2538 จะเป็นปีที่ธนาคารกสิกรไทยครบรอบ 50 ปี เป็นปีที่การเปลี่ยนแปลงซึ่งเริ่มต้นในปีนี้ภายใต้แนวคิดเรื่อง
"REENGINEERING กระบวนการทำงาน" จะเริ่มปรากฏผล และเป็นปีที่ธนาคารจะเผยโฉมดีไซน์ภายในสำนักงานใหม่ในโทนสีเขียว
โดยเฉพาะสาขาของธนาคารในเขตกรุงเทพมหานครประมาณ 120 แห่ง
การเปลี่ยนแปลงของธนาคารกสิกรไทยที่เริ่มขึ้นในปีนี้เกิดจากแนวคิดของบัณฑูร
ล่ำซำ กรรมการผู้จัดการใหญ่ของธนาคาร ซึ่งมองทิศทางการแข่งขันในธุรกิจธนาคารพาณิชย์ว่าจะมีเพิ่มมากขึ้นและรุนแรงขึ้นในตลาดลูกค้ารายย่อย
แม้ว่าพนักงานของธนาคาร 3 ใน 4 ส่วนจะทำงานในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการให้บริการลูกค้ารายย่อยอยู่แล้วก็ตาม
แต่บัณฑูรเห็นว่างานที่พวกเขาทำส่วนมากเป็น "การทำข้อมูลมากกว่าการบริการลูกค้า"
บัณฑูรไม่ต้องการให้พนักงานของธนาคารเป็น "กรรมการปกขาว" ใช้ชีวิตการทำงานส่วนใหญ่ในการเตรียมข้อมูล
เขาคิดว่าข้อมูลควรจะถูกเตรียมโดยระบบแล้ว พนักงานควรใช้เวลาส่วนใหญ่ของชีวิตการทำงานใช้ข้อมูลนั้นและให้บริการแก่ลูกค้า
การเปลี่ยนแปลงภายใต้แนวคิดของบัณฑูรในครั้งนี้จะส่งผลกระทบอย่างใหญ่หลวงต่อทิศทางการทำธุรกิจของแบงก์ในอนาคต
แบงก์จะต้องให้ความสำคัญกับงานบริการลูกค้าเป็นอันดับหนึ่ง พนักงานของแบงก์ต้องผ่านการอบรมงานขายหรือการทำมาร์เก็ตติ้ง
ซึ่งเป็นหัวใจของการทำธุรกิจรีเทล พนักงานของแบงก์ต้องออกไปพบปะลูกค้าเพื่อขายบริการอย่างใดอย่างหนึ่งของแบงก์ซึ่งจะมีมากมายหลายประเภทตามความต้องการของลูกค้า
ทิศทางเช่นนี้เป็นการก้าวเดินตามทิศทางการพัฒนาของแบงก์สหรัฐ ซึ่งซิตี้แบงก์เคยก้าวผ่านมาแล้ว
และได้เป็นผู้นำในธุรกิจรีเทล แบงก์
บัณฑูรมองว่าการเปลี่ยนแปลงเพื่อก้าวไปสู่รีเทล แบงก์นั้น เป็นเรื่องจำเป็นสำหรับธนาคารพาณิชย์ไทยทุกแห่ง
โดยเฉพาะธนาคารขนาดใหญ่ ที่มีกระบวนการทำงานที่ยุ่งยากซ้ำซ้อนและสิ้นเปลืองมาก
การเปิดเสรีทางการเงินที่จะมีการ DEREGULATION กฎระเบียบต่าง ๆ ลงอีก ซึ่งส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากแรงบีบคั้นจากต่างประเทศ
โดยเฉพาะแกตต์ (GATT) บวกกับการพัฒนาตลาดทุนภายในประเทศที่ทำให้เกิดช่องทางและโอกาสในการระดมทุนได้มากขึ้น
ภาวะเช่นนี้ทำให้ธนาคารพาณิชย์ไทยจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงหรือปรับตัว
เป้าหมายของบัณฑูรนั้น ไม่เพียงทำให้ธนาคารกสิกรไทยสามารถแข่งขันกับธนาคารพาณิชย์ขนาดใหญ่อื่น
ๆ ภายในประเทศเท่านั้น แต่มาตรฐานการให้บริการของธนาคารจะต้องเป็นมาตรฐานสากล
ซึ่งสามารถแข่งขันกับธนาคารต่างประเทศได้ด้วย
เมื่อมีฐานความมั่นคงในธุรกิจหลักคือรีเทล แบงก์ในไทยที่แข็งแกร่งแล้ว
การตามไปให้บริการลูกค้าในต่างประเทศโดยเฉพาะในภูมิภาคนี้ ก็ไม่ใช่เรื่องยากลำบากแต่อย่างใด
นี่คือความหมายการเป็นธนาคารแห่งภูมิภาคของบัณฑูร
แนวคิดการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดของบัณฑูรต่อแบงก์กสิกรไทยในเวลานี้ ซึ่งมีขนาดขององค์กรประมาณ
16,000 คน ไม่ใช่เรื่องเกินเลยหากจะกล่าวว่าเป็นเสมือนหนึ่ง "การพลิกฟ้าคว่ำแผ่นดิน"
อุตสาหกรรมธนาคารพาณิชย์ไทยกำลังย่างก้าวเข้าสู่ประวัติศาสตร์หน้าใหม่ของศตวรรษที่
90 โดยการเขียนประวัติศาสตร์นี้เกิดขึ้นทั้งจากภาครัฐและเอกชน เพื่อตั้งรับกับการเปลี่ยนแปลงของภาวะแวดล้อมต่าง
ๆ
ทั้งนี้เป็นเวลาเกือบศตวรรษแล้วที่อุตสาหกรรมธนาคารพาณิชย์ไทยดำเนินมาอย่างไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลงมากนัก
กล่าวกันว่าเป็นเพราะสภาพแวดล้อมเอื้ออำนวย ไม่เปลี่ยนก็ไม่เป็นไร
"มันเป็นตลาดที่ผู้ประกอบการก็ยังพอได้ผลตอบแทนที่ดี ทั้งที่คุณภาพในหลาย
ๆ จุดก็ไม่น่าประทับใจนัก ลูกค้าก็บ่นอยู่เรื่อย ๆ แต่ลูกค้าไม่รู้จะไปเลือกใคร
เพราะมีให้เลือกอยู่แค่นี้" นี่เป็นข้อวิจารณ์ของบัณฑูร-นักธนาคารรุ้นหนุ่มที่กำลังสร้างประวัติศาสตร์หน้าใหม่ให้วงการธนาคารไทย
สภาพที่ยังไม่มีการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมนี้ เพราะอัตราการเติบโตของแบงก์ยังคงเส้นคงวา
ยังไปได้เรื่อย ๆ อย่างสบาย สิ้นปีมีกำไรมีโบนัสทุกคนที่อยู่ในอุตสาหกรรมนี้ไม่มีความรู้สึกว่าต้องดิ้นรน
สำหรับคนที่มีไฟ มีความคิดสร้างสรรค์ หากอยู่ในสภาวะที่อึดอัด ทำอะไรใหม่ไม่ได้
ก็อาจจะไปหาที่อื่นที่มันท้าทายความสามารถส่วนตัวของเขามากกว่า
"หลายคนที่ไปจากองค์กรใหญ่ ๆ ก็พูดอย่างนี้ว่าแบงก์ไม่ยอมเปลี่ยน
จะทำอย่างโน้นนี้ก็ติดไปหมดในที่สุดก็หมดแรง ไม่อยากอยู่เจรจาเกลี้ยกล่อมให้เปลี่ยน
ก็ไปดีกว่า" ซึ่งเรื่องนี้บัณฑูรมองว่า "เป็นความน่าอันตรายอย่างยิ่งขององค์กร
คือคนเก่ง ๆ ไม่ยอมอยู่ เพราะสภาวะไม่มีอะไรน่าสนใจ"
บัณฑูรให้ความเห็นต่อการไม่เปลี่ยนแปลงของแบงก์พาณิชย์ไทยว่า "ที่ผ่านมา
