอกเลียนแบบภายในสองหรือสามเดือน ราคาถูกก็ไม่ได้เป็นเครื่องรับประกันว่าจะได้เปรียบเสมอไป
เพราะลูกค้าสามารถเปรียบเทียบราคาโดยดูข้อมูลจากอินเตอร์เน็ต และหาสินค้า
ที่ถูกที่สุดได้ด้วยตนเอง และแม้ว่าคุณจะเป็นผู้ผลิตสินค้า ที่มีต้นทุนต่ำที่สุด
อีกไม่นานก็จะมีใครสักคนที่สามารถทำได้ และเสนอขายในราคา ที่ต่ำกว่า การมีอินเตอร์เน็ตทำให้ธุรกิจของคุณอาจช่วงชิงไปได้ง่ายๆ
โดยสรุป ในแง่ของการรักษาความได้เเปรียบเชิงแข่งขันให้ยั่งยืนนั้น ความแตกต่างส่วนใหญ่
ที่ใช้ในอดีตในการรักษาความยั่งยืนได้เลือนหายไปหมดแล้วเนื่องจากการมีเทคโนโลยี
การขนส่ง การสื่อสาร และโลกาภิวัตน์ หากคิดในเชิงยุทธศาสตร์แล้วจะเห็นได้ว่า
ไม่มีทาง ที่ใครจะรักษาความได้เปรียบไว้ให้ยั่งยืนต่อไปอีกแล้ว
5. รุ่งอรุณแห่งการสร้าง และใช้โอกาส
อะไร ที่จะมาแทนแนวคิดเรื่องการรักษาความได้เปรียบเชิงแข่งขันให้ยั่งยืน
องค์กรต่างๆ สามารถหันไปหาการสร้าง และใช้โอกาสเป็นทางเลือก เพราะการสร้าง
และใช้โอกาสเป็นวงจรกิจกรรมมากกว่าภาวะใดภาวะหนึ่ง ที่จะต้องไปให้ถึง
-การสร้างสรรค์ และการค้นพบ
ขั้นแรกของวงจรการสร้าง และใช้โอกาสเป็นเรื่องเกี่ยวกับการสร้าง และการค้นพบโอกาส
ในองค์กรส่วนใหญ่ แนวทางที่ดีที่สุดก็คือ การตั้งสมมติฐานเชิงยุทธศาสตร์หลายประการแล้วทดสอบ
ขยายผล เพื่อให้เกิดความแม่นตรง แล้วจึงเอาชัยชนะได้ ซึ่งเป็นสิ่งที่แตกต่างจาก
ที่องค์กรส่วนใหญ่ทำ โดยทั่วไปแล้ว องค์กร และ ที่ปรึกษามักเลือกหายุทธศาสตร์ที่ดีเยี่ยมที่สุด
แล้วตัดสินใจว่าจะเดินตามทางไหนโดยไม่ได้ทดสอบก่อน แต่แนวทางนี้จะให้มีห้องทดลองสำหรับทดสอบเชิงยุทธศาสตร์
และทดลอง ซึ่งเป็นหนทางเดียว ที่จะหลีกเลี่ยงกับดักแบบนักโหราศาสตร์ ที่มุ่งเน้นแต่เพียงหลักฐานสนับสนุน
และละเลยสิ่งอื่น
การรับรู้ เอาชัยชนะเหนือคู่แข่ง และการใช้โอกาส
ขั้นต่อมาของวงจร ก็คือ การรับรู้ถึงโอกาส การเอาชัยชนะเหนือคู่แข่ง และการใช้โอกาส
ซึ่งเริ่มด้วยการวิเคราะห์สมมติฐาน ที่จะกำหนดว่าอะไรคือ ความสำเร็จ ใกล้สำเร็จ
และความล้มเหลว จากนั้น เป็นการจัดสรรทรัพยากร เพื่อสร้างชัยชนะหรือความสำเร็จ
ที่ประเมินได้จากสมมติฐานเชิงยุทธศาสตร์
หลังจากนั้น เป็นการรวบรวมโอกาส ที่มี ในขั้นตอนนี้ยุทธศาสตร์จะเข้า ที่
และเริ่มเก็บเกี่ยวผลประโยชน์คืนมาได้ จึงเป็นเวลา ที่จะโอนโครงการหรือผลิตภัณฑ์ให้กับผู้บริหาร
