เพียงหนึ่งปีครึ่งบนเก้าอี้กรรมการผู้จัดการไอบีเอ็ม ชาญชัย จารุวัสต์ได้ทำการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ถึง 2 ครั้ง เพื่อปรับเปลี่ยนองค์กร และเตรียมกำลังคนให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมใหม่ในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ของโลกที่ความใหญ่ไม่ใช่อำนาจอีกต่อไป แต่เป็นจุดตาย ไอบีเอ็มวันนี้ยังไม่มีปัญหาแต่การเตรียมตัวให้พร้อมเสียก่อน ที่สถานการณ์จะสุกงอมคือ ภาระกิจของผู้นำ จึงเป็นที่มาของการยกเครื่องครั้งใหญ่ เพื่อเปลี่ยนไอบีเอ็มที่เคยขายสมองกล มาเป็นไอบีเอ็มขายสมองคน

ไอบีเอ็มเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่แห่งหนึ่งในด้านการขาย และเป็นตัวอย่างขององค์กรการตลาดที่น่าศึกษาแห่งหนึ่งเท่าที่เคยมีมาจากการหยั่งรากลึกในเมืองไทยมาหลายทศวรรษ พร้อมกับการผลัดเปลี่ยนผู้นำองค์กรไปตามยุคสมัย ปัจจุบันไอบีเอ็มมีพนักงาน 350 คนในขณะที่ปี 2536 ไอบีเอ็มมีรายได้รวมประมาณ 5,600 ล้านบาท

แม้ตัวเลขของรายได้รวมเป็นตัวเลขที่สูงและมีกำไรในขั้นดี เมื่อเทียบกับบริษัทคู่แข่งในวงการค้าเดียวกัน แต่ตัวเลขดังที่ปรากฏนี้ ผู้บริหารไอบีเอ็มคนปัจจุบันค่อนข้างจะไม่ค่อยพอใจ แผน REENGINEERING และ RE-HUMANEERING จึงเกิดขึ้นในไอบีเอ็ม อีกครั้งเป็นหนที่ 2 ในรอบปีครึ่งของการกลับเข้ามาเป็นใหญ่ในไอบีเอ็มของชาญชัย จารุวัสตร์ กรรมการผู้จัดการ บริษัทไอบีเอ็ม ประเทศไทย จำกัด

ชาญชัยประกาศเจตนารมย์อย่างแน่วแน่ว่า การปรับโครงสร้างภายในองค์กรของไอบีเอ็มที่ผ่านมา เป็นเพียงแค่ส่วนหนึ่งของแผนการคืนกลับสู่ความเป็นอันดับหนึ่งในอนาคตเท่านั้น ซึ่งแผนที่สมบูรณ์แบบที่สุดต้องใช้เวลา 5 ปีนับจากปีที่เขาเข้ามามีบทบาทในฐานะผู้นำองค์กรตั้งแต่ปี 2536 เป็นต้นมา

"การปรับโครงสร้างปีที่แล้วเพิ่งจะเป็นก้าวแรกที่เราทำให้บริษัทคล่องตัวตามภาระกิจใหม่ เราปรับองค์กรเพื่อให้สอดคล้องกับสโลแกนที่เปลี่ยนใหม่โดยความหมายของสโลแกนนั้นบอกว่า ความสำเร็จของลูกค้าไม่ใช่เพียงการขายสินค้าเพียงอย่างเดียวแต่ไอบีเอ็มจะต้องเป็นบริษัทที่เป็น BUSINESS IDEA ด้วยการขายการบริการแบบมืออาชีพ รวมทั้งการให้การบริการแบบให้คำปรึกษาไปด้วย มันถึงจะเป็นการช่วยให้ลูกค้าของ ไอบีเอ็มประสบความสำเร็จได้ " ชาญชัย กล่าวถึงเหตุผลของการปรับสโลแกนจากเดิมที่ว่า " เด่นด้วยเทคโนโลยี ดีด้วยบริการ" มาเป็น "ความสำเร็จของท่านคือธุรกิจของเรา" ในครั้งแรกที่ก้าวย่างเข้ามาในไอบีเอ็มประเทศไทยเมื่อปีก่อน

ปีที่แล้วเขาเป็นคนริเริ่มการเปลี่ยนแปลงหลายอย่าง ทั้งโครงสร้างองค์กรการบริหารทั้งสโลแกนที่เป็นเสมือนสิ่งบ่งบอกทิศทางของไอบีเอ็ม ในขณะที่ปีนี้เขาก็เปลี่ยนแปลงอีกเช่นกัน ทั้งเรื่องคน ทั้งเรื่องหนทางเดินสู่ธุรกิจใหม่ ส่วนปีหน้า ปีโน้นหรือปีไหน ๆ หากชาญชัยยังคงดำรงตำแหน่งสูงสุดในไอบีเอ็มประเทศไทยอยู่ละก็ เขาอาจทำการเปลี่ยนแปลงไปเรื่อย ๆ เพื่อค้นหาสิ่งที่ดีที่สุด

ทอม วัตสัน จูเนียร์ ประธานคนที่สองของไอบีเอ็มผู้สร้างบทบัญญัติไอบีเอ็มจนกลายเป็นคัมภีร์ที่คนไอบีเอ็มยึดถือปฏิบัติสืบเนื่องต่อกันมาทั่วโลก กล่าวไว้ในบทบัญญัติของเขาว่า ทุกสิ่งทุกอย่างเกี่ยวกับการดำเนินงานขององค์กรนั้นเปลี่ยนแปลงได้ สถานที่เปลี่ยน ผลิตภัณฑ์เปลี่ยน ชื่อก็เปลี่ยนได้ เราอยู่ในโลกแห่งการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง และในวงการธุรกิจการอยู่รอดขึ้นกับความสามารถที่จะเปลี่ยนแปลง

เพราะเหตุนี้กระมัง ชาญชัยจึงเดินตามรอยอย่างไม่แปลกแยก ซึ่งปีนี้เขาตั้งความหวังไว้ว่าหากทุกสิ่งที่เขาเปลี่ยนแปลงทั้งที่ผ่านมาเมื่อปีก่อน และที่ทำในปีนี้รวมทั้งปีหน้าและอีก 2 ปีข้างหน้านี้ก็เพื่อความอยู่รอดในอันดับที่ดีกว่าเดิม