ระหว่างแบงก์ด้วยกันมันก็ประจัญกันอยู่อย่างนี้ ไม่มีใครได้ใครเสียอะไรพอ
ๆ กัน นี่คือเหตุผลทำไมไม่ยอมเปลี่ยน นี่คือเหตุผลที่ว่าเราไม่ได้เสียมาร์เก็ตแชร์มากมาย
แต่เราก็ไม่ได้เสียมาร์เก็ตแชร์ไป ไม่มีใครเดือดร้อน ในวงการก็ยอมรับกันว่าคนนี้จะได้มาร์เก็ตแชร์
25% คนนี้ได้ 14% คนนี้ได้ 10% ก็ยอมรับกันอยู่ในสภาวะที่ไม่มีใครล้ำใคร
เป็นการเกาะกลุ่มกันไป"
ว่าไปแล้วนี่คือสภาพที่เรียกว่า "แบ่งกันกิน"
นอกจากนี้ ที่ผ่านมาแบงก์พาณิชย์ไทยได้รับการโอบอุ้มคุ้มครองจากธนาคารแห่งประเทศไทยอย่างมาก
โดยเฉพาะในประเด็นเรื่องการจำกัดผู้เข้าแข่งขัน ซึ่งต่อไปนี้บัณฑูรมองว่า
"อย่าไปหวังพึ่งรัฐบาลอีกต่อไปว่าต้องปิดประตู ไม่ให้เข้ามาแข่งขันกระแสของโลกมันเป็นตัวกดดันให้เปิด
การอยู่รอดไม่ใช่ด้วยการปิดประตู ต้องเปิดประตู และแข็งแรงพอที่จะให้เขาเข้ามาได้"
แบงก์ชาติได้มีการเปิดเผยด้วยว่าปีนี้ระบบการเงินจะโต 19-20% นักวิชาการส่วนมากก็ทำนายเศรษฐกิจดีหมด
มองไม่เห็นอะไรที่ไม่ดีสักอย่าง หากวัดในแง่ของตัวเลข
แต่ถ้ามองจริง ๆ เบื้องหลังตัวเลข มองออกไปนอกอาณาเขตหรือนอกกรอบธุรกิจที่เคยทำกันมา
ณ ตอนนี้ แบงก์ชาติได้เข้ามาทำธุรกิจ BIBF แล้วและมีการทยอยเข้ามาขอใบอนุญาตนี้เพิ่มขึ้นเรื่อย
ๆ
บริษัทใหญ่ ๆ ที่เป็นมหาชนสามารถเข้าถึงแหล่งเงินทุนทั้งภายในและภายนอกประเทศได้โดยตรงโดยไม่ต้องผ่านกระบวนการของแบงก์ก็ได้
นอกจากนี้ก็มีแนวโน้มว่าไทยอาจต้องเปิดให้แบงก์ต่างชาติเข้ามาตั้งสาขาในประเทศเพิ่มมากขึ้น
สืบเนื่องจากแรงบีบคั้นของแกตต์
บริษัทไทยจำนวนมากได้ออกไปดำเนินธุรกิจนอกประเทศ โดยเฉพาะในกลุ่มประเทศอินโดจีนและจีน
หากไม่มีสาขาของธนาคารพาณิชย์ไทยตามเข้าไปให้บริการ บริษัทเหล่านี้ก็ต้องอาศัยสาขาของธนาคารพาณิชย์ต่างประเทศในย่านนั้นแทน
หรือสาขาของธนาคารพาณิชย์ต่างประเทศในย่านนั้นแทน หรือสาขาของธนาคารพาณิชย์ไทยที่ตามไปให้บริการไม่มีมาตรฐานเป็นสากล
บริษัทไทยก็ยังจะต้องใช้ธนาคารต่างประเทศอยู่ดี
นอกจากนี้ในส่วนของธุรกิจไฟแนนซ์นั้นก็มีอัตราการเติบโตที่สูงมากอย่างรวดเร็ว
แต่แบงก์ใหญ่มักจะมองว่าไฟแนนซ์จะมาสู้แบงก์ไม่ได้
ทั้งนี้บัณฑูรคิดว่ามีทั้งมองถูกและผิด
"มองถูกในประเด็นที่ว่า หากใช้ระบบเดียวกันอย่างนี้ สู้ไม่ได้แน่
เพราะแบงก์มีเครือข่ายมากกว่าใหญ่กว่า นอกเสียจากว่าไฟแนนซ์จะมาด้วยอีกระบบหนึ่ง
อีกปรัชญาหนึ่ง คือไม่อิงเครือข่ายสาขาที่เข่าสู่ลูกค้า ซึ่งก็มีความเป็นไปได้
อย่างกรณี ซิตี้แบงก์ ก็สามารถให้บริการเครือข่ายธนาคารพาณิชย์ได้ โดยไม่มีเครือข่ายสาขา
เพราะสภาวะแวดล้อมบีบให้เขาต้องทำ หรือว่าบริษัทเงินทุนที่จะเปลี่ยนมาเป็นแบงก์แล้วมีสาขาแค่
2 สาขา เขาต้องต่อสู้ด้วยวิธีใหม่ แต่ถ้าต่อสู้ด้วยวิธีเดิม มันสู้ไม่ได้
เพราะว่าคนอื่นมีตั้ง 300-400 สาขา"
ในเรื่องของการที่แบงก์ต่างชาติจะเข้ามามีสาขาเพิ่มมากขึ้น ซึ่งแสดงว่าจะมีการแข่งขันกันมากขึ้น
และแบงก์ต่างชาติจะเสนอการบริการในมาตรฐานสากลที่จะต้องก่อให้เกิดการเปรียบเทียบในกลุ่มลูกค้านั้น
บัณฑูรมองว่า
"ผมก็ไม่อยากจะให้ถึงวันนั้น นั่นคือการอ่านล่วงหน้า ว่าสถานการณ์ต้องเป็นอย่างนี้
และเราในฐานะผู้บริหารต้องเตรียมองค์กรอย่างเนิ่น ๆ ก่อนที่วันนั้นจะมาถึง
เมื่อวันนั้นมาถึงแล้วเราจะไม่ทัน เปรียบเสมือนการเลี้ยวเรือเดินสมุทร มันต้องเลี้ยวกันตั้งนานกว่าที่จะหลบภูเขานั้นได้
ไม่ใช่เจอจนอยู่ข้างหน้า แล้วบอกว่าเลี้ยวซ้ายสุดตัว มันคงไม่ทันแล้ว เพราะองค์กรมันเปลี่ยนอย่างนั้นไม่ได้"
ทำไมต้องเป็น REENGINEERING
วิธีการเปลี่ยนแปลงการบริหารองค์กรนั้นทำได้มากมายหลายวิธี ข้อสำคัญคือปรัชญาเบื้องหลังการเปลี่ยนแปลงนั้นคืออะไร
วิธีการที่ออกมาจะสะท้อนปรัชญานั้น
ในธนาคารกสิกรไทยที่บัณฑูรเข้ามารับผิดชอบดูแลในฐานะกรรมการผู้จัดการใหญ่เป็นเวลากว่า
2 ปีนั้นเขาได้เห็นการทำงานที่ไร้ความหมายเป็นอย่างยิ่ง
บัณฑูรพูดถึงตัวอย่างที่รุนแรงมากซึ่งสะท้อนการทำงานที่ไร้ความหมายในความเห็นของเขา
คือ การทำงานหลอก ๆ คือการทำงานที่ไม่ได้ก่อให้เกิดผลผลิตที่แท้จริงต่อระบบเศรษฐกิจ
"ระบบปัจจุบันเป็นการเอาคนไปทำงานในสิ่งที่ไร้ความหมาย ทำในขั้นตอนที่ไม่เกิดประโยชน์
ไม่ได้ให้ผลผลิตที่แท้จริงต่อเศรษฐกิจ"
"ตัวอย่างที่รุนแรงของผมคือ มีการจ้างงานให้คนมาขุดดิน และให้อีกคนมากลบดินที่ขุดนั้นมันมีการจ้างงานเกิดขึ้นจริง
แต่ไม่ได้ให้ประโยชน์อะไรแก่เศรษฐกิจ มันมีงานทำจริง แต่ไม่มีผลผลิตอะไรที่เป็นประโยชน์
มันเป็นงานหลอก ๆ เราต้องการทำงานจริง ๆ มีผลผลิตที่เป็นประโยชน์จริง ๆ ต่อระบบเศรษฐกิจ
หากบอกว่าเราต้องใช้คนโยนกระดาษไปมาอย่างนี้ แสดงว่าเราไม่ได้สร้างอะไรต่อระบบเศรษฐกิจ"
ความหมายของบัณฑูรคือในระบบการทำงานของแบงก์ที่เป็นอยู่ในเวลานี้ มีความอุ้ยอ้ายและล่าช้าเป็นอย่างยิ่ง