ที่อ่อนประสบการณ์กว่าในขณะเดียวกันผู้ที่สร้าง และใช้โอกาสเชิงยุทธศาสตร์สามารถเตรียมการขั้นต่อไป
เพราะพวกเชาจะต้องรับผิดชอบ กับการสร้างความเชื่อมโยงระหว่างเงื่อนไขแบบ
"ถ้า. . . แล้ว. . ." ของยุทธศาสตร์
ขั้นสุดท้ายคือ การรื้อ และรีไซเคิลโอกาส อย่าลืมว่าไม่ว่ายุทธศาสตร์ที่ดีล้ำเลิศเพียงใดก็ตาม
ย่อมมีวันที่จะเสื่อมความแข็งแกร่งลงได้ ดังนั้น แทน ที่จะมัวหาทางรักษาหรือใช้ยุทธศาสตร์เดิมให้ยืนยาวต่อไปไม่รู้จบ
ก็ควรจะหาแนวทาง ที่เข้มแข็งโดยการรื้อยุทธศาสตร์เดิมทิ้งเสีย โดยทำตามขั้นตอนนี้ดังนี้
ขั้น ที่หนึ่ง ทดสอบยุทธศาสตร์ ที่ประสบความสำเร็จต่อไปอย่างต่อเนื่อง จนกว่าจะพบขอบเขตความสามารถสุดท้าย
คือ พบความผิดปกติบางอย่างขึ้น
จากนั้น ตรวจสอบสินทรัพย์ทั้งหมด ที่ใช้กับยุทธศาสตร์ดังกล่าว ไม่ว่าจะเป็นการเงิน
ตัวบุคคล อารมณ์ความรู้สึก เสร็จแล้วนำเอาสินทรัพย์เหล่านั้น ออกจากยุทธศาสตร์เดิม
เพื่อนำไปปรับทิศทางสำหรับใช้กับยุทธศาสตร์ใหม่ต่อไป
อย่าลืมว่าการทดสอบยุทธศาสตร์ ที่ใช้อยู่ และการพยายามพิสูจน์ว่า มันใช้ไม่ได้เป็นสิ่งที่ต้องกระทำอย่างสม่ำเสมอ
การสร้างโอกาสก็เป็นสิ่งที่ต้องค้นหาต่อเนื่องเช่นกัน อย่ารีรอ ที่จะเริ่มสร้างโอกาสจนกว่ายุทธศาสตร์
ที่ใช้อยู่ใช้ไม่ได้อีกแล้ว โลกหมุนเร็วกว่า ที่บริษัทที่ประสบความสำเร็จที่สุด
จะยืนยงอยูได้โดยหยุดผลักดันยุทธศาสตร์ใหม่ๆ ออกมา
6. เครื่องมือที่ดีกว่าสำหรับยุทธศาสตร์ที่ดีกว่า
ในขั้นตอนแรกของการสร้าง และใช้โอกาสเป็นการเปิดทาง ให้คุณคิดถึงสมมติฐานเชิงยุทธศาสตร์
หรือโอกาสแล้วเลือกใช้โอกาส ที่มีอยู่ ต่อมาคุณจะต้องปิดความคิดของคุณโดยการทดสอบ
และพิสูจน์ว่าสมมติฐานนั้น ใช้ไม่ได้แล้ว แต่อะไรจะเป็นสิ่งที่เปิดความคิดคุณอีกครั้ง
ไปสู่โอกาสใหม่ในการสำรวจ ทั้งหมดนี้ ในโลกของการแข่งขันอย่างรุนแรง คุณจะต้องคำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้
- พึงคิดในเชิง ที่ใช้สติปัญญาความรู้ และสร้างสมมติฐานให้มากไว้
- พึงวางขอบข่ายของสมมติฐานให้กว้างขวางรอบด้าน
- เลือกสมมติฐาน ที่มาจากแหล่งทรัพยากร ที่เหมาะสม
ทั้งหมดนี้ฟังดูมีเหตุผล แต่ในความเป็นจริงนั้น กลับแตกต่างกันไปตามสภาพขององค์กร
อีกทั้งองค์กรส่วนใหญ่มักไม่ยอมสำรวจหาแนวคิดให้มาก และคอยตั้งสงสัยกับแนวคิดแปลกใหม่ไว้ก่อน
ยิ่งกว่านั้น องค์กรส่วนใหญ่ก็มักพัฒนาแนวคิดใหม่โดยใช้ผู้รับผิดชอบกลุ่มเก่า