ความพยายามในการแปรวิสัยทัศน์ (VISON) ให้เป็นจริงโดยการตั้งเป้าหมายไว้ข้างหน้าคือในปี 1997 ไอบีเอ็มจะขึ้นมาเป็นอันดับ 1 ได้ด้วยทิศทางเดินใหม่ที่เปลี่ยนแปลงไปจากเดิม ด้วยการขยายธุรกิจสู่ความเป็นมืออาชีพด้านบริการมากขึ้น และมีธุรกิจใหม่เพิ่มในลักษณะของการขายมันสมอง ขายความรู้ ขายความเชี่ยวชาญพิเศษเฉพาะที่ตลาดไม่มี ซึ่งเป้าหมายนี้จะสำเร็จหรือไม่ขึ้นอยู่กับคนในองค์กรไอบีเอ็มเป็นปัจจัยสำคัญ

หากย้อนกลับไปพิจารณาวิธีการปรับเปลี่ยนในไอบีเอ็ม จะเห็นว่าพุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนแปลงคน

ชาญชัยเชื่อว่าคนเป็นปัญหาใหญ่ที่จะทำให้แผนทุกแผนที่วางไว้ไม่เป็นไปตามเป้าหมาย โดยเฉพาะคนในไอบีเอ็มมีแต่คนเก่งและยิ่งคนเก่งมีฝีมือมากเท่าไร ก็ยิ่งกลายเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้ไอบีเอ็มลำบาก

มาลีรัตน์ ชินสุภัคกุลผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและประชาสัมพันธ์ พงษ์ศักดิ์ ตันสถิตย์ ผู้จัดการฝ่ายธุรกิจทั่วไปผู้บริหารระดับสูงซึ่งเป็นกำลังสำคัญของการเปลี่ยนแปลงรวมทั้งชาญชัย ต่างยอมรับว่าภาพลักษณ์ของพนักงานของไอบีเอ็มในขณะนี้ ในสายตาของคนภายนอกมองว่าพวกเขากำลังทำตัวเหมือนสุภาษิตโบราณที่ว่า

"หัวไม่ถึงฟ้า เท้าไม่ถึงดิน"

หรือพูดง่าย ๆ ก็คือ อาการไม่ติดดิน

ชาญชัยเปิดเผยว่า อาการนี้สวนทางกับงานบริการของไอบีเอ็มอย่างสิ้นเชิง

นี่คือภาระที่ยิ่งใหญ่ที่ชาญชัยและฝ่ายบริหารต้องรับบทหนัก ….!!

งานแรกที่ต้องรีบทำอย่างต่อเนื่องเพื่อให้สอดคล้องกับสโลแกนที่ปรับใหม่เมื่อปีที่แล้ว ซึ่งเขาคิดว่ามันเป็นงานหนักพอสมควรคือการปรับทัศนะและพฤติกรรมของพนักงานเสียใหม่

โครงการ 3 C จึงเกิดขึ้นเพื่อพัฒนาความพร้อมของคนในไอบีเอ็ม C ทั้งสามตัวนี้ก็คือ COMPETENT, CAPABILITY และ CULTURE

C ตัวแรกคือ COMPETENT ชาญชัยให้ความสำคัญกับทักษะของคน สิ่งที่เขาเป็นห่วงคือ คนของไอบีเอ็มมีทักษะหรือความชำนาญเพียงด้านเดียวซึ่งเป็นสิ่งที่เขาไม่ต้องการ ชาญชัยบอกว่า

"ผมต้องการให้พนักงานของผมเล่นกีฬาได้หลายประเภท แบบเล่นเป็นและเก่งด้วย ไม่ใช่ว่าเล่นเทนนิสเป็นอย่างเดียว เขาอาจจะตีกอล์ฟ หรือเล่นแบดมินตันได้ดี หากยอมรับการฝึกฝนจนเกิดเป็นความชำนาญ"

หมายความว่าเขาไม่ต้องการให้คนไอบีเอ็มเก่งเฉพาะด้านใดด้านหนึ่ง ซึ่งชาญชัยเห็นว่าความชำนาญงานของคนไอบีเอ็มยังคงอยู่ที่เดิมในธุรกิจแบบเก่า ๆ แต่ในขณะเดียวกันก็มีศักยภาพสูงพอที่จะฝึกปรือหรือเรียนรู้เพิ่มเติมนอกเหนือความชำนาญงานที่มีอยู่เดิมได้

เขาตั้งความหวังว่าคนของเขาจะทำได้ เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับธุรกิจใหม่ ๆ ที่กำลังจะเกิดขึ้น

จุดเชื่อมต่อที่จะให้ได้ผลก็คือ การปรับสายงานใหม่จากเดิมมี 11 สายงานแต่มีความซ้ำซ้อนจึงลดลงเหลือ 10 สายงาน ให้พนักงานเลือกฝึกทักษะเพิ่ม และบังคับกลาย ๆ ให้ทุกคนต้องเลือกที่จะเดินตามสายงานใหม่ เพื่อสร้างความชำนาญเพิ่มให้กับตนเองอีกคนละ 1 สายงานเป็นสายงานรองรวมกับความชำนาญที่มีอยู่เดิมเป็นคนละ 2 สายงาน

มาลีรัตน์ ผู้รับผิดชอบกระบวนการนี้โดยตรงบอกว่า การพัฒนาบุคลากรของไอบีเอ็มประเทศไทยในระยะต่อจากนี้ไป จะเป็นแผนงานที่ประสานกับนโยบายเชิงรุกของบริษัท ในการปรับเปลี่ยนองค์กร (TRANSFORMATION) ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนาบุคลากรทั้งในส่วนที่มีอยู่เดิม หรือจะรับเข้ามาใหม่ก็ตามพวกเขาหล่านั้นจะได้รับการปรับปรุงเพื่อให้สามารถรองรับธุรกิจของไอบีเอ็มได้

