ทุกสิ่งทุกอย่างย่อมหมุนเวียนเปลี่ยนไป โดยเฉพาะสภาพแวดล้อมทางธุรกิจซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว หลักในการบริหารที่เคยนำสู่ความสำเร็จ ก็ต้องมีการดัดแปลงเช่นกัน ความเชื่อเดิมๆที่มีประสิทธิผลเมื่อทศวรรษที่แล้ว ในวันนี้ย่อมเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม กฎทองใหม่ที่นักบริหารทุกท่านควรจะทราบ เพื่อไม่ตกยุคแห่งความสำเร็จ มีดังนี้ครับ

กฎทองอันแรก คือ "Size does not matter" จากความเชื่อเดิมในทศวรรษที่ผ่านมาว่า "ขนาด คือ บ่อเกิดสำคัญแห่งความสามารถทางการแข่งขัน" กิจการทุกแห่งจึงพยายามที่จะสร้างความได้เปรียบและอำนาจการต่อรองจากขนาดที่ใหญ่โตขึ้น ปริมาณการค้าและฐานลูกค้าที่มากมายมหาศาลและขอบข่ายธุรกิจที่กว้างขวางครอบคลุมมากกว่าคู่แข่งขัน ซึ่งฐานปริมาณธุรกิจที่ใหญ่โตนั้น จะช่วยลดต้นทุนทั้งผันแปรและคงที่ โดยการแชร์หน่วยของต้นทุนออกไปมากที่สุด จนต้นทุนต่อหน่วยลดลงไปเรื่อยๆ นำไปสู่ความได้เปรียบ ซึ่งเป็นแนวคิดของ "ความประหยัดจากขนาด" (Scale Economy) นั่นเอง

กิจการจึงมีการใช้กลยุทธ์ทุกวิถีทางในการสร้างการครอบงำธุรกิจผ่านทาง "ขนาด" ที่มหึมา ไม่ว่าจะเป็นการขยายตัวครอบคลุมพื้นที่ของร้านค้าปลีกให้มากที่สุด การเข้าไปครอบครองจัดการซัพพลายเชนและช่องทางการกระจายสินค้าของกิจการ การสยายปีกไปยังขอบเขตของตลาดที่กว้างขวาง ฯลฯ

แต่การณ์กลับแปรเปลี่ยนไป โดยปัจจุบันความเชื่อมั่นในความสำเร็จของธุรกิจมิได้มาจากขนาดที่ใหญ่โตเท่านั้นแล้ว กรณีของไมโครซอฟท์ ที่มีมูลค่าโดยรวมของกิจการสูงที่สุดแห่งหนึ่งในโลก ซึ่งสะท้อนภาพของศักยภาพและความเชื่อมั่นในความสำเร็จในอนาคต แต่ขนาดของไมโครซอฟท์เอง หากวัดจากรายรับ ยังไม่ถึงหนึ่งในสิบของกิจการยักษ์ใหญ่ทั่วโลกด้วยซ้ำ อันแสดงให้เห็นว่า ขนาดมิได้เป็นตัวกำหนดความได้เปรียบทางการแข่งขันเสมอไป

หรือจากอุตสาหกรรมยาของโลก ที่ความสำเร็จเคยพิจารณามาจากการทุ่มทุนอย่างมหาศาลทางด้านการวิจัยและพัฒนา เพื่อให้ได้ยาใหม่ๆที่มีประสิทธิภาพสูง จนกลายเป็น "บล็อกบัสเตอร์" ที่สามารถสร้างรายได้กลับเข้ามาสู่กิจการต่อไป ซึ่งในอดีตต้องเป็นบริษัทยายักษ์ใหญ่ของโลกเท่านั้น จึงจะสามารถทุ่มเททรัพยากรในระดับนั้นได้ แต่ปัจจุบันทุกสิ่งแตกต่างไปแล้ว เนื่องจากบริษัทยาที่มีมูลค่าของกิจการสูงที่สุด กลับกลายเป็น บริษัท เจเนเทค ที่มีขนาดเล็กกว่ายักษ์ใหญ่ในธุรกิจนี้มาก ไม่ว่าจะเป็น เมอร์ค บริสทอล เมเยอร์สคิวป หรือ อีไล ลิลลี่ แต่เจเนเท็ค เป็นบริษัทที่แสดงให้เห็นถึงศักยภาพทางด้านนวัตกรรมและการสร้างสรรค์รายได้ในอนาคตมากกว่าบริษัทที่มีขนาดใหญ่กว่ารายอื่นๆ นั่นเอง