ที่คิดซ้ำวน อย่าลืมว่าสิ่งสำคัญของการมีความคิดสร้างสรรค์ก็คือ การมีแนวคิดแปลกใหม่มากๆ
เพื่อช่วยในการเลือกเครื่องมือให้ถูกต้อง เครื่องมือดังกล่าวมีสามอย่างดังนี้
- ผู้บริหารนอกสถานที่
ขั้นแรกจำเป็นต้องดึงผู้บริหารระดับสูงออกจากสำนักงาน แล้วให้ออกไปสำรวจตลาดลูกค้าในภาคสนาม
ผู้บริหารส่วนใหญ่เป็นคนฉลาด มุมานะ และสามารถสร้างแนวคิดใหม่ๆ ได้ หากปล่อยให้ผู้บริหารออกไปพบปะกับลูกค้าเสียเองบ้าง
จะช่วยเพิ่มพูนแนวคิดแปลกใหม่ ให้ได้มากกว่าการเก็บตัวอยู่แต่ในห้องทำงานผู้บริหาร
- กลุ่มมุ่งเน้น
เครื่องมือสำคัญอีกอย่างคือ กลุ่มมุ่งเน้น ซึ่งเป็นแหล่งสร้างแนวคิด และสมมติฐาน
รวมทั้งวัตถุดิบในการสร้างแนวคิดใหม่ แต่อย่าใช้กลุ่มมุ่งเน้นในการทดสอบสมมติฐาน
กฎในการใช้กลุ่มมุ่งเน้นมีดังนี้
ใช้กลุ่มมุ่งเน้น เพื่อระดมความคิดเห็นแบบไม่ต้องแจ้งชื่อผู้เสนอความเห็น
โดยอาจใช้ซอฟต์แวร์ ที่มีอยู่ และให้ผู้ที่ร่วมในกลุ่มพิมพ์ข้อคิดเห็นเกี่ยวกับงานกลุ่มลงไป
และทุกคนจะต้องตอบพร้อมๆ กัน โดยไม่มีใครเป็นผู้นำการสนทนา ข้อคิดเห็นเหล่านี้จะถูกนำไปประเมินทบทวนต่อไป
วิธีการนี้ใช้ได้ผลดีกว่าการนั่งรวมกลุ่มกัน แล้วระดมความเห็นต่อหน้ากันในกลุ่มถึงสามถึงห้าเท่า
อีกวิธีหนึ่งในการระดมความเห็นของกลุ่มมุ่งเน้นก็คือ เทคนิค ที่เรียกว่าการจินตนาการแบบนำทาง
เป็นวิธีต้องอาศัยผู้นำ ที่มีทักษะความชำนาญพอสมควรในการนำกลุ่มให้ใช้จินตนาการ
ว่าพวกเขาสามารถคิดแก้ปัญหาๆ หนึ่งได้อย่างเดียวกับปัญหา ที่พวกเขาเคยเจอแต่ด้วยวิธีการที่ต่างจากเดิม
ตัวอย่างเช่น กลุ่มมุ่งเน้นกลุ่มหนึ่งพยายาม ที่จะหาแนวคิดในการปรับปรุงเว็บไซต์ของบริษัท
จึงช่วยกันจินตนาการถึงความเป็นมาของเข็มทิศ พวกเขาช่วยกันตอบคำถามว่าเข็มทิศที่ดีที่สุดสำหรับนักสำรวจในโลกยุคปัจจุบัน
ควรมีหน้าตาเป็นอย่างไร จากนั้น จึงเปรียบเทียบเข็มทิศที่ดีที่สุดกับเว็บไซต์ที่ดีที่สุด
ผลจากการใช้กลุ่มมุ่งเน้นในลักษณะนี้ ทำให้เกิดแนวคิดการสร้างแอพพลิเคชันใหม่
ที่ทำกำไรเข้าบริษัทได้อย่างมาก
เครื่องมืออย่างที่สามคือ การการขยายกลุ่มเป้าหมาย โดยการสร้างเป้าหมาย
ที่เป็นไปไม่ได้ทั้งในส่วนแบ่งตลาด ความสามารถในการทำกำไร คุณลักษณ์ของสินค้า
ผลิตภาพหรือต้นทุน จากนั้น ท้าทายทีมงานให้คิดหาทางไปสู่เป้าหมาย ที่เป็นไปได้
การบังคับให้ผู้ร่วมทีมเสนอความคิด.