หรือพูดง่าย ๆ ก็คือ เป็นการเตรียมพร้อมสำหรับการขยายเข้าไปยังธุรกิจใหม่ ๆ ที่ไอบีเอ็มให้ความสนใจและกำลังศึกษาอยู่ ซึ่งกระบวนการนี้สอดคล้องกับแผนงานการจัดองค์กรของไอบีเอ็มภูมิภาคเอเซียแปซิฟิค ที่มีการแบ่งกลุ่มทักษะความชำนาญงานของบุคลากรในแต่ละสายงานไว้ด้วย เช่นกันโดยมีแผนการฝึกอบรม และกระบวนการพัฒนาบุคลากรให้ได้ตามมาตรฐานที่กำหนด

จะว่าไปแล้วในความหมายของแผนงานนี้ไม่มีอะไรมากไปกว่า เพียงเพื่อต้องการให้คนของไอบีเอ็มไม่ว่าจะอยู่ประเทศใดในภูมิภาคนี้ ได้รับการพัฒนาทักษะความชำนาญในสายงานของตนอย่างมีประสิทธิภาพ และมีทิศทางที่แน่ชัดในการก้าวไปสู่ความเป็นมืออาชีพอย่างแท้จริงที่เหมือน ๆ กันหมดทั่วภูมิภาคเอเซียแปซิฟิคนั่นเอง

กลุ่มทักษะและความชำนาญ 10 สายงานที่ว่านี้คือ

1. ผู้เชี่ยวชาญลูกค้าสัมพันธ์ (CLIENT RELATIONSHIP SPECIALIST)

2. ผู้เชี่ยวชาญด้านคู่ค้าสัมพันธ์ (BUSINESS PARTNER RELATIONSHIP SPECIALIST)

3. ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาด (MARKETING SPECIALIST)

4. ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารตลาด สายอุตสาหกรรมเฉพาะ (INDUSTRY SPECIALIST)

5. ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีสารสนเทศและการบริการ (IT SPECIALIST)

6. ผู้เชี่ยวชาญด้านธุรกิจที่ปรึกษา (CONSULTING SPECIALIST)

7. ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิคการบริหารระบบคอมพิวเตอร์ (IS AVAILABILITY SPECIALIST)

8. ผู้เชี่ยวชาญด้าน INTEGRATED MARKETING

9. ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารโครงการ (PROJECT LEADER)

10. ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารกระบวนงาน (PROCESS LEADER)

จาก 10 สายงานที่เห็นนี้ เท่ากับว่าไอบีเอ็มจะมีผู้เชี่ยวชาญสาขาต่าง ๆ ในมือ และหากคนของ
เขาสามารถสร้างทักษะเพิ่มจากความชำนาญงานในสายเดิมซึ่งหาตัวจับยากอยู่แล้ว ก็เท่ากับว่า ไอบีเอ็มจะเป็นองค์กรที่มีความพร้อมในทุกด้านและทุกเมื่อที่จะก้าวรุกต่อไปโดยใช้ฐานจากเครือข่ายเหล่านี้

อย่างไรก็ตามแผนงานสร้างทักษะเพิ่มมากกว่าหนึ่งอย่างของพนักงานไอบีเอ็มนี้ แม้กระทั่งชาญชัยเอง ก็ต้องตกอยู่ในสถานะเดียวกันกับคนของเขาเพื่อให้เท่าเทียมกัน ดังนั้นนอกเหนือจากตำแหน่งกรรมการผู้จัดการแล้ว เขายังต้องเลือกที่จะเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารกระบวนงาน (PROCESS LEADER) ซึ่งเป็นสายงานรองอีกสายหนึ่งที่อยู่ในข่ายการสร้างทักษะเพิ่มด้วยเช่นกัน

ทั้งๆ ที่ในความจริงแล้ว คนที่อยู่ในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการน่าจะมีทักษะทั้งหมดที่ว่ามานี้อยู่
ในตัวเองแล้ว ไม่มากก็น้อยรวมกัน แต่สิ่งที่ชาญชัยทำนอกจากจะเป็นการเรียนรู้เพิ่มแล้ว เขาต้องการทำให้คนของเขามองเห็นว่าหลักการทุกหลักต้องมีการยึดมั่นและปฏิบัติให้เห็นจริง โดยไม่มีข้อยกเว้นสำหรับใครคนใดคนหนึ่ง

C ตัวที่สองคือ CAPABILITY หมายถึงสมรรถนะอันเป็นความสามารถขององค์กร โครงสร้าง
และความพร้อมของพนักงานต้องไปด้วยกัน

ชาญชัยกล่าวกับ "ผู้จัดการ" ว่าเขาเริ่มทำการพัฒนา C ตัวที่สองตั้งแต่ปีที่แล้วเมื่อแรกเข้ามาและ
เมื่อกลางปี 37 ที่เพิ่งผ่านไปนี้ โดยปีที่แล้วเขาได้ปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ให้มีความคล่องตัวมากกว่าเดิมโดยการลดระดับเพดานขั้นบริหารลง และเพิ่มฝ่ายใหม่เป็นหน่วยธุรกิจเข้าไป แล้วเรียกระบบใหม่นี้ว่า "องค์กรที่มีโครงสร้างแบนราบ" หรือ FLAT ORGANIZATION (อ่านรายละเอียดจาก "ยกเครื่องไอบีเอ็ม" ใน "ผู้จัดการรายเดือน" ฉบับเดือนกุมภาพันธ์ 2536) ส่วนในปีนี้ได้มีการปรับโครงสร้างบริหารงานใหม่อีกครั้ง โดยแบ่งเป็น 2 ส่วน ส่วนแรกเพิ่ม ส่วนที่ 2 ยุบและปรับปรุง ซึ่งทั้ง 2 ส่วนจะเป็นเงื่อนไขที่มีผลต่อการดำเนินงานของไอบีเอ็มในอนาคตอันใกล้นี้อย่างมีความหมายยิ่ง

ชาญชัยจัดการกับส่วนแรกซึ่งมีความสำคัญต่อการเพิ่มรายได้ให้กับไอบีเอ็ม จากที่เคยมีรายรับ
จากธุรกิจบริการเพียง 15% โดยการเพิ่มแผนกไอบีเอ็ม คอนซัลติ้ง กรุ๊ป (ประเทศไทย) แบ่งแยกออกมาในรูปของบริษัทในเครือข่าย มีปราโมทย์ พงศ์ทองดูแล และคาดว่าเมื่อเพิ่มแผนกนี้ขึ้นมาแล้วรายได้จากส่วนบริการจะเพิ่มขึ้นเป็น 30% เลยทีเดียว