ปรากฏการณ์ดังกล่าว นับเป็นผลมากจากการที่สภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปมาก จนทำให้โมเดลธุรกิจดั้งเดิม ถูกรื้ออย่างสิ้นเชิง การขยายตัวเองให้ใหญ่โต จนทำให้เทอะทะ ปรับตัวช้า ไม่ยืดหยุ่นและต้นทุนคงที่มหาศาลนั้น จะถูกแทนที่โดยการเอาท์ซอร์ส การทำพันธมิตรธุรกิจ ซึ่งทำให้สามารถแชร์และใช้ทรัพยากรกับกิจการอื่นได้อย่างมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นด้วย ดังที่หลายกิจการประสบความสำเร็จแซงหน้ายักษ์ใหญ่ไปแล้ว เช่น เดล หรือ เบเนต้อง กับโมเดลธุรกิจที่เน้นการเอาท์ซอร์สและพันธมิตร จนประสบความสำเร็จเหนือกิจการที่มีขนาดใหญ่โตกว่าในอุตสาหกรรม

นอกจากนี้ยิ่งกลับเชื่อกันว่า ขนาดของกิจการที่ยิ่งใหญ่โตขึ้น กลับนำไปสู่ความยุ่งยากทางการบริหารและจัดการด้วยซ้ำไป โดยจากการจัดอันดับบริษัทชั้นนำของโลก ปรากฏว่าบริษัทที่มีผลตอบแทนดี มีกำไรสูง และมีศักยภาพในอนาคต กลับไม่ใช่บริษัทที่มีขนาดใหญ่โตทางด้านทรัพย์สินหรือรายได้ดังเช่นในอดีต ดังเช่นการที่จีเอ็มกำลังประสบปัญหาในการดำเนินงานขณะนี้ ขนาดที่ใหญ่โตที่สุดในโลกของจีเอ็มกลับไม่ได้ช่วยแก้ปัญหาใดใดได้มากนัก

อาจจะยิ่งนำไปสู่อุปสรรคของการปรับโครงสร้างที่ล่าช้าลงและโสหุ้ยมหาศาลที่เกิดขึ้นด้วยซ้ำ หรือ กลุ่มซิตี้กรุ๊ป ที่เคยเติบโตขนานใหญ่ในช่วงที่ผ่านมา เริ่มเล็งเห็นว่าศักยภาพของตน แท้จริงมิได้เกิดมาจากการขยายกิจการแต่เพียงอย่างเดียว แต่เป็นความโดดเด่นของแต่ละหน่วยธุรกิจที่มีศักยภาพสูงในอนาคตมากกว่า

กฎทองที่สอง คือ "มุ่งเน้นตลาดเฉพาะส่วนและหาโอกาสทางการตลาดใหม่" โดยในหลักการนี้ ค่อนข้างจะแตกต่างจากแนวคิดดั้งเดิมในอดีต ที่กล่าวว่า กิจการจะต้องเป็นเบอร์หนึ่งหรือเบอร์สองในอุตสาหกรรมเท่านั้น จึงน่าสนใจและสร้างผลประโยชน์ที่น่าพอใจกลับมาได้ ซึ่งเป็นคำกล่าวของซีอีโอของกิจการดังคับโลกอย่างโคคาโคลา ที่จะไม่ยอมไปดำเนินงานในกิจการที่เป็นผู้ตามเด็ดขาด โดยความเชื่อนี้ ย่อมสอดคล้องกับแนวคิดทางการแข่งขันของกิจการโดยทั่วไป ที่ต้องการดำรงความเป็นผู้นำไว้ให้ได้ ไม่ว่าจะเป็น ไนกี้ วอลล์มาร์ท ดิสนีย์ ฯลฯ

แต่ในความเป็นจริงของโลกการแข่งขันปัจจุบัน การเป็นเบอร์หนึ่งหรือเบอร์สองมีความสำคัญต่อกิจการน้อยลงไปทุกที เนื่องจากการที่จะได้เป็นผู้นำที่ว่ายากแล้ว การรักษาไว้ยิ่งยากกว่า กิจการเหล่านี้สามารถถูกโค่นจากคู่แข่งใหม่ๆได้ภายในพริบตา ลองพิจารณา วอลล์ดิสนีย์ ผู้นำของโลกแอนิเมชั่น ซึ่งบัลลังก์ของตนต้องสะเทือนไปจากการปรากฏโฉมของพิกซา หรือ เน็ตสเคป ที่เคยครอบครองโลกซอฟแวร์อินเตอร์เน็ต ต้องแทบจะอันตรธานหายไปเมื่อไมโครซอฟลงมาเล่นในตลาดนี้อย่างเต็มตัว