หลังจาก ที่ระดมความคิดได้แล้ว และสร้างสมมติฐานได้ ก็ถึงเวลา ที่จะทดสอบสมมติฐานดังกล่าว
ทั้งนี้โดยการแบ่งทีมงานออกเป็นทีมไต่สวนคดี ให้ทีม ซึ่งได้รับมอบหมายให้เป็นฝ่ายสนับสนุนความคิดเป็นทนาย
ส่วนฝ่าย ที่ไม่เห็นด้วยกับแนวคิดให้เป็นฝ่ายซักค้าน นอกจากนั้น สมมติฐานเชิงยุทธศาสตร์ประกอบด้วยสี่ประการคือ
1. ชุดของสมมติฐาน ที่ตกลงร่วมกัน เช่น สมมติฐาน ที่อาจจะบอกว่าบริษัทของคุณกำลังสูญเสียส่วนแบ่งตลาดให้กับคู่แข่ง
ที่มาใหม่
2. เหตุผลของยุทธศาสตร์ ซึ่งรวมทั้งการอภิปรายความคิดเห็นของความสัมพันธ์
ระหว่างเงื่อนไขแบบถ้า. . . แล้ว เหตุผลจะต้องเป็นไปโดยที่เมื่อผู้ฟังได้รับฟังประโยคเงื่อนไขตั้งต้น
ถ้า. . . ก็จะเชื่อเหตุผลที่ตามมาใน แล้ว. . . ตัวอย่างเช่น หากร้านเคมาร์ตปรับปรุงการจัดร้านเสียใหม่
ก็ต้องเป็นเพราะว่าฝ่ายบริหารเชื่อว่า มีความสัมพันธ์ระหว่างร้านค้า ที่สวยกับการยอดขาย
ที่เพิ่มขึ้น เป็นต้น
3. รายงาน ที่อิงกับข้อเท็จจริง ที่สนับสนุนเหตุผลของเงื่อนไขแบบถ้า. .