"ความช้าอย่างยิ่งในระบบตอนนี้คือไม่สามารถตัดสินใจได้ เพราะว่าข้อมูลไม่มี
ไม่มีความรู้ที่จะใช้ข้อมูลนั้นอย่างมีดุลพินิจ และไม่มีอำนาจในการตัดสินใจ
เพราะเขาไม่ได้ให้ตัดสินใจ เขาไม่ได้มอบอำนาจมาให้ตัดสินใจ คุณต้องส่งต่อ
ซึ่งเมื่อเจอลักษณะการทำงานเช่นนี้ ก็เป็นอันไม่ต้องบริการกันแล้ว มันก็เป็นแบบราชการ
ส่งผ่านอย่างเดียว ชีวิตการทำงานก็มีอยู่แค่นี้"
"ยิ่งงานต้องผ่านหลายฝ่ายหลายขั้นตอนมากเท่าไหร่ ยิ่งอุ้ยอ้ายและไม่มีใครรับผิดชอบผลลัพธ์รวมคือฉันก็ส่งผ่านโต๊ะฉัน
ทำหน้าที่ของฉันตามคำอธิบายงานถูกต้อง สิ้นปีได้สองขั้นแน่ แต่ว่าลูกค้าพอใจหรือไม่นั้น
ไม่มีใครรับผิดชอบ นี่คือปัญหาขององค์กรใหญ่ คือแบ่งจนไม่ต้องมีใครรับผิดชอบ"
การทำงานในลักษณะที่เป็นแค่การเตรียมเอกสารส่งไปให้นายตัดสินใจเท่านั้น
และก็เป็นการส่งต่อกันตามลำดับขั้นขึ้นไป นี่เป็น "โลกใบเก่า"
งานที่เกิดก็เป็นแค่ "เพียงเพื่อพิจารณา" ซึ่งบัณฑูรเห็นว่า "เป็นความเซ็งอย่างยิ่งของงาน"
คนที่ทำงานอยู่ในระบบนี้ไม่ได้มีอำนาจในการตัดสินใจใด ๆ สิ่งที่ทำในแต่ละวัน
ๆ เป็นเรื่องของการเตรียมข้อมูลเอกสาร เพื่อที่จะส่งผ่านไปให้ผู้บังคับบัญชาตามลำดับขั้น
ผู้ที่เตรียมข้อมูลเอกสารเหล่านี้เป็นเสมือน "กรรมกรปกขาว" ทั้ง
ๆ ที่พนักงานแบงก์นั้นก็เป็นกรรมกรปกขาวอยู่แล้ว แต่กว่าครึ่งหนึ่งของพนักงานที่ไม่ได้พบปะหน้าค่าตาลูกค้า
ไม่เคยมีการติดต่อกับลูกค้า วัน ๆ ใช้ชีวิตอยู่เบื้องหน้ากองข้อมูลเอกสาร
ยิ่งเป็นกรรมกรปกขาวเสียยิ่งกว่า ระบบการทำงานของพนักงานเหล่านี้เป็นแบบราชการ
กฎระเบียบต่าง ๆ มากมายนั้น ในที่สุดก็กลายเป็นพันธนาการผูกตัวพวกเขาเองไว้ให้วิ่งไปไหนไม่ได้
ครั้นจะแก้ระเบียบเหล่านี้ ก็ยุ่งยาก วุ่นวายมาก เพราะต้องไปเปลี่ยนโน่นนี่อีกมากมาย
ก็เลยไม่มีการเปลี่ยน เพราะมันก็ยังอยู่ได้สบาย
บัณฑูรไม่ต้องการให้ธนาคารที่เขามีหน้าที่ดูแลบริหารอยู่เป็นแบบนี้ คนทำงานไม่ได้ใช้ความคิดสร้างสรรค์
ไม่มีอำนาจในการทำงาน ทุกอย่างทำไปตามขั้นตอน กลายเป็นว่าคนได้ทำงานที่ไม่ท้าทายศักยภาพที่แท้จริงส่วนตัวของเขาในการทำงาน
บัณฑูรกล่าวว่า "เมื่อโลกเปลี่ยนไป โลกานุวัตรแปลว่ามาตรฐานของการแข่งขันการบริการจะต้องใกล้เคียงมาตรฐานโลกมากขึ้น
มันเริ่มจากสมมติฐานนี้ก่อน ถ้าอะไรก็ตามที่เราทำอยู่ยังไม่ใกล้เคียงมาตรฐานโลก
เราอยู่ในฐานะที่ยังไม่มั่นคง ตลาดกำลังจะเปิด มาตรฐานของการแข่งขันการให้บริการที่สูงกว่านี้มีอยู่ในโลก
มันกำลังจะมาถึงที่นี่ ถ้าเราไม่เตรียมตัวแต่วันนี้ และของเหล่านี้ไม่ได้ทำกันเพียงวันสองวัน
ต้องเป็นปี เพราะว่ามันเปลี่ยนศักยภาพของคนทำงานเป็นหมื่นคน"
เนื้อหาสาระของการ REENGINEERING หรือศัพท์ไทยอาจใช้คำว่า "ยกเครื่อง"
ได้นั้นมีสิ่งสำคัญอยู่ 2 อย่างคือการเปลี่ยนกระบวนการทำงานของคนและการนำเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์เข้ามาช่วยให้คนใช้ศักยภาพในการทำงานได้อย่างเต็มที่
"เราจะใช้ศัพท์คำอื่นก็ได้ เผอิญศัพท์คำนี้มันตกมา จริง ๆ คือ การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานของคน
โดยที่เปลี่ยนทั้งขั้นตอนการทำงานนำเทคโนโลยีที่เหมาะสมมาใช้ และที่สำคัญคืออบรมคนและให้อำนาจในการทำงานมากขึ้น"
แนวคิดเรื่อง REENGINEERING เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นในธุรกิจอเมริกัน ในรอบทศวรรษที่ผ่านมาธุรกิจอเมริกันมีการเปลี่ยนไปเยอะ
เปลี่ยนวิธีการทำงาน เปลี่ยนปรัชญาการทำงาน ตอนนี้จึงสามารถสู้ประเทศอื่น
ๆ ได้บ้างแล้ว แม้แต่ไอบีเอ็มซึ่งติดอยู่ในความสำเร็จเก่าและพังไป ตอนนี้เริ่มกลับมาสู้แล้ว
เจ้าของแนวคิดนี้คือ DR. MICHAEL HAMMER และ JAMES CHAMPY ซึ่งเป็นเจ้าของหนังสือขายดีที่สุดเล่มหนึ่งตามร้านหนังสือชั้นนำในเมืองไทยเวลานี้
"REENGINEERING THE CORPORATION : A MANIFESTO FOR BUSINESS REVOLUTION"
บัณฑูรเปิดเผยว่าได้ไปฟัง ดร. แฮมเมอร์พูดอยู่วันหนึ่ง ฟังจากปากของเขาเอง
และในความหมายของบัณฑูรนั้น "การ REENGINEERING เป็นการเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงาน
มันเปลี่ยนไปถึงบุคคลที่ทำงานนั้นด้วย จริงแล้วคนต้องทำงานในขอบเขตที่มีความสามารถมากกว่าเดิม
ผมไม่ได้หมายความว่าของเดิมไม่มีความสามารถ แต่ว่าระบบต่างหากที่ไม่เอื้ออำนวย
ไม่มีอำนาจที่จะทำในขอบเขตที่กว้างกว่าเดิม เพราะว่าคำอธิบายงานเขียนไว้ให้ทำแค่นี้
ก็คุณตำแหน่งนี้คุณก็ทำได้แค่นี้ นี่เป็นปรัชญาเดิม แต่ปรัชญาใหม่ คุณเพิ่งเข้าแบงก์มา
2 ปี แต่ทำได้มาก นี่คือสิ่งใหม่ คนจะมีอำนาจมากขึ้น มีความสามารถในการทำงานมากขึ้น"
มันเป็นความฝันของบัณฑูรหรือไม่
แต่คนขายฝันอย่างเขาก็ได้พิสูจน์ให้พนักงานแบงก์ 16,000 คนได้เห็นตัวอย่างแล้ว
แม้จะยังไม่ใช่ภาพทั้งหมดของความฝันของเขาก็ตาม