"กลุ่มที่ปรึกษานี้จะเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มที่ปรึกษาทั่วโลก ซึ่งจะประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญหลาย
สาขาที่พร้อมที่จะให้คำแนะนำแก่กลุ่มค้าในเรื่องระบบอัตโนมัติทุกขั้นตอน ตั้งแต่การร่างยุทธศาสตร์การจัดตั้งองค์กรและ INFRASTRUCTURE ต่าง ๆ" กรรมการผู้จัดการยักษ์สีฟ้ากล่าว

ว่ากันตามจริงแล้ว กลุ่มที่ปรึกษานี้มีไว้เพื่อเป็นการเพิ่ม VALUE CHAIN ให้กับลูกค้า ซึ่งชาญ
ชัยเชื่อว่า บรรดาผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้จะสามารถตอบสนองได้เป็นอย่างดี ไม่แพ้บริษัทคอมพิวเตอร์ใหญ่ ๆ และการรวมกลุ่มที่ปรึกษาขึ้นมานี้ เท่ากับเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จในอนาคตของธุรกิจไอบีเอ็มก็ว่าได้ เพราะเท่ากับเป็นการเสนอบริการที่คู่แข่งขันไม่สามารถให้กับลูกค้าได้

VALUE CHAIN ที่ชาญชัยว่ามานี้ จะเริ่มต้นที่การให้คำปรึกษาระดับ PROFESSIONAL และ
ตามด้วยขั้นตอนของการบริการ เพื่อที่จะเป็นการรับประกันว่า งานจะเดินหน้าตามแผน ขั้นต่อไปจะซัพพลายโซลูชั่นซึ่งไอบีเอ็มมีอยู่แล้ว ทั้งฮาร์ดแวร์ ซอฟท์แวร ์และสินค้าหรือบริการอื่น ๆ ที่จะช่วยให้ลูกค้าบรรลุเป้าหมาย ส่วนขั้นสุดท้ายคือบริการหลังการขาย

นั่นหมายถึง ช่องทางการเพิ่มรายได้จะมาจากส่วนนี้ และ VALUE CHAIN นี่แหละจะเป็นตัว
ทำให้ไอบีเอ็มเข้าใกล้วิสัยทัศน์ที่วางไว้เข้าไปทุกที

ธวิช จารุวจนะ กรรมการผู้จัดการ บริษัทเมโทรซีสเต็มส์ คอร์ปอเรชั่น(เอ็มเอสซี) คู่ค้ารายใหญ่
สุดของไอบีเอ็ม ให้ความเห็นต่อการเข้าสู่ธุรกิจที่ปรึกษาของไอบีเอ็ม ให้ความเห็นต่อการเข้าสู่ธุรกิจที่ปรึกษาของไอบีเอ็ม "ผู้จัดการ" ว่า การที่ไอบีเอ็มหันไปทำธุรกิจที่ปรึกษา โดยการชูให้มีบทบาทก็เพราะบริษัทแม่ทำได้ประสบความสำเร็จมาก แต่ไอบีเอ็มเมืองไทยยังไม่ได้ทำ เพิ่งจะเริ่มต้นเท่านั้น

นอกจากนี้ตลาดฮาร์ดแวร์กำลังแข่งขันกันอย่างหนัก ต้นทุนของไอบีเอ็มสูงกว่าคู่แข่งและคู่ค้า
มาก (ในแง่ของภาระองค์กร) ไอบีเอ็มจึงตัดสินใจให้คู่ค้ารับหน้าที่ในด้านการขายฮาร์ดแวร์มากขึ้นโดยลดบทบาทของตนเองลง และหันไปพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพให้มาทำงานด้านที่ปรึกษาและการบริการมากขึ้น

ในส่วนที่สอง เป็นการยุบฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล มารวมเข้าไว้ในส่วนของทรัพยากรบุคคล
และปรับปรุงส่วนการบริการลูกค้า บริการติดตั้งซ่อมบำรุงรวมเข้าด้วยกันเป็นแผนก CUSTOMER FULLFILL MANAGEMENT ทำหน้าที่ให้บริการ และรับใบสั่งงานเพื่อออกไปบริการลูกค้าต่อไป

นอกจากนี้ยังมีการรวมส่วนงานธุรกิจการค้าจากเดิมที่แยกให้ธีระศักดิ์ ตั้งพูนผลวิวัฒน์เป็นผู้ดู
แลตลาดนี้เข้ามาไว้กับงานส่วนราชการโดยให้พงษ์ศักดิ์ดูแลทั้งหมดแล้วเปลี่ยนเป็นฝ่ายธุรกิจทั่วไป

ทั้งนี้ก็เพื่อความคล่องตัวในการบริหาร

ชาญชัยเล่าว่า ปลายปีที่แล้วเขาเริ่มพัฒนาสมรรถนะขององค์กร โดยแบ่ง BUSINESS OWNER
กับ CUSTOMER OWNER มีด้วยกัน 40 กว่าสายใช้ระบบเครือข่าย แบบข้ามความรับผิดชอบโดยการฟอร์มทีมงานข้ามสายงานเพื่อประกอบกันเป็นทีมเรียกว่า RED TEAM ทำให้สามารถได้ทีมงานที่มีทักษะในเรื่องนั้น ๆ อย่างถูกต้อง เพื่อช่วยลูกค้าของไอบีเอ็มได้ เพราะแต่ละคนจะมีความชำนาญในแต่ละสายงานที่แตกต่างกันออกไป

คำถามจึงมีอยู่ว่า การใช้ RED TEAM จะก่อให้เกิดผลงานที่มีประสิทธิภาพอย่างที่เขาหวังไว้
หรือไม่

"จะทำอะไรให้เห็นผลทันตาเมื่อมีการปรับปรุงใหม่ย่อมเป็นไปไม่ได้" ชาญชัยไม่ยืนยันแต่ก็
หวังว่าจะเป็นเช่นนั้น