. แล้ว ซึ่งต้องรวมทั้งข้อคิดเห็นของลูกค้า และการศึกษานำร่อง
4. การหักล้างสมมติฐานทำได้โดยการคัดค้านเหตุผลของทีม
7. สร้างทางเลือก ที่ถูก และเลือกเครื่องมือ ที่ถูกต้อง
เมื่อสมมติฐานเชิงยุทธศาสตร์ของคุณผ่านการทดสอบแล้ว จะต้องอยู่ในสภาพพร้อมใช้ทันที
ในขั้นนี้ผู้บริหารระดับสูงต้องใช้ประโยชน์จากสมมติฐาน ที่ผ่านการทดสอบแล้ว
และขจัดสิ่งที่ไม่สอดคล้องกับสมมติฐาน นอกจากนั้น ฝ่ายบริหารยังต้องจัดสรรทรัพยากร
ที่จะใช้ในการนำความคิดดังกล่าวไปปฏิบัติให้เกิดผลด้วย
ครั้งนี้นับว่าเป็นการทดสอบในระดับการปฏิบัติจริง เป็นการนำยุทธศาสตร์ออกปฏิบัติ
จึงต้องมุ่งเน้นไป ที่การตระหนักถึงสมมติฐานในโลกจริง ทั้งนี้ ในยุคที่องค์กรทั้งหลายต่างมุ่งหวังว่าจะเอาชนะคู่แข่งได้ด้วยการมียุทธศาสตร์อันถูกต้อง
สิ่งหนึ่ง ที่ต้องระลึกก็คือ ความรอบคอบ เพราะการจะมีชัยชนะเหนือคู่แข่งแบบขาดลอยได้นั้น
จะต้องอาศัยแหล่งซัพพลายทรัพยากร เพื่อใช้ดำเนินการตามยุทธศาสตร์ได้อย่างไม่ติดขัด
ในแผนยุทธศาสตร์จึงต้องให้ความสำคัญ กับการเคลื่อนย้ายสินทรัพย์ และสร้างสินทรัพย์สำรองด้วย
การเคลื่อนย้ายสินทรัพย์หมายถึง การที่สินทรัพย์ของบริษัทสามารถนำไปใช้ในวาระโอกาสต่างๆ
และสามารถนำไปใช้ เพื่อชิงชัยกับคู่แข่ง โดยอาจเป็นการถอนทรัพยากรจากส่วน
ที่ไม่มีโอกาสทางธุรกิจมากนักไปลงในส่วน ที่ระบุไว้ในยุทธศาสตร์ สินทรัพย์เหล่านี้จึงควรมีความยืดหยุ่นสูง
แต่ความยืดหยุ่นดังกล่าวต้องไม่ใช่การใช้สินทรัพย์อย่างไร้ประสิทธิภาพ อย่างกรณีโรงงานผลิตรถมาสด้าในฮิโรชิมา
ที่ผลิตรถสมัยใหม่เมื่อปี 1992 เป็นต้น ในยุคนั้น มาสด้ายังคงเป็นหนึ่งในแง่ของโรงงานผลิตรถ
ที่มีประสิทธิภาพ และทันสมัยที่สุดในโลก แต่เมื่อรถรุ่นดังกล่าวมียอดขายไม่ตรงตาม
ที่คาดหมายไว้ ปรากฏว่ามาสด้าก็ไม่มีความยืดหยุ่นในแง่สินทรัพย์พอ ที่จะปรับปรุงรถดังกล่าวอีก
และประสิทธิภาพของโรงงานก็เริ่มเสื่อมถอยลงตมลำดับ
นอกจากสินทรัพย์ ที่เป็นเงินแล้ว สินทรัพย์ด้านบุคลากรก็เป็นอีกสิ่งที่จะต้องสามารถระดมกำลังได้อย่างยืดหยุ่นเช่นกัน
เพราะหากองค์กรมัวหวังพึ่งแต่การจ้างผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก ก็หมายความว่า
บุคลากรในองค์กรมีความยืดหยุ่นไม่เพียงพอ ที่จะปรับใช้ให้เหมาะกับยุทธศาสตร์ขององค์กรได้
การจะคงรักษาความยืดหยุ่นให้มีสูงสุดได้นั้น องค์กร ที่ฉลาดควรสร้างกำลังสำรองไว้เช่นเดียวกับ