อย่างไรก็ดี ประเด็นที่ยังค้างคาอยู่ซึ่งอาจจะเป็นคำถามของพนักงานแบงก์จำนวนมากก็คือทำไมต้อง
REENGINEERING จะใช้วิธีอื่น ๆ ที่ไม่ใช่เสมือนหนึ่งการกลับหน้ามือเป็นหลังมือเช่นนี้ได้หรือไม่
บัณฑูรกล่าวกับ "ผู้จัดการรายเดือน" ว่า "ผมไม่ต้องการแก้ไขเล็ก
ๆ น้อย ๆ แต่ต้องการรื้อ ผมขอย้ำว่ามาตรฐานที่เรามีขณะนี้เรายอมรับไม่ได้
เราไม่ได้วัดกันว่าในปีนี้แบงก์กำไรเท่าไหร่ เพราะปีนี้งวดนี้มีกำไร ถ้าวัดตรงนั้นเราก็ไม่ต้องเปลี่ยนแปลงอะไร
มาตรฐานเราดูไปจริง ๆ ไม่ดีพอ แต่อยู่ได ้เพราะทุกคนก็ดีไม่พอพอ ๆ กัน 15-16
คนแค่นี้ไม่พอ เพราะวันหนึ่งต้องมีมากกว่า 15 คน และคนที่เข้ามาใหม่มันมาด้วยมาตรฐานที่สูงกว่านี้
อันนี้เป็นโจทย์ที่ต้องแก้"
นอกจากไม่ต้องการแก้ไขเล็ก ๆ น้อย ๆ แล้ว การที่จะแยกหน่วยงานออกไปเป็นองค์กรใหม่
ก็ไม่ช่วยแก้ปัญหาที่บัณฑูรพบสักเท่าไหร่ แต่เขายอมรับว่าในบางกรณีเป็นเรื่องจำเป็น
"อาจจะมีการแยกหน่วยงานบ้างตามความจำเป็น หากหน่วยงานนั้นทำธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับธนาคารพาณิชย์โดยตรง
ผมจะกระจายงานออกไป อย่างเรื่องการเขียนโปรแกรมคอมพิวเตอร์เป็นต้น แต่อันนั้นไม่ใช่สาระของการเปลี่ยนแปลงที่เราทำ
มันจะแยกหรือไม่แยก หากยังมีวิธีการทำงานเหมือนเดิม สาระยังเป็นเหมือนเดิม
ดังนั้นจึงไม่ใช่การแก้ไขด้วยการแตกฝ่าย ยุบฝ่าย มันต้องแก้ด้วยการที่ว่าคนต้องทำงานในลักษณะที่ต่างออกไปจากเดิม"
บัณฑูรวิจารณ์ว่า "มีประโยชน์อะไรที่จะแตกฝ่ายยุบฝ่าย แล้วแต่ละคนเพียงแต่เปลี่ยนสังกัดเท่านั้น
แต่ทำงานเหมือนเดิม ผลก็ยังเหมือนเดิม การปรับโครงสร้างองค์กร (RE-ORGANIZED)
ไม่ใช่คำตอบตัวเดียว มันอาจจะเป็นส่วนหนึ่งของคำตอบที่จะเกิดขึ้นหลังจากที่เรามีการเปลี่ยนแปลงการทำงานของคน
วิธีการทำงาน คำจำกัดความ งานปรับโครงสร้างองค์กรจะเป็นส่วนที่ตามมา ไม่ใช่ส่วนนำ"
TFB มีการแยกหน่วยงานออกมาตั้งเป็นบริษัท 2 แห่งแล้วคือ บริษัท PROGRESS
SOFTWARE ซึ่งมีผลการดำเนินงานชัดเจนแล้ว บริษัทนี้จะรับผิดชอบเรื่องโปรแกรมซอฟท์แวร์ที่ใช้ในงานของแบงก์โดยตรง
บริษัทนี้มีทุนจดทะเบียน 10 ล้านบาท TFB ถือหุ้น 50% ที่เหลือเป็นบริษัทในเครือของธนาคารเป็นผู้ถือ
เจ้าหน้าที่อาวุโสของแบงก์ที่เข้าไปคือ ชาติชาย สุนทรเกียรติ (ออฟฟิศอยู่ที่ชั้น
7) ชาติชายเป็นนักเรียนทุนของแบงก์ การศึกษาปริญญาตรี แผนกคอมพิวเตอร์ คณะวิศวกรรมศาสตร์
จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ทำงานในฝ่ายคอมพิวเตอร์ของแบงก์มาก่อนที่จะไปอยู่ฝ่ายบัตรเครดิตและย้ายมาอยู่โปรเกส
ซอฟท์แวร์ในที่สุด
อีกบริษัทหนึ่งคือบริษัท ศูนย์วิจัยกสิกรไทยซึ่งคงจะมี พิศาล มโนลีหกุล
ผู้อำนวยการฝ่ายอาวุโสฝ่ายวิชาการของธนาคารฯ เข้าไปดูแล บริษัทนี้เกิดมาจากการยุบฝ่ายวิชาการของธนาคาร
แล้วมาตั้งเป็นบริษัทแทน TFB ถือหุ้น 100% ทุนจดทะเบียน 10 ล้านบาท
บ. ศูนย์วิจัย ฯ จะทำงานรองรับการขยายธุรกิจของธนาคารและบริษัทในเครือเป็นอันดับแรก
มีการทำวิจัยธุรกิจในภาคต่าง ๆ ต่อไปในอนาคตจะมีการรับทำวิจัยจากลูกค้าด้วย
พิศาลกล่าวว่า "การที่แบงก์มีนโยบายยุบฝ่ายวิชาการ ก็เพื่อให้เกิดความคล่องตัวมากยิ่งขึ้นเพราะหากไม่ปรับปรุงก็จะเกิดความอุ้ยอ้ายได้
จึงควรจะแยกออกมาทำธุรกิจเป็นด้าน ๆ ออกไปโดยตรง"
งานวิจัยฝ่ายวิชาการทำอยู่ในปัจจุบัน ส่วนใหญ่จะเป็นงานวิจัยด้านธุรกิจการเงินและอุตสาหกรรมในประเทศทั่ว
ๆ ไป แต่บริษัทที่ตั้งใหม่นี้จะเน้นการวิจัยปริมาณธุรกิจและวัฒนธรรมการลงทุนในระดับท้องถิ่นให้มากขึ้น
โดยจะวิจัยเน้นหนักไปในประเทศแถบอินโดจีน เช่น ลาว เวียดนาม กัมพูชา และพม่า
รวมทั้งจีน ที่กำลังมีแนวโน้มการขยายตัวสูง นอกจากนี้ก็จะวิจัยประเทศที่กำลังเริ่มเปิดประเทศ
คือ อินเดีย
"บริษัทใหม่จะได้รับการโอนพนักงานจากฝ่ายวิชาการที่มีประมาณ 40-50
คนมาร่วมงาน จะมีการถามความสมัครใจ และจะมีการรับคนใหม่ด้วย คาดว่าเรื่องบุคลากรคงไม่มีปัญหามากนัก"
อย่างไรก็ดี แบงก์ได้มีการปรับโครงสร้างองค์กรด้วย ซึ่งเกิดขึ้นตั้งแต่เมื่อปลายปีที่แล้ว
และมีผลบังคับใช้เมื่อ 1 มกราคม 2537 จุดสำคัญคือในโครงสร้างองค์กรใหม่นั้นสายงานการบังคับบัญชาจะแคบลงเป็นแบบ
FLAT ORGANISATION (ดูผังโครงสร้างการบริหาร TFB)
บัณฑูรมองว่า "ลักษณะองค์กรเช่นนี้ทำให้การตัดสินใจต่าง ๆ เร็วขึ้น
ให้อำนาจผู้บริหารในแต่ละสายงานมากขึ้น ถ้าอะไรที่ผมต้องตัดสินใจก็ผ่านผมโดยตรง
อะไรไม่ต้องผ่านผมก็ทำถึงคนที่ต้องตัดสินใจ และก็จบลงที่ตรงนั้น"
บัณฑูรจะทำงานคู่ไปกับเคารพ นุชนารถ กรรมการรองกรรมการผู้จัดการอาวุโส
โดยมีรองกรรมการผู้จัดการ 5 คนและผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการอีก 9 คน
ยกเครื่องกสิกรไทย : ภาพลักษณ์ในยุคกึ่งศตวรรษ
2538 จะเป็นปีที่ธนาคารกสิกรไทยครบรอบ 50 ปี แน่นอนว่าจะต้องมีงานฉลองใหญ่โต