การทำงานภายใต้ระบบ RED TEAM นี้ จะถูกวัดผลด้วยการทำ TRS(TIME RECORDING
SYSTEM) ซึ่งเป็นการวัดเวลาในแต่ละคนที่ไปทำงานใน RED TEAM เป็นการวัดผลความชำนาญของสมาชิกในทีมว่าเป็นอย่างไร มีโปรแกรมต่าง ๆ ที่ช่วยสนับสนุนทั้งการตลาดและคอมพิวเตอร์ขนาดจิ๋วเท่าสมุดโน้ตที่เรียกว่า "THINK PAD" เป็นเครื่องมือสื่อสารของไอบีเอ็มต่อเข้ากับระบบสื่อสารวิทยุ ที่จะทำให้ RED TEAM ไม่ต้องเข้าสำนักงานสามารถรายงานเข้ามาที่ไอบีเอ็มได้ไม่ว่าจะอยู่ที่ไหนก็ตาม ส่วนนี้ต่อไปอาจจะขยายไปให้พนักงานทำงานที่บ้านได้บ้างโดยไม่ต้องเข้ามาในสำนักงานหากงานนี้สัมฤทธิ์ผลเป็นที่พอใจ

ผลในอีกทางหนึ่งที่ชาญชัยคาดหวังเมื่อใช้วิธีการนี้คือ ความผูกพันระหว่างพนักงานของ
ไอบีเอ็มและลูกค้าจะมีมากขึ้น เนื่องจากบุคลากรของไอบีเอ็มจะต้องวิ่งออกไปหาลูกค้าและใช้เวลาส่วนใหญ่บริการหรืออยู่กับลูกค้ามากกว่าที่เคยเป็น

วิธีการนี้เท่ากับว่า ชาญชัยกำลังเปลี่ยนพฤติกรรมพนักงานไอบีเอ็ม ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งใน C ตัว
สุดท้ายคือ CULTURE

การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กรไอบีเอ็มนั้น ชาญชัยบอกว่าเป็นสิ่งที่เขาเพิ่งเริ่มต้นเมื่อต้น
ปีที่ผ่านมานี้ เป็นการทำต่อจากการพัฒนาทักษะและสมรรถนะเพื่อให้โครงการ 3 C บรรลุไปพร้อม ๆ กัน

ว่ากันตามจริงแล้ว ไอบีเอ็มเป็นองค์กรที่มีบุคลากรมืออาชีพอยู่มาก ขณะเดียวกันไอบีเอ็มเป็น
องค์กรใหญ่มีสินค้าที่มีเทคโนโลยีล้ำหน้าและทันสมัยของวงการ มีรายได้รวมครึ่งล้านบาท เคยครองตลาดอันดับ 1 มาแล้ว เมื่อปัจจัยเหล่านี้มารวมตัวกัน ความน่าจะเป็นที่ควรจะเกิดหากไม่นำปัจจัยภายนอกเข้ามาร่วมพิจารณา สิ่งที่น่าจะเกิดขึ้นก็คือความก้าวหน้าขององค์กรหรือยักษ์ใหญ่เราดี ๆ นี่เอง

นั่นคือสิ่งที่ถูกต้องที่สุด ชาญชัยขานรับกับความน่าจะเป็นนี้

"แต่คนของผมตอนนี้เริ่มมีความหยิ่งในตัว เสียงสะท้อนกลับจากภายนอกค่อนข้างจะเป็นลบ
เสียมากกว่าที่จะเป็นบวกซึ่งองค์กรเราเติบโตขึ้นจากการขายทั้งสินค้าและบริการ เมื่อก่อนเราวิ่งไปหาลูกค้า เพราะลูกค้าคือพระเจ้า แต่เดี๋ยวนี้ลูกค้าต้องวิ่งมาหาเรา ความสับสนกำลังเกิดขึ้นกับบุคลากรของไอบีเอ็ม" ชาญชัยพูดถึงความขัดแย้งกับความน่าจะเป็นที่เกิดขึ้นเพราะมีสาเหตุมาจากวัฒนธรรมที่ถูกเบี่ยงเบน

หมายความว่า วัฒนธรรมองค์กรที่กำลังผิดเพี้ยนเช่นนี้ได้กลายเป็นอุปสรรคข้อหนึ่งที่ทำให้
ไอบีเอ็มไม่อาจก้าวไปข้างหน้าได้อย่างคล่องแคล่วเหมือนที่ผ่านมาในอดีตเสียแล้ว

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงต้องรับหน้าที่หนักในการปรับวัฒนธรรมของคนไอบีเอ็มให้เข้ากับวัฒน
ธรรมองค์กร

หรือพูดง่าย ๆ ก็คือจูนคลื่นสมองคนให้ตรงกันกับนโยบาย

ชาญชัยเปิดเผยว่า เพราะสาเหตุนี้แหละทำให้เขาต้องสร้างวัฒนธรรมขึ้นมาใหม่ ซึ่งของใหม่นี้
เขาต้องการให้พนักงานของเขามีครบทั้ง 3 ประเด็น คือ LEARNING ATTITUDE, ALIGANMENT และ SEVEN HABIT จะขาดข้อใดข้อหนึ่งไม่ได้

ในข้อ LEARNING ATTITUDE นี้เขาต้องการให้คนไอบีเอ็มมีการเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา ไม่หยุด
นิ่งเพราะยุคนี้เป็นยุคโลกานุวัตร ทุกสิ่งเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เทคโนโลยีก้าวไวและเปลี่ยนแปลงเร็วมาก

ขณะเดียวกัน ALIGANMENT ซึ่งหมายถึงความสัมพันธ์ที่สอดคล้องกันระหว่างวิสัยทัศน์ของ
ตนเองและองค์กรควรจะต้องไปด้วยกันแบบผสมผสาน สอดคล้องและสัมพันธ์ไปในทิศทางเดียวกันด้วย เพราะหากวิสัยทัศน์ของคนในฐานะปัจเจกสวนทางกันนโยบายแล้ว เรือก็จะไปไม่ถึงฝั่งที่เป็นเป้าหมายของการเดินทาง