ที่ทหารมีกำลังสำรอง เพื่อใช้ในการปรับเคลื่อนย้ายไปยังตำแหน่งต่างๆ ตามความเหมาะสม
กำลังสำรองทางธุรกิจก็ควรพร้อม ที่จะเข้าไปในพื้นที่ทางธุรกิจใหม่ ที่ยุ่งยากเช่นกัน
และปกติองค์กรก็มีกำลังสำรองในลักษณะนี้อยู่แล้วเช่นกลุ่มผู้บริหาร ที่ไม่ได้คุมอำนาจบริหารจัดการสำคัญๆ
คนกลุ่มนี้ควรมีหน้าที่เตรียมพร้อมสำหรับเคลื่อนย้ายไปรับผิดชอบงานในเชิงยุทธศาสตร์
ทั้งนี้จะต้องไม่ลืมการสำรองสินทรัพย์ ที่เป็นตัวเงินด้วย เพราะเป็นสิ่งสำคัญในการดำเนินการในภาคปฏิบัติ
8. ยุทธศาสตร์องค์กร และวัฒนธรรมองค์กร
ลำพังการมียุทธศาสตร์แต่ไม่ลงมือปฏิบัติย่อมไม่ทำให้เกิดผลใดๆ องค์กร ที่ต้องการความสำเร็จ
จึงต้องเอาจริงเอาจังกับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ และอย่าลืมว่าการดำเนินการตามยุทธศาสตร์จะให้ผลดีกับองค์กร
และวัฒนธรรมองค์กร ที่ตอบรับกับยุทธศาสตร์ การดำเนินการภาคปฏิบัติ ที่ประสบผลสำเร็จนั้น
ยังต้องอาศัยปัจจัยอีกสองประการจากด้านของวัฒนธรรมองค์กรด้วย นั่นก็คือ
หนึ่ง วัฒนธรรมองค์กรจะต้องมีความกล้าเพียงพอ ที่จะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ และทนต่อการทดสอบสมมติฐานได้
สอง วัฒนธรรมองค์กรจะต้องแข็งแกร่งขณะเดียวกันต้องยืดหยุ่น เตรียมพร้อม ที่จะออกรุกไปข้างหน้าในยามจำเป็น
รู้จักกำหนดพื้นที่เป้าหมาย และป้องกันการถูกรุกรานด้วย
กุญแจสำคัญ ที่จะนำความสำเร็จมาให้ก็คือ ผู้บริหารองค์กรระดับสูง เข้าใจถึงวงจรของการตั้งสมมติฐานเชิงยุทธศาสตร์
การลงมือปฏิบัติ และนำเอายุทธศาสตร์มาใช้ประโยชน์ นอกจากนั้น ทีมผู้บริหารระดับสูงยังเป็นส่วนสำคัญ
ที่จะเชื่อมโยงระหว่างวัฒนธรรมองค์กร กับวิสัยทัศน์ในเชิงยุทธศาสตร์ด้วย
ทั้งนี้ จะต้องสร้างเงื่อนไขดังต่อไปนี้
- ทำให้อนาคตของแต่ละคนกลายเป็นอนาคตของส่วนรวม
- กำหนดเป้าหมายร่วมกันให้กับทีมโดยเป็นเป้าหมาย ที่ชัดเจน
- ต้องมั่นใจว่ามีการประสานงานกันอย่างต่อเนื่อง
- อย่าให้เกิดความไม่ไว้วางใจกันในทีม
- สร้างเงื่อนไข ที่เป็นอุปสรรคในการผละออกจากทีม
- จัดทีมให้เล็กที่สุดเท่า ที่จะเป็นไปได้
- เลือกผู้ที่มีความรู้รอบด้านเป็นคนคุมทีม
บทเรียนห้างค้าปลีกคู่แข่งเคมาร์ต-วอลมาร์ต
วอลมาร์ตมีแนวโน้มจะช่วงชิงสวนแบ่งตลาดจากเคมาร์ตมาได้เรื่อยๆ ในช่วงทศวรรษ
ที่ผ่านมา ทั้งนี้เชนค้าปลีกทั้งสองแห่งต่างก็มียุทธศาสตร์ของตนเอง กล่าวคือ
เคมาร์ตเน้น ที่การปรับปรุงด้านการค้าส่ง และบรรยากาศในร้าน ส่วนวอลมาร์ตเน้นลดต้นทุนด้านคลังสินค้าโดยใช้ระบบการจัดการคลังสินค้าสมัยใหม่