มีนิทรรศการการที่แสดงให้เห็นพัฒนาการของแบงก์พาณิชย์อันดับ 3 ของไทย
งานฉลองการทำธุรกิจมาครบ 50 ปีมักจะเป็นการฉลองความสำเร็จของกิจการที่ฝ่าฟันมรสุมธุรกิจมาเป็นเวลายาวนาน
ความสำเร็จของการให้บริการที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง
แต่ตัวเลข 50 ปีที่แบงก์กสิกรไทยตอนนี้กำลังเป็นความกดดันอย่างยิ่งสำหรับพนักงานแบงก์โดยส่วนมาก
และโดยเฉพาะในภาวะที่เกิดการ REENGINEERING ก่อนหน้าที่จะครบรอบ 50
"มันเป็นความกดดัน เพราะทุกอย่างก็ตั้งเป้า 50 ปีทั้งนั้น เปลี่ยนมันให้ได้
แต่ผมดูตอนนี้ก็อยู่ในวิสัยที่มีความเป็นไปได้สูงมาก กระบวนการของเราพิสูจน์แล้วว่ามีความเป็นไปได้สูง
แม้จะต้องมีการปรับคลื่นกันเล็กน้อย แต่ว่าก็เป็นการพิสูจน์ในพื้นฐานปรัชญาแล้วว่าทำได้
ผมสามารถทำได้ต่อไปทีละ 30 สาขา อย่างน้อยก็ 120 สาขาในสิ้นปีนี้ ซึ่งหมายถึงทั้งกรุงเทพฯ
ไปแล้ว และก็อาจจะได้สาขาตามจังหวัดใหญ่ ๆ ด้วย"
หลังจากที่ทำการยกเครื่องมาตั้งแต่ปลายปีที่แล้ว บัณฑูรมีความมั่นใจมากขึ้น
เพราะหลังจากที่เผยแพร่แต่แนวคิดปรัชญาล้วน ๆ มาระยะหนึ่งแล้วนั้น ถึงตอนนี้เขามีตัวอย่างของจริงให้ได้พิสูจน์กันที่สาขาแบงก์ที่สนามเป้า
บัณฑูรเปิดเผยว่าเขามีแนวคิดเรื่องนี้อยู่เป็นปีและในที่สุดก็ได้ตั้งทีมขึ้นมาช่วยกันคิด
ทีมงานนี้ใช้ชื่อว่า "ส่วนงานยุทธศาสตร์และนวัตกรรม" ในตอนนี้มีที่ทำงานประจำอยู่ที่ชั้น
19 สำนักงานใหญ่ ซึ่งเดิมเป็นพื้นที่ของส่วนงานหนี้สิน
เมื่อแรกตั้ง คนในส่วนงานนี้มีเพียง 30-40 คนเท่านั้น แต่ตอนนี้มีเป็นร้อย
ๆ คน คนเหล่านี้ทำงานเต็มเวลา โดยกระโดดออกจากส่วนงานเดิมที่เขาทำหน้าที่อยู่
หน่วยงานนี้แขวนอยู่ลอย ๆ ไม่ได้เกี่ยวข้องกับใครโดยตรง ขึ้นกับสำนักบริหารทำงานภายใต้แนวคิดไม่มีหัวหน้า
ไม่มีลูกน้อง
มีการดึงคนมาจากทุกแผนก ทั้งในสำนักงานใหญ่และตามสาขา การ RECRUIT รอบสองนี้จะมีเป็น
100 คน โดยดึงเอาคนที่มีคุณภาพมากที่สุด (CREAM) ของแผนกนั้น ๆ เข้ามาไว้ที่ส่วนงานนี้
คนเหล่านี้เป็นผู้มีประสบการณ์ มีความกล้าคิดกล้าทำ และไม่ยึดติดอยู่ในกระบวนการเก่า
คนเหล่านี้จะทำหน้าที่ศึกษา ค้นหาปัญหาและเสนอวิธีการในการแก้ไขปรับปรุงภายใต้ปรัชญาใหม่ของบัณฑูร
พวกเขาสามารถลงโฆษณาประกาศในสื่อสิ่งพิมพ์ของธนาคารเพื่อหาสมัครพรรคพวกมาร่วมงานได้
ยกตัวอย่างทีมที่ทำงาน BRANCH REENGINEERING นั้น เมื่อแรกมี 7-8 คน แต่ตอนนี้มีโครงการจะทำอีกครั้งละ
30 สาขา คนที่มีอยู่เท่านี้รับไม่ไหวแน่ ก็ต้องหาพวกมาจำนวนหนึ่ง รับการถ่ายทอดวิธีการ
ปรัชญาที่ทีมเดิมทำอยู่โดยละเอียด แล้วก็เอาไปถ่ายทอดในสาขาต่าง ๆ สอนให้เป็นครู
แล้วพวกเขาก็ไปเป็นครูอีกต่อหนึ่ง
ทีมเดิมสามารถลงโฆษณาในหนังสือพิมพ์ "กิจการสัมพันธ์" ของแบงก์
เป็นการดึงคนภายในว่ามีงานอย่างนี้ น่าสนใจอย่างนี้ หากคุณต้องการทดสอบในวิธีคิดแบบใหม่
หรือทำงานที่ท้าทาย ติดต่อได้ที่หมายเลขนี้ คนที่สนใจมาทำนั้น ต้องทำงานเต็มเวลา
ในส่วนงานเดิมของเขาก็ต้องมีคนไปแทน คนที่เข้ามาทำงานในส่วนงานนี้ต้องเปลี่ยนวิถีการทำงานอย่างน้อยก็ระยะหนึ่ง
เพราะมาอยู่ที่นี่
บัณฑูรเปิดเผยว่า "มันเป็นการเริ่มต้นตั้งแต่ไม่มีอะไรเลย ไม่มีสักคนเดียว
แล้วเริ่มสร้างทีมส้องสุมผู้คน ระดมคนมาตั้งทีมงานต่าง ๆ เราไม่ได้เกณฑ์ใคร
เพราะของพวกนี้ต้องใช้ใจ จะทำงานตามคำสั่งไม่ได้ ของพวกนี้ต้องการคนที่มีความคิดสร้างสรรค์
ทำตามสั่งไม่ได้เพราะไม่มีใครสั่งและไม่มีใครรู้คำตอบ ทุกคนมารวมกันเพื่อแสวงหาคำตอบ"
ในส่วนตัวของบัณฑูรเองนั้น เขามีหน้าที่สำคัญที่สุดคือการพูด เพราะการเปลี่ยนแปลงที่มีความสำคัญต่อชีวิตการทำงานของคนเรือนหมื่นเช่นนี้ไม่ใช่ทำได้ด้วยคำสั่งหรือการบังคับ
แต่ต้องอาศัย "ใจ" คือความเข้าใจและการสนับสนุนร่วมมือของคนเรือนหมื่น
ความเชื่อมั่นของพวกเขาต่อผู้นำ ต่อแนวคิดนี้ว่าเป็นสิ่งถูกต้องเหมาะสม และในส่วนของผู้นำหรือผู้พูดเองนั้น
ก็ต้องอาศัยพลังใจอย่างแรงกล้าด้วยเช่นกัน
บัณฑูรกล่าวว่า "คนที่ฟังผมพูดคงจะมีใจให้ผมมากกว่า หากองค์กรมีคนแค่
300-400 คนป่านนี้ผมเข้าถึงตัวพนักงานหมดทุกคนแล้ว แต่องค์กรของผมมีคนเรือนหมื่น
ทำอย่างไรผมจะ COPY ตัวเองได้เป็นร้อยเท่าในเวลาอันสั้นและยังได้ผลดีเช่นเดิม
ผมยังหาวิธีอยู่"
นอกเหนือจากการฟังคำอธิบายถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานแล้วพนักงานในแต่ละระดับยังจะต้องผ่านการอบรมอีกมาก
บัณฑูรอธิบายว่า "การอบรมนี้เป็นการอบรมกระบวนการทำงานซึ่งมีคอมพิวเตอร์วางอยู่ข้างหน้าด้วย
มันไม่ใช่แค่การอบรมคอมพิวเตอร์ แต่อบรมว่าเราจะทำงานอย่างไร ลูกค้าเข้ามาเราจะติดต่อกับเขาอย่างไร"
พนักงานคนหนึ่ง ๆ จะผ่านการอบรมสักกี่ครั้งนั้น ไม่สามารถบอกจำนวนที่แน่นอนได้