ในขณะที่ประเด็นสุดท้ายซึ่งเกี่ยวกับอุปนิสัยของคนไอบีเอ็มพึงมี 7 ประการด้วยกันอาทิ 1. มี
ความคิดสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ (BE PROACTIVE) 2. มีเป้าหมายที่แน่ชัดในใจ (BEGIN WITH THE END IN MIND) 3. มีการจัดลำดับความสำคัญก่อนหลังและทำสิ่งสำคัญก่อน (PUT FIRST THING) 4. ไม่ทำให้เกิดผู้แพ้หรือควรมีชัยชนะด้วยกันทั้ง 2 ฝ่าย (THINK WIN/WIN) 5. เข้าใจตนเองก่อนที่จะให้คนอื่นมาเข้าใจตนเอง (SEEK FIRST TO UNDERSTAND .. WHEN TO BE UNDERSTOOD) 6. รวมพลังให้เด็ดเดี่ยว (SYNERGIZE) และ 7. ลับให้คมตลอดเวลา (SHARPEN THE SAW)

อุปนิสัย 7 ข้อนี้ไอบีเอ็มไม่ได้เป็นผู้สร้างหรือคิดค้นขึ้นมาเอง แต่ได้นำมาจากทฤษฎีของดร. สตี
เฟน โคเว่ ซึ่งเขียนไว้ในหนังสือชื่อ THE SEVEN HABIT OF HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE ชาญ ชัยชอบแนวทางนี้จึงร่วมกับโคเว่นำมาทำเป็นหัวข้ออบรมพนักงานของเขา

จากปัจจัยทั้ง 3 นี้จะเป็นส่วนผลักดันให้เกิดวัฒนธรรมที่สอดคล้องและไปในทิศทางเดียวกันเขา
มีความเชื่อเช่นนั้น

ส่วนมาลีรัตน์ กลับบอกว่าเรื่องการพัฒนาคนมีสิ่งที่เป็นเรื่องยากที่สุดใน 3 C ที่ว่ามานี้คือการ
สร้างวัฒนธรรมให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน หากเป็นเรื่องของระบบจะแก้ไขด้วยเทคโนโลยีหรือการเปลี่ยนแปลงทำงานได้ แต่เรื่องคนเป็นเรื่องที่ค่อนข้างจะซับซ้อน เพราะเกี่ยวข้องกับจิตใจ ศรัทธาและความพอใจ เป็นสิ่งที่มีตัวแปรมากมายและควบคุมไม่ได้ ยิ่งมากคนก็ยิ่งมากเรื่อง หากใครยอมรับก็สามารถปรับสภาพของตนเองให้เข้ากับสิ่งใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นได้ หากใครไม่ยอมรับการต่อต้านย่อมเกิดขึ้น

นี่คือที่มาของการทำ VOLUNTARY TRANSITION PROGRAM หรือ การลาออกโดยสมัคร
ใจ ซึ่งมีพนักงานไอบีเอ็มลาออกตามโปรแกรมนี้ 115 คนโดยได้รับผลประโยชน์ตอบแทนที่คุ้มค่าคือ จำนวนเงินเดือน 8 เดือนบวกกัน คูณจำนวนปีที่มาทำงานโดยมีอัตราสูงสุดที่กำหนด 24 เดือน

ชาญชัยรู้ว่า คนที่ตัดสินใจลาออกเพราะรับไม่ได้กับกรณีการสร้างทักษะเพิ่มและการสร้าง
อุปนิสัย 7 ประการ

เขาเชื่อว่าสิ่งที่คืนให้นี้นับว่าคุ้มค่าต่อการตัดสินใจสำหรับผู้ที่รับความเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ได้
สำหรับผู้ที่อยู่ต่อไป จะอยู่ด้วยความศรัทธาและทำงานด้วยความศรัทธาอันเป็นเป้าหมายหลัก องค์กรจึงจะอยู่รอดและรุ่งโรจน์ได้ และเมื่อคนเหล่านี้ลาออกไปแล้ว ไอบีเอ็มจะจ้างคนที่มีความชำนาญเฉพาะด้านเข้ามา เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการทำธุรกิจใหม่

นั่นคือผลกระทบที่ปรากฏออกมาเมื่อเขาทำการ RE-ENGINEERING และ RE-
HUMANEERING เป็นหนที่ 2

23 ปีที่ชาญชัยอยู่กับไอบีเอ็ม เขาถูกหล่อหลอมวัฒนธรรมไอบีเอ็มมานาน จึงเป็นบทพิสูจน์ที่มิ
พักต้องสงสัยว่าบัดนี้เขาเป็นคนไอบีเอ็มทุกอณูในสายเลือดอย่างเต็มตัว

ความระหว่างบรรทัดนี้พิสูจน์ได้จากบทบาทที่เริ่มเดินจามคัมภีร์ของทอม วัตสันตั้งแต่ก้าวแรก
เข้ามารับตำแหน่งบริหารสูงสุดในประเทศไทย บทบัญญัติ 3 ประการของความเป็นไอบีเอ็มคือต้องเคารพปัจเจกบุคคล ลูกค้าต้องได้รับการบริการ ที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้และยึดถือปฏิบัติที่ดีเยี่ยมและเหนือกว่า

ข้อบัญญัติของทอมยังบอกไว้อีกว่า สำหรับองค์กรใดก็ตามที่ต้องการอยู่รอดและประสบความ
สำเร็จ จะต้องมีหลักการที่มีรากฐานอยู่บนการปฏิบัติและนโยบายทุกด้านที่มีการกำหนดไว้ แต่สิ่งสำคัญยิ่งกว่าก็คือการยึดมั่นด้วยศรัทธาในหลักการเหล่านั้น

ในขณะที่ภาพภายนอกมองว่า VOLUNTARY TRANSITION PROGRAM นี้เป็นหนทางออก
ทางหนึ่งที่ทำให้ไอบีเอ็มอยู่รอดได้ในอนาคต เพราะหากวันนี้เขาได้ตัดสินใจลดกำลังคนลงเขาอาจจะก้าวไปไม่ถึงดวงดาวอย่างที่คิดเอาไว้ได้