การปรับปรุงความสัมพันธ์กับผู้ค้า และลดต้นทุนค่าขนส่ง
เชนทั้งสองต่างมียุทธศาสตร์ของตนเอง และสามารถทดสอบสมมติฐานได้ โดยวอลมาร์ตคาดว่าการลดราคาสินค้าโดยรวมจะทำให้มีส่วนแบ่งตลาดมากขึ้น
ส่วนเคมาร์ตคาดว่าการปรับปรุงประสิทธิภาพจะทำให้ส่วนแบ่งตลาดมากขึ้น มีรายละเอียดดังนี้
เคมาร์ต ปรับปรุงสภาพในร้านโดยใช้เงินลงทุน 200 ดอลลาร์ต่อพื้นที่ 1 ตารางฟุต
การคัดเลือกสินค้าปรับปรุงราว 2% ต่อสินค้าหนึ่งรายการ และใช้งบโฆษณา 50
ล้านดอลลาร์ ที่เน้นในเรื่องมูลค่า และการเลือกสรรสิ่งที่ดี ดังนั้น เมื่อสู้กับคู่แข่งอย่างวอลมาร์ต
และทาร์เก็ต ส่วนแบ่งตลาดจะเพิ่มขึ้น 5 จุด และส่วนต่างกำไรรวมโดยเฉลี่ยจะเพิ่ม
10%
วอลมาร์ต หากราคาสินค้าลดลงทั่วทั้งร้านราว 2.5% และเราสามารถรักษาส่วนต่างกำไรสุทธฺ
ที่ระดับปัจจุบันไว้ได้ โดยลดค่าใช้จ่ายด้นคลังสินค้า ส่วนแบ่งตลาดในพื้นที่
ที่เราสามารถแข่งกับเคมาร์ตจะเพิ่มอย่างน้อย 5% เปรียบเทียบกับเชนร้าน ที่ไม่มีการลดราคาสินค้า
ไมโครซอฟต์ใช้หลักเรื่องค้อน และแกนรับสู้กับเน็ตสเคป
ในช่วงทศวรรษ 1980 และทศวรรษ 1990 ไมโครซอฟต์ใช้อำนาจทางการตลาดที่มีในระบบปฏิบัติการ
เป็นแกนรับในการใช้ค้อนสู้กับคู่แข่งทางด้านซอปต์แวร์ ไม่ว่าจะเป็นสเปรดชีทของโลตัส
เวิร์ดเพอร์เฟ็คในเวิร์ดโปรเซสซิง ไมโครซอฟต์ใช้ยุทธศาสตร์ว่าด้วยค้อนเอาชนะคู่แข่งเป็นรายๆ
จนสามารถเป็นผู้นำตลาดซอฟต์แวรได้ในที่สุด ต่อมาเมื่อเน็ตสเคปมาพร้อมกับยุคอินเตอร์เน็ต
ไมโครซอฟต์ก็ตระหนักว่าจะต้องเข้าสู่ธุรกิจนี้ด้วยเช่นกัน โดยใช้แกนรับเป็นตัวบุกเบิกจน
ในที่สุดก็สามารถให้บริการอินเตอร์เน็ต โดยทำบราวเซอร์แถมพ่วงกับผู้ใช้ระบบปฏิบัติการของไมโครซอฟต์ด้วย
ยุทธศาสตร์ว่าด้วยค้อน และแกนรับ
อุตสาหกรรมเพลงกำลังปรับเปลี่ยนขนานใหญ่ และความวุ่นวาย ที่เกิดขึ้นแสดงให้เห็นว่า
ยังไม่มีใคร ที่ใส่ใจกับว่าด้วยยุทธศาสตร์ค้อน และแกนรับอย่างจริงจัง เทป
และซีดีกำลังถูกท้าทายจากระบบสัญญาณเสียงแบบดิจิตอล ที่สามารถดาวโหลดผลงานเพลงเข้าสู่คอมพิวเตอร์
และเครื่องเล่นแบบพกพาทั้งหลาย อุตสาหกรรเพลง ที่เคยใช้จ่ายเงินมหาศาลกับการเผยแพร่ผลงน
และซื้อสื่อโฆษณาจะถูกท้าทายครั้งใหญ่ เพราะต่อไปศิลปินสามารถติดต่อกับผู้บริโภค
หรือผู้ฟังโดยตรงทางคอมพิวเตอร์ และข้ามคนกลางคือ ค่ายเพลงต่างๆ ไปได้ บรรดาธุรกิจเพลงจึงต้องปวดหัวอยางหนัก
และเร่งหาทางรับมือในเชิงยุทธศาสตร์โดยด่วน