"มันเป็นไปตามความเจริญเติบโตของเขา คนที่เป็น TELLER ก็ต้องมีความรู้พอที่จะนั่งตรงนั้น
เมื่อวันหนึ่งเขาก้าวหน้าขึ้นไปเป็นเจ้าหน้าที่การตลาด หรืออย่างอื่นที่เราจะเรียกชื่อ
เช่น BUSINESS OFFICER เขาก็ต้องไปเรียนรู้เพิ่มเติมในการที่จะทำธุรกิจตรงนั้นได้
การอบรมนี่มันต้องมีไปเรื่อย ๆ ตามลำดับชั้น"
ทั้งนี้แบงก์มี "ศูนย์ฝึกอบรมพนักงานธนาคารกสิกรไทย" มูลค่าการลงทุน
300 ล้านบาท พื้นที่ 26 ไร่ที่บางปะกง ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่จะรองรับแผนการฝึกอบรมต่าง
ๆ ที่จะเกิดขึ้นมากมาย
ในการยกเครื่องรอบแรกนี้ จะมีการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานใน 5 กระบวนการ
คือ กระบวนการสาขาซึ่งได้เริ่มเป็นกระบวนการแรก และโชคดีอย่างมากที่ประสบความสำเร็จระดับหนึ่ง
บัณฑูรถึงกับกล่าวว่า "โชคดีที่เราเริ่มทำกระบวนการแรกที่สาขา แล้วผลมันออกมาดี
ทำให้ทุกคนเห็นว่าสิ่งที่เป็นไปไม่ได้นั้น มันทำได้ ที่บอกว่าเร็วขึ้นสามสี่เท่าตัวนั้นมันทำได้อยู่แล้ว
และชีวิตคนทำงานไม่ได้เปลี่ยนไปในทางลบ มันเปลี่ยนไปในทางบวกต่างหาก"
นี่เป็นข้อได้เปรียบที่ช่วยบัณฑูรได้อย่างมาก เพราะเขามีของที่จะแสดง ไม่ได้มีแต่ทฤษฎีเท่านั้น
"ทุกอย่างเป็นไปตามสภาวะความเป็นจริง มันไม่ใช่การทำรายการ เอาลูกค้ามาหลอก"
กระบวนการอื่น ๆ ที่กำลังดำเนินการได้แก่ ศูนย์ต่างประเทศ การแก้ไขหนี้
การขอเครดิตและการโอนเงิน/การชำระเงินต่าง ๆ ซึ่งใน 4 กระบวนการนี้อยู่ในระหว่างการศึกษาและออกแบบ
แต่นอกเหนือจากกระบวนการทั้ง 5 นี้แล้ว ส่วนงานต่าง ๆ ก็ต้องตื่นตัวและดูว่าตัวเองจะปรับอะไรได้บ้าง
"แต่ 5 กระบวนการนี้ คือสิ่งที่ผมยกมาทำเป็นทีมต่างหาก เราจะหาวิธีใหม่ให้ได้
เพราะกระบวนการเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งมันผ่านหลายฝ่าย"
นอกเหนือจากการทำงานกับคนแล้ว จุดสำคัญอีกอย่างหนึ่งคือการนำเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์เข้ามาใช้
ซึ่งในการนี้ แบงก์ได้เปลี่ยนระบบคอมพิวเตอร์ใหม่ เอาซอฟท์แวร์ RELIANCE-2000
เข้ามาใช้แทนที่ SAFE ซึ่งมีอายุมานาน 8-9 ปีแล้ว และล้าสมัยเกินไปในเวลานี้
SAFE นั้นทำได้แค่ส่วนเดียวคือเงินฝากเงินกู้ที่สาขาเท่านั้น ยังไม่ครบทุกรายการ
บางอย่างยังทำอยู่ในระบบ MANUAL
RELIANCE-2000 เป็นซอฟท์แวร์ตัวที่วิ่งอยู่ข้างหลังเครื่องเมนเฟรม และมีตัวที่เรียกว่า
BRANCH PLATFORM, BRANCH AOTOMATION ซึ่งจะเป็นตัวที่วิ่งอยู่ที่สาขา เป็นตัวที่จะออกมาตามหน้าจอต่าง
ๆ ในสาขา
นอกจากนี้ก็มีซอฟท์แวร์ที่จะทำศูนย์ธุรกิจต่างประเทศ ทำห้องค้าเงินต่างประเทศ
ทำบัตรเครดิต ซึ่งในที่สุดแล้วทุกอย่างต้องมารวมกันเป็นฐานข้อมูลทุก APPLICATION
เพราะไม่เช่นนั้นแล้วการตลาดจะไม่เกิด
การนำซอฟท์แวร์ต่าง ๆ เข้ามาใช้นั้น ก็เพื่อที่จะให้พนักงานมีความพร้อมในเรื่องของข้อมูลเพื่อการตัดสินใจ
การสร้างระบบงานต่าง ๆ ที่เป็นคอมพิวเตอร์ และ APPLICATION ต่าง ๆ นั้นตั้งอยู่บนรากฐานที่ในที่สุดแล้วต้องเชื่อมกันได้
เป็นฐานเดียวกันและสามารถดึงมาใช้ได้ในเชิงการตลาด
ซอฟท์แวร์ RELIANCE-2000 ตัวนี้มีมูลค่าเป็นร้อยล้านบาท ซึ่งจะใช้ได้นานเท่าไหร่นั้น
บัณฑูรยังบอกไม่ได้ และ "การลงทุนตัวนี้ก็หยุดไม่ได้ เราต้องเริ่มไปหาอีก
GENERATION หนึ่งของคอมพิวเตอร์ หาซอฟท์แวร์ที่ยิ่งมีพลังมากขึ้น พลังในที่นี้คือพลังที่สามารถเอื้ออำนวยให้เราสามารถให้บริการที่ดี"
RELIANCE-2000 เป็น GENERATION ที่ดี แบงก์จะติดตั้งระบบนี้สำเร็จในต้นปีหน้า
"มันจะทำให้ความสามารถในการให้บริการของเราดีขึ้นอย่างมาก "บัณฑูรกล่าวอย่างมั่นใจ
โฉมหน้าใหม่ของแบงก์กสิกรไทย
หน้าตารูปลักษณ์ใหม่ของธนาคารที่สาขาสนามเป้าในตอนนี้ยังไม่ใช่หน้าตาของแบงก์หลังจากยกเครื่องอย่างแท้จริง
100% เพราะแบงก์กำลังอยู่ระหว่างการว่าจ้างบริษัท LANDOR ASSICIATES- ดีไซเนอร์ระดับสากลให้มาออกแบบใหม่
ดีไซเนอร์ใหม่จะทำให้สถานที่นั้นดูน่าใช้มากยิ่งขึ้น เฟอร์นิเจอร์อาจจะมีดีไซน์ใหม่ที่แตกต่างออกไปจากสาขาที่สนามเป้า
แต่ตำแหน่งการจัดวางจะยังเป็นในลักษณะเดิมที่มีการปรับเปลี่ยนแล้ว
นอกจากนี้ หน้าร้านก็เปลี่ยน ชื่อก็จะเขียนแบบใหม่ เครื่องแบบของพนักงานก็เปลี่ยน
มีอยู่อย่างเดียวที่ไม่เปลี่ยนคือตราครุฑ
ในส่วนของการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานนั้น ในที่สุดแล้ว พนักงานแบงก์
หลังจากผ่านการอบรมต่าง ๆ แล้ว เขาจะเป็นเสมือน "ผู้ให้บริการด้านการเงิน"
ซึ่งในความหมายของบัณฑูรคือเป็นผู้ที่มีความเข้าใจในธุรกิจของแบงก์ เข้าใจว่าสินค้าบริการของแบงก์มีอะไร
สามารถคุยกับลูกค้ารู้เรื่อง มีอำนาจในการตัดสินใจ จิ้มไปบนคีย์บอร์ดหน้าจอคอมพิวเตอร์จะปรากฏข้อมูลครบประกอบการพิจารณา
นี่คือภาพของพนักงานแบงก์กสิกรไทยในทัศนะของบัณฑูร