แหล่งข่าวจากคู่ค้าของไอบีเอ็มรายหนึ่งให้ความเห็นว่า "โปรแกรมให้พนักงานลาออกโดย
ความสมัครใจนี้มีประเด็นที่แท้จริงอยู่ 2 กรณี หนึ่งคือเขาทำเพื่อความอยู่รอดในระยะยาว สอง ทำเพื่อต้องการล้างวัฒนธรรมเก่า ๆ ซึ่งเป็นมานานนับ 10-20 ปีทำให้คนไอบีเอ็มยึดติดอยู่กับจารีตประเพณีเก่า ๆ เช่นจะไปไหนทีต้องใส่สูทโก้หรู ไม่ติดดินเหมือนพนักงานองค์กรอื่น ซึ่งจารีตนี้มันฝังรากลึก ยากต่อการเปลี่ยนแปลง"

ชาญชัยไม่สนใจว่าใครจะมองอย่างไร เขารู้แต่เพียงว่า ณ วันนี้เขาต้องทำ ซึ่งการปรับคุณภาพ
ของคน เทคโนโลยี และขั้นตอนทั้ง 3 กรณีนี้จะยังไม่จบสิ้นได้อย่างง่าย ๆ เพราะในแต่ละขั้นตอนก็ยังมีส่วนที่แตกออกมา และปรับเปลี่ยนไปพร้อม ๆ กับนโยบาย เช่น นโยบายคู่ค้าที่วางแผนเปิดกว้างขึ้นจากเดิมเพื่อให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของไอบีเอ็ม

"เราต้องมี OPENESS โดยการทำระบบ องค์กรและพนักงานให้เปิดตัวมากขึ้นเพื่อให้สอดคล้อง
กับ OPEN BUSINESS CENTER"

หมายความว่าชาญชัยต้องการให้ภายนอกรู้ว่าสินค้าของไอบีเอ็ม (PRODUCT) สามารถใช้ร่วม
กับยี่ห้ออื่น ๆ ของคู่แข่งในตลาดได้ ในขณะที่สื่อมวลชน และองค์กรต่าง ๆ ที่ใช้คอมพิวเตอร์ยี่ห้อไอบีเอ็มแล้วก็จะสามารถรับรู้ข้อมูล ข่าวสาร (NET WORK) ความเคลื่อนไหวต่าง ๆ ทั้งต่างประเทศและในประเทศจากไอบีเอ็มได้ตลอดเวลาด้วยการเชื่อมต่อระบบหรือที่เรียกว่า ON LINE ซึ่งวิธีการนี้คนภายนอกจะรู้จักองค์กรไอบีเอ็มมากขึ้นขณะเดียวกันพนักงานของเขาก็ต้องออกไปร่วมกิจกรรมอื่น ๆ มากขึ้น เขาต้องการให้พนักงานทำตัวเป็นนักธุรกิจ (ENTREPRENEUR) คิดถึงผลกำไรขาดทุนของบริษัท ไม่ใช่คิดรับแต่เงินเดือนเพียงอย่างเดียว

หากนำคำอธิบายทั้งหมดมารวมกันจะได้คำว่า OPEN สั้นแต่ได้ใจความไม่น้อยเลยทีเดียว

พงษ์ศักดิ์ ผู้จัดการฝ่ายธุรกิจทั่วไป มือบริหารอันดับ 2 ของไอบีเอ็มกล่าวกับ "ผู้จัดการ" ว่า
นโยบาย OPEN นี้ได้นำมาใช้กับคู่ค้า (BUSINESS PARTNER) ด้วย ซึ่งเป็นการใช้ในคนละความหมาย แต่เป็นเป้าหมายเดียวกันคือการเติบโต

"เราต้องการให้คู่ค้าเปลี่ยนแปลงเหมือนอย่างที่เราเปลี่ยนเพราะที่ผ่านมาไอบีเอ็มให้เขาอยู่ใน
กรอบที่ตีกันเอาไว้ เขาจะวิ่งออกนอกลู่ไม่ได้ แต่วิธีการทำเช่นนั้นยิ่งเสมือนยั่วยุให้เขาหาทางออกนอกกรอบมากยิ่งขึ้น เหมือนที่คู่ค้าบางรายทำอยู่ในขณะนี้"

อย่างไรก็ตามพงษ์ศักดิ์รู้ดีว่าเพราะปัจจัยภายนอกซึ่งหมายถึงราคาของสินค้าและการแข่งขัน
อย่างหนัก จึงทำให้คู่ค้าของไอบีเอ็มต้องดิ้นรนหาทางออก

"แทนที่จะปิด เราก็เปิดเสียเลยเพื่อให้คู่ค้ากับเรามาช่วยกันสร้างความเจริญ"

นโยบายใหม่ที่ใช้กับคู่ค้าของไอบีเอ็มในวันนี้แบ่งออกเป็น 3 ธุรกิจ

1. โครงการใหญ่ ๆ จะเป็นการทำร่วมกัน พงษ์ศักดิ์บอกว่า ไอบีเอ็มมีความสามารถอย่างหนึ่งใน
ขณะที่คู่ค้าก็มีความสามารถอีกอย่างหนึ่ง เมื่อได้งานมาแล้วควรจะแบ่งกันทำให้เสร็จ แทนที่จะเป็นลักษณะต่างคนต่างทำ หากเป็นเช่นนี้ก็เท่ากับว่าช่วยกันโต

โครงการนี้สอดคล้องกับทิศทางที่ชาญชัยประกาศเมื่อปีที่แล้วว่าเขาจะยึดตลาดใหญ่ ๆ ที่สำคัญ ๆ คืน คือ ธนาคาร ราชการ และธุรกิจการค้า

2. โครงการขนาดกลาง จะเป็นส่วนที่ไอบีเอ็มเปิดกว้างอย่างเต็มที่โดยปล่อยให้คู่ค้าที่มุ่งเน้นไปในทางที่ก้าวไปข้างหน้า ปล่อยให้คู่ค้าเจาะตลาดในส่วนนี้ให้ลึกมากขึ้น และพัฒนาด้านความชำนาญมากขึ้น