ดังนั้นการเป็นเบอร์หนึ่ง จึงมีความหมายลดน้อยลงทุกที เนื่องจากไม่มีผลประโยชน์ที่ยืนยาวดังเช่นอดีตอีกต่อไป ดังที่โคคาโคลา เบอร์หนึ่งในธุรกิจเครื่องดื่มของโลก ก็ได้รับผลกระทบไปพอตัวเหมือนกัน ทั้งๆที่ยอดขายและแบรนด์ของโค้กเป็นอันดับหนึ่งในตลาดโลกมาตลอด แต่ในช่วงที่ผ่านมา ก็ยอมรับว่าไม่ประสบความสำเร็จดังใจหวังนัก กับการละเลยโอกาสใหม่ๆหลายประการไป ที่ชัดเจนอย่างหนึ่งคือ ไม่ให้ความสนใจมากนักกับการที่ เอเวียง และ โปแลนด์สปริง เริ่มเข้ามามีบทบาทมากขึ้นในธุรกิจน้ำดื่ม โดยมองว่าเป็นตลาดขนาดเล็ก ไม่น่าจะมีผลกับกิจการยักษ์ใหญ่อย่างตนเองมากนัก จึงไม่ได้วางแผนโต้ตอบ

รวมถึงปฏิเสธที่จะซื้อบริษัท เกเตอเรต ที่อยู่ในเซ็กเม้นของเครื่องดื่มที่ให้พลังงานและปล่อยหลุดมือไปให้กับเป็ปซี่ ด้วยเหตุผลเดียวกันว่าตลาดยังเล็กอยู่ แต่การณ์กลับเปลี่ยนแปลงไป โดยในช่วงที่ผ่านมาตลาดน้ำอัดลมกลับลดลง แต่ตลาดน้ำดื่มและเครื่องดื่มให้พลังงานกลับเติบโตสูงขึ้นอย่างมากจนเกินคาดหมาย ทำให้อัตราส่วนกำไรของธุรกิจนี้เพิ่มขึ้นถึง 85% ซึ่งหากเติบโตด้วยอัตรานี้ต่อไป อีกไม่นานน่าจะแซงตลาดของน้ำอัดลมได้

ตรงกันข้ามกับบริษัทเครื่องดื่มอีกแห่งหนึ่งคือ Hansen ซึ่งชื่อไม่คุ้นหูเรานัก แต่เป็นบริษัทในธุรกิจนี้ที่โตที่สุดแห่งหนึ่งในอเมริกาเหนือ โดยเล็งเห็นแนวโน้มดังกล่าว และยินยอมที่จะเคลื่อนย้ายฐานธุรกิจตนเอง จากน้ำอัดลมมายังน้ำผลไม้และเครื่องดื่มให้พลังงาน แม้ว่าในช่วงแรกจะตลาดจะยังเล็กอยู่มาก แต่ก็เล็งเห็นถึงศักยภาพในอนาคต

จนกระทั่งนำไปสู่การเติบโตของกิจการอย่างรวดเร็ว จากราคาหุ้น 2 เหรียญกลายเป็น 79 เหรียญภายในเวลาไม่นาน ซึ่งปรัชญาของบริษัทนี้ สอดคล้องกับสตาร์บัคที่ไม่สนใจการเป็นเบอร์หนึ่งหรือเบอร์สองของธุรกิจที่ทำอยู่เท่านั้น แต่เน้นที่ความยืดหยุ่นคล่องตัวจะแสวงหาโอกาสใหม่ๆเพื่อการเติบโตมากกว่า โดยไม่ยึดติดกับของเดิมที่ทำแล้วตนเองรู้สึกว่าประสบความสำเร็จอยู่เท่านั้น

สองกฎทองที่ผ่านไป เป็นเพียงขั้นเริ่มต้นครับ ยังมีอีกกฎอีกหลายประการที่น่าสนใจอย่างยิ่ง ในการนำสู่ความสำเร็จของกิจการ ติดตามกันในสัปดาห์หน้า