ความเปลี่ยนแปลงที่สำคัญอีกประการหนึ่งที่จะสะท้อนให้เห็นยุทธศาสตร์ของแบงก์ด้วยคือการเปลี่ยนนิยามลักษณะงานใหม่
หรือมีการอธิบายตำแหน่งงานใหม่
บัณฑูรกล่าวว่า "มันต้องเปลี่ยนวิธีการที่จะนิยามลักษณะงานกันใหม่
ชื่อในการเรียกตำแหน่งงานต้องเปลี่ยนใหม่ แต่อันนี้ยังไม่สำคัญเท่ากับว่าจริง
ๆ แล้วคนนั้นทำงานอะไร หากทำแบบเดิมก็แสดงว่ายังไม่ได้เปลี่ยนอะไร เรายังไม่ได้ใช้คนในลักษณะที่ฉลาดไปกว่าเดิม"
การนิยามลักษณะงานและการเรียกตำแหน่งงานใหม่จะทำให้ภาพลักษณ์ของธนาคารเปลี่ยนไปอย่างมาก
ขอให้นึกถึงตัวอย่างของซิตี้แบงก์ ซึ่งมีตำแหน่งงานแปลก ๆ มีหน่วยงานหลายหน่วย
แต่ละหน่วยมีคนเพียง 3-4 คนเท่านั้น
บัณฑูรมองว่าอาจจะเป็นเช่นนั้น "เพราะความสามารถของคน 3-4 คนนั้นมีสูงมาก
ระบบที่สนับสนุนเขาเต็มที่ เขาใช้อย่างเดียวคือดุลพินิจ ข้อมูลครบหมด เขาไม่ต้องมานั่งเตรียมข้อมูล
กดเครื่องคิดเลข แต่กดเข้าไปในระบบแล้วจะพบข้อมูลที่จำเป็นเพื่อใช้ในการตัดสินใจได้"
"นี่คือ-ภาพที่ผมวาดไว้ในการให้บริการ และมันได้เกิดขึ้นแล้วที่สาขาสนามเป้า
ลูกค้าใช้เวลาในการติดต่อน้อยลง คิวไม่เคยเกิน 3 คน และมีคิวเดียวเท่านั้น"
มันเป็นภาพที่ต่างไปจากการให้บริการในสาขาอื่น ๆ และของธนาคารอื่น ๆ ซึ่งลูกค้าต้องมารอ
มีเก้าอี้นั่ง มีน้ำให้ดื่ม มีหนังสือพิมพ์ให้อ่าน เพราะโดยระบบงานมันบีบบังคับให้ต้องรอ
เพราะว่าพนักงานยังทำรายการไม่เสร็จ
เทียบกับ LOCAL BANK ในฮ่องกง สิงคโปร์นั้น ต่างมีมาตรฐานหมดแล้ว บัณฑูรเล่าว่า
"สาขาที่ฮ่องกงนั้นมีขนาดเท่าห้องน้ำผม แต่มีบริการทุกอย่างเพราะหากต้องใช้ที่กว้างอย่างสาขาแบงก์ไทยมันต้องเจ๊งไปแล้ว
เพราะฮ่องกงที่แพง เราต้องเอาระบบกับความสามารถของคนเข้ามาช่วยกันให้บริการ
ยุทธศาสตร์สำคัญ : รีเทลแบงก์
การปรับเปลี่ยนองค์กรขนาดใหญ่ของบัณฑูรครั้งนี้เกี่ยวเนื่องกับการกำหนดยุทธศาสตร์ของแบงก์ด้วย
บัณฑูรไม่ยอมรับว่าแบงก์กำลังมุ่งไปในตลาดรีเทล เพราะ "เราอยู่ในตลาดรีเทลอยู่แล้ว
แต่ว่าจะทำให้ดีกว่าที่เป็นอยู่ เพราะเราไม่ต้องการให้ใครมาแย่งตลาดนี้ไป
คนส่วนใหญ่มองตลาดรีเทลว่าไม่น่าสนใจ ไม่น่าตื่นเต้น ไม่มีการเซ็นสัญญาอะไรต่าง
ๆ ที่มีมูลค่าเป็นพันเป็นหมื่นล้านบาท ซึ่งมันดูโก้แต่หากถามว่าสาระจริง
ๆ ของแบงก์อยู่ที่ไหน มันคือสิ่งที่เกิดขึ้นเป็นพัน ๆ หมื่น ๆ รายการที่เป็นอยู่ในทุกวันนี้ต่างหาก"
การที่จะคงความเป็นผู้นำในตลาดรีเทลแบงก์นั้น แน่นอนว่าจุดสำคัญมีความเกี่ยวเนื่อง
กับการเปลี่ยนกระบวนการทำงานครั้งนี้อย่างชัดเจน
การทำรายการนับหมื่นแสนรายการเหล่านี้ให้เสร็จได้รวดเร็วเท่าใด ก็ยิ่งรองรับปริมาณได้มากขึ้นเท่านั้น
สุดยอดของอุปสรรคในการทำตลาดรีเทลคือความอุ้ยอ้ายเชื่องช้าในการทำงาน
เมื่อใช้คนน้อยลงในการทำรายการ ใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วย พนักงานแบงก์ส่วนมากที่ไม่เคยพบปะเจรจาลูกค้าเลยก็จะได้มีโอกาสในตอนนี้
พวกเขาจะถูกย้ายจากการอยู่ข้างหลัง ทำงานกับกระดาษหรือทำงาน BACK OFFICE
มาอยู่ข้างหน้า ประสานกับลูกค้า ได้เจอได้ทำธุรกิจ มีอำนาจในการตัดสินใจจัดหาธุรกิจเพิ่มเติม
บัณฑูรย้ำว่า "ผมต้องการให้องค์กรเป็นอย่างนั้นเพราะนั่นคือสิ่งที่จะทำให้เราอยู่รอด"
กล่าวได้ว่าการเพิ่มส่วนแบ่งในตลาดรีเทล ด้วยการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานของพนักงานแบงก์เป็นยุทธศาสตร์สำคัญของกสิกรไทยในตอนนี้
อย่างไรก็ดี ดูเหมือนแบงก์กำลังศึกษาเรื่องการแยกส่วนงานบัตรเครดิตออกมาตั้งเป็นบริษัทใหม่ซึ่งทิศทางนี้ธนาคารไทยพาณิชย์ได้ดำเนินการล่วงหน้าไปแล้ว
นอกจากนี้ แบงก์ได้มอบหมายให้บริษัท โอกิลวี่แอนด์เมเธอร์ (ประเทศไทย)
จัดทำภาพยนตร์โฆษณาชุดใหม่ ชื่อชุด "เพื่อบริการที่เป็นเลิศ" ใช้งบประมาณ
20 ล้านบาท
แนวคิดภาพยนตร์โฆษณาชุดนี้สะท้อนปรัชญา REENGINEERING ของบัณฑูร ชี้ชัดถึงตำแหน่งแห่งที่ของแบงก์ในอุตสาหกรรมธนาคารพาณิชย์ไทย
กล่าวคือหัวใจสำคัญที่สุดของธุรกิจบริการคือการให้บริการที่เป็นเลิศ พนักงานผู้ให้บริการจะต้องผ่านการฝึกอบรม
ไม่ว่าจะเป็นพนักงานใหม่หรือผู้บริหารระดับสูง ต้องมีการหมุนเวียนเข้ารับการอบรม
เพื่อรับทราบถึงยุทธศาสตร์การแข่งขันและบริการใหม่ ๆ ที่มีการพัฒนาและคิดค้นออกมาอย่างต่อเนื่อง
เพื่อที่จะสามารถให้บริการแก่ลูกค้าในมาตรฐานสากลได้
ภาพยนตร์โฆษณาชุดนี้ชี้ชัดเจนว่าแบงกได้พัฒนารูปแบบการดำเนินธุรกิจไปสู่การเป็นรีเทลแบงก์หรือธนาคารเพื่อลูกค้ารายย่อย
และพนักงานเป็นหัวใจสำคัญในการให้บริการในยุทธศาสตร์นี้
บทหนักอยู่ที่บัณฑูร
แน่นอนว่ากรรมการผู้จัดการใหญ่จะเป็นผู้รับบทหนักอีกนัยหนึ่งคือเป็น LEADER
ในงาน REENGINEERING องค์กรตามแนวคิดของ ดร. แฮมเมอร์
บัณฑูรเตรียมใจรับไว้แล้ว
"ผมไม่ได้มีพลังอะไรเป็นส่วนตัว มันเป็นหน้าที่ของผม หน้าที่ตรงนี้คือการพาองค์กรให้รอด