"หากขาดเหลืออะไร ไอบีเอ็มจะเป็นซัพพอร์ตให้" พงษ์ศักดิ์แจงจุดประสงค์

3. โครงการขนาดเล็ก ซึ่งเป็นธุรกิจใหม่ เป็นเรื่องของสินค้าที่จะออกมาใหม่ พงษ์ศักดิ์เผยว่าวิธี
การเจาะเข้าไปในตลาดนี้จะเป็นวิธีการใหม่ด้วยเช่นกัน เขาจึงคิดว่าทั้งคู่ค้าและไอบีเอ็มควรจะเป็นการช่วยกันทำ

พงษ์ศักดิ์มองว่า เป็นตลาดที่กว้างใหญ่ไพศาลมากในตลาดขนาดเล็กเช่นนี้ ในส่วนของธุรกิจใหม่ที่กล่าวถึงคือ การสร้างโซลูชั่นขึ้นมาเป็นเซนเตอร์โดยการรวมทุกโพรดักส์ขนาดเล็ก เช่น เครื่องมินิเข้าไว้ด้วยกัน เพื่อเปิดให้คนเดินเข้ามาดูประสิทธิภาพของเครื่องและวิธีการใช้ภายในศูนย์ (SERVICE CENTER)

พงษ์ศักดิ์ยืนยันว่า ของใหม่ที่จะนำมาขายนี้สู้กับสินค้าของบริษัทคอมพิวเตอร์รายอื่น ๆ ได้แน่นอน

อย่างไรก็ตามการปรับนโยบายคู่ค้าที่เกิดขึ้นนี้ เป้าหมายที่ต้องการคือ ทำให้ลูกค้ามองเห็นว่าคู่ค้ามีคุณภาพเท่าเทียมกับไอบีเอ็มด้วยเช่นกัน ซึ่งจะสอดคล้องกับวิธีการทำตลาดแบบใหม่ที่ประกาศไว้ว่าจะเน้นคุณภาพมากกว่าปริมาณ

ปัจจุบันตลาดค้าคอมพิวเตอร์เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ชาญชัยเปิดเผยว่า มีสาเหตุใหญ่ของการเปลี่ยนแปลง 3 ประเด็น

ประเด็นแรกในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ตลาดเคลื่อนไหวอย่างเร็วมาก เช่นตลาดพีซีแต่ก่อนเป็นตลาดเล็กมาก แค่ 2-3 ปีตลาดพีซีกลับเพิ่มมากขึ้นเป็น 52% ของยอดขายทั้งหมด จาก 20,000 กว่าล้านบาท พีซีกินตลาดเข้าไปกว่าครึ่ง ในขณะที่เมื่อ 4-5 ปีที่แล้วตรงกันข้ามคือ เมนเฟรมจะเป็นตลาดใหญ่โต มีส่วนแบ่งตลาดราว ๆ 52% ที่เหลือจึงจะเป็นตลาดของเครื่องพีซี มิดเรนทหรือคอมพิวเตอร์ขนาดกลาง และซอฟท์แวร์

ประเด็นที่สอง โทรคมนาคมเข้ามามีบทบาทในชีวิตประจำวันมากขึ้น เมื่อ 4-5 ปีก่อนไม่มีดาวเทียม หรือเคเบิ้ล แต่ ณ วันนี้เกิดมีโครงการดาวเทียม และเคเบิ้ลขึ้นมา ทำให้เกิดช่องทางใหม่ทางการสื่อสารซึ่งสามารถรับได้ทั้งสัญญาณภาพและข้อมูลจึงเกิดเป็นทางเลือกใหม่ของตลาด

ประเด็นที่สาม คือ ภาษีคอมพิวเตอร์ลดลงทำให้ตลาดเปิดกว้างมากยิ่งขึ้น เหมือนประตูน้ำเปิดทำให้น้ำทะลักไหลบ่าเข้ามามาก ผู้ที่เคยแข่งขันอยู่แล้วถึงแม้ว่าจะปรับตัวเร็วอย่างไรก็ตามแต่การเปลี่ยนแปลงที่เร็วกว่า ก่อให้เกิดสถานการณ์ที่ต้องเปลี่ยนเร็วเพื่อตั้งรับ

อย่างไรก็ตามชาญชัยยังยืนยันว่า การเปลี่ยนแปลงของไอบีเอ็มที่เกิดขึ้นนั้นเป็นการปรับตัวเพื่อนำสถานการณ์ โดยเฉพาะการเปลี่ยนทิศทางเดินใหม่ของไอบีเอ็มไม่ได้เปลี่ยนเพื่อหนีตลาดที่มีการแข่งขันสูงทว่าเป็นการรุกตลาดเพื่อเอาประสบการณ์ ความรู้และเทคโนโลยีและการสื่อสารมาประกอบกันเป็นเบ้าหลอมใหม่ เพื่อที่จะให้ได้เป้าหมายทางธุรกิจหรือเพื่อเดินไปข้างหน้าและทิ้งคู่แข่งขันให้ขาด

"ใครก็ตามที่วิ่งหาและวางตัวได้ก่อนก็จะทำเงินได้ตามเป้าหมาย"

ทิศทางธุรกิจใหม่ที่ชาญชัยวางไว้ในสายงานเชียวชาญเฉพาะด้านหรือพูดง่าย ๆ ก็คือ การขายมันสมอง ขายความรู้นี้ เขาคาดว่าอีก 3 ปีข้างหน้าในปี 1997 ไอบีเอ็มจะมีรายได้เพิ่มจากธุรกิจนี้ถึง 20% ส่วนฮาร์ดแวร์ที่เคยมีสัดส่วนรายได้ 60% จะลดลงเหลือประมาณ 30% (ซึ่งเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงของตลาด) ส่วนที่เป็นการบริการคาดว่าจะเพิ่มขึ้นจากเดิม 15% เป็น 30% ซอฟท์แวร์ที่เคยได้อยู่ 10% คงจะเพิ่มเป็น 20%

บทพิสูจน์ของความยิ่งใหญ่ที่ไอบีเอ็มต้องการจะไปในธุรกิจใหม่นี้ประสบผลสำเร็จได้ ขึ้นอยู่กับเวลาและความร่วมมือของคนไอบีเอ็มเท่านั้นที่จะสามารถแปรวิสัยทัศน์ของชาญชัยให้เป็นจริงได้หรือไม่เท่านั้น