หากเรามองเห็นว่าเรือจะวิ่งไปชนภูเขาน้ำแข็ง แล้วเราไม่บอกว่าต้องเลี้ยวสุดตัว
เราก็ละทิ้งหน้าที่"
"มันเป็นเรื่องที่ต้องทำ ไม่อย่างนั้นก็ไปไม่รอด มันต้องออกแรงมาก
เพราะว่าเราเปลี่ยนใหญ่ และที่เราต้องเปลี่ยนใหญ่ก็เพราะว่าโลกมันเปลี่ยนใหญ่
โลกของธุรกิจธนาคารในประเทศมันเปลี่ยนใหญ่ หากเราไม่เปลี่ยนอย่างใหญ่ด้วย
เราก็ไปไม่รอด"
คำอธิบายของบัณฑูรสะท้อนภาระที่หนักอึ้ง แต่เขาคิดว่า "ไม่ใช่ผมเท่านั้นที่เหนื่อย
คนอื่นเขาก็มาด้วยกับเรา เขาก็มีเวลาน้อยเหมือนกับเรา ไม่ใช่เราคนเดียว คนอื่นก็ร่วมจิตร่วมใจกับเรา
เป็นพลังในการสู้รบต่อไป พาไปสู่ความสำเร็จ"
อย่างไรก็ดี บัณฑูรยอมเปิดเผย ซึ่งแสดงให้เห็นว่าเขาไม่ใช่มุนษย์เหล็ก
มีจิตใจ อารมณ์ และละเอียดอ่อนทีเดียว
"ผมก็มีท้อบ้างเมื่อร่างกายจิตใจอ่อนแอเป็นพัก ๆ บางทีก็โมโห บางครั้งหงุดหงิดที่ไม่ได้ดังใจ
มันก็ต้องทำต่อไป"
ทั้งนี้บัณฑูรอธิบายว่า "เพราะเราไปเปลี่ยนในสิ่งที่เขาทำสบาย ๆ อยู่แล้ว
เราไปเปลี่ยนเขา เราไปทำให้ชีวิตเขาไม่มีความสบาย แม้เรารู้อยู่ว่าเราทำอย่างนี้เพื่อในที่สุดแล้วทุกคนอยู่รอดและเจริญก้าวหน้า"
เป็นคำอธิบายหนึ่งบอกแก่ตัวเองด้วยเช่นกัน
อย่างไรก็ดี เขาโชคดีที่เป็นคนมองโลกในแง่ดี มองอุปสรรคเป็นเรื่องท้าทาย
บัณฑูรกล่าวว่า "ผมโชคดีที่แบงก์อยู่ในสถานะทางการเงินที่ดี สามารถที่จะลงทุนอะไรต่าง
ๆ ได้ ผมถึงบอกว่าทำในตอนที่ยังเข้มแข็งอยู่ เราจะได้มีแรง"
สถานะทางการเงินที่ดีของแบงก์ในตอนนี้ หมายถึงอัตราการเติบโตอย่างต่อเนื่องไม่ต่ำกว่าปีละ
20% โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปี 2536 ที่ผ่านมามีผลการดำเนินงานที่ดีมาก (ดูตารางตัวเลขสำคัญทางการเงินของ
TFB)
อย่างไรก็ดี STANDARD CHARTERED SECURITIES ASIA คาดหมายอัตราการเติบโตของกำไรต่อหุ้น
(EPS) ในปีนี้ของแบงก์จะลดลงเหลือแค่ 5.34% มี EPS 10.46 บาท เทียบกับปี
2536 ที่ผ่านมา 9.93 บาท (ดูตารางอัตราส่วนที่สำคัญของ TFB)
แต่นักวิเคราะห์ธนาคารพาณิชย์ของ SC SEC ASIA ก็มองว่าการ REENGINEERING
ของแบงก์เป็นสัญญาณ (SIGN) ที่ดีอย่างมาก ๆ ผลที่จะเกิดตามมาของกระบวนการเปลี่ยนแปลงนี้เป็นผลในระยะยาว
อย่างน้อย 5 ปีขึ้นไป แบงก์จำเป็นที่จะต้องทำการลงทุนเรื่องนี้ และแบงก์ใหญ่ต้องลงทุนมากกว่าแบงก์เล็ก
เป็นการทำเพื่อความอยู่รอด
การลงทุนสำหรับโครงการ REENGINEERING ครั้งนี้คงตัดเป็นค่าใช้จ่ายตามปกติในบัญชีได้
แม้จะมีการลงทุนในซอฟท์แวร์ใหม่ที่เข้ามาก็คงจะไม่มากไปกว่าค่าใช้จ่ายธรรมดา
ความโชคดีอีกข้อหนึ่งของบัณฑูรคือ แบงก์ไม่มีปัญหา หมายถึงการเมืองในองค์กรค่อนข้างจะไม่มี
นั่นคือโชคดีสำหรับผม หากมีตรงนี้ ต้องต่อสู้เรื่องนี้กันในแต่ละวัน ก็พอดีหมดแรงไม่ต้องทำอะไรนอกจากนี้ผู้ใหญ่ที่มีประสบการณ์ก็อยู่กันครบได้ให้แนวทางที่เป็นประโยชน์ให้โอกาสและช่วยเหลือผม"
ในช่วงเดือนมีนาคม-เมษายน เมื่อได้พูดถึงเรื่อง REENGINEERING มากขึ้น
บัณฑูรพบความเฉื่อยและแรงต่อต้านในองค์กร เขามองว่า "เป็นสิ่งที่ดีมากเพราะแสดงว่าองค์กรนั้นเริ่มจะตื่นตัว
เริ่มจะคิดอะไรต่าง ๆ มันก็เป็นหน้าที่ของผมที่ต้องทำความเข้าใจ ผมก็ต้องพูดต่อไป
สัปดาห์หน้าเดือนหน้าผมก็พูด พูดซ้ำซากก็ต้องพูด"
แม้ว่าวิธีการหลายแบบที่จะช่วยผ่อนแรงเขาได้ แต่บัณฑูรเลือกที่จะพูดก่อนในเบื้องแรก
เพราะพูดกันต่อหน้านี้ได้อรรถรสมากที่สุด
เขาเลือกวิธีการอื่น ๆ ด้วย เช่น การอัดเทป การเขียนในคอลัมน์ "จดหมายจากคนขายฝัน"
ของเขาซึ่งตีพิมพ์ในหนังสือพิมพ์รายสัปดาห์ "กิจการสัมพันธ์" ของแบงก์
แล้วก็พูดกับสื่อมวลชน ออกโทรทัศน์
บัณฑูรนำอุปสรรคแรงต้านกระแสโต้ต่าง ๆ มาปรุงรสชาดการพูดในครั้งต่อ ๆ ไป
จนตอนนี้เขาพูดได้คล่องขึ้นมาก
"พูดครั้งแรกกับตอนนี้ไม่เหมือนกัน เพราะความเข้มเพิ่มมากขึ้นเยอะ
มีเหตุการณ์เกิดขึ้นมาก ข้อคิดต่าง ๆ ก็เกิดขึ้นมาก"
บัณฑูรอาจต้องใช้เวลาปีนี้ทั้งปีเพื่อที่จะพูดเรื่อง REENGINEERING ให้กับผู้บริหารของแบงก์
"นี่ผมลงเฉพาะผู้บริหารระดับกลางเท่านั้น ผมยังกวาดไม่ครบ ผมมีผู้อำนวยการกับผู้จัดการสาขารวมกันทั้งหมด
1,000 กว่าคน แล้วยังมีผู้ช่วยบริหารฝ่าย ผู้จัดการเขต ผู้บริหารฝ่าย ผมเริ่มเก็บพวกนี้ก่อน"
อย่างไรก็ดี เขาเต็มใจที่จะใช้วิธีสื่อสารโดยตรงซึ่งได้ผลดีที่สุด
ดังนั้นสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับบัณฑูรในเวลานี้คือการเตรียมพร้อมทางร่างกาย
การออกกำลังกายเป็นเรื่องสำคัญที่สุดสำหรับเขาในยามนี้ ซึ่งข้าง ๆ ห้องทำงานของเขา
เป็นห้องออกกำลังกายเล็ก ๆ ที่มีอุปกรณ์น้อยชิ้น แต่เขาได้ใช้มันอย่างคุ้มค่าในการฟิตร่างกายรับมือกับการ
REENGINEERING องค์กรใหญ่เป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ธนาคารไทย
