* ค่ายเพลงถึงคราวเปลี่ยนบทบาทหนีตาย เมื่อเทคโนโลยีกลืนกินวัฒนธรรมการบริโภคความบันเทิงแบบเดิม ๆ
* เอ็มพี 3 และการดาวน์โหลด เข้าแทนที่เครื่องเล่นซีดี และแผงเทป นักร้องยอดนิยมขายแผ่นได้แค่หลักหมื่น
* อาร์เอส ปิดบทบาทค่ายเพลง เคลื่อนองค์กรสู่ธุรกิจ Entertainment Content Provider
* จีเอ็มเอ็ม เพิ่งได้ฤกษ์เปิดขายเพลงผ่านเว็บ มั่นใจตามเทคโนโลยีทัน

สัญญาณเตือนภัยในธุรกิจเพลงของไทย เริ่มแสดงออกมาให้เห็นอย่างชัดเจน เมื่อค่ายเพลงยักษ์ใหญ่ อย่างจีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ประกาศผลประกอบการที่มีกำไรสุทธิจากการดำเนินงานตลอดปี 2548 เพียง 204 ล้านบาท ดิ่งลงจากกำไรปีก่อนหน้าถึงกว่า 70% และยังเป็นผลกำไรต่ำที่สุดในรอบ 4 ปี เช่นเดียวกับค่ายเพลงอันดับ 2 อาร์เอส ที่สร้างผลประกอบการให้เป็นตัวเลขกำไรสีเขียวได้เพียงในปีแรกที่เข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ 107.81 ล้านบาท เมื่อปี 2546 แต่ปีหลังจากนั้น ผลประกอบการกลับด้านเป็นสีแดง ขาดทุน 131.68 และ 433.12 ล้านบาท ใน 2 ปีต่อมา พร้อม ๆ กับข่าวที่ออกมาเป็นระยะ ๆ ของทั้ง 2 บริษัท ถึงการปรับลดพนักงาน คืนสัมปทาน ไปจนถึงปิดบริษัทลูก

แนวคิดการทำธุรกิจค่ายเพลงแบบเดิม ๆ ที่เคยสร้างความมั่งคั่งให้กับผู้ประกอบการเป็นสิ่งที่กำลังจะปิดฉากลง วันนี้สังคมไทยเปลี่ยนเข้าสู่โลกของการสื่อสารยุคดิจิตอลเต็มรูปแบบ ที่ส่งผลให้ไลฟ์สไตล์พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง โทรศัพท์มือถือ เครื่องคอมพิวเตอร์ อินเทอร์เน็ต เครื่องเล่นเอ็มพี 3 ไอพอด มิใช่เป็นเพียงเครื่องมือด้านการสื่อสาร หากแต่ถูกนำไปใช้เป็นเครื่องมือในการสร้างความบันเทิง ทดแทนเครื่องเล่นเทป และเครื่องเล่นซีดี ผลงานของศิลปินแต่ละคนที่วางตลาด เป็นที่แพร่หลายจากการดาวน์โหลด มิใช่ยอดขายเทป และซีดี ที่เคยขายได้ในระดับแสนแผ่น จนถึงสูง สุดกว่า 2 ล้านแผ่น วันนี้ ศิลปินยอดนิยมทำได้เพียงหลักหมื่น

เฮียฮ้อ สั่งรื้อองค์กร ฉีกภาพค่ายเพลง หันขายคอนเทนท์

สุรชัย เชษฐโชติศักดิ์ ซีอีโอ บริษัท อาร์เอส จำกัด(มหาชน) ยอมรับว่า เงื่อนไขความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนี้เป็นสิ่งที่ผู้ประกอบการต้องยอมรับ ทำให้อาร์เอสต้องมีการ Re-Organize องค์กรอยู่เป็นเวลาราว 2 ปี คือ ระหว่างปี 2547-2548 เพื่อผลักดันองค์กรจากธุรกิจค่ายเพลง เคลื่อนเข้าสู่ธุรกิจ Entertainment Content Provider วางองค์กรให้อยู่ในธุรกิจยุคดิจิตอลสมบูรณ์แบบ จึงส่งผลให้ผลประกอบการของ 2 ปีที่ผ่านมา มีสภาพขาดทุนมาโดยตลอด

สุรชัย เห็นว่า Entertainment Content Provider มีความเหมาะสมกับอาร์เอส ในการเป็นแนวทางธุรกิจที่จะพาองค์กรก้าวต่อไปได้ เนื่องจากที่ผ่านมาโมเดลธุรกิจบันเทิงในประเทศไทย บริษัทหนึ่ง ๆ สามารถเข้าไปดำเนินธุรกิจได้หลากหลาย ทั้งการทำค่ายเทป ทำธุรกิจวิทยุ ธุรกิจภาพยนตร์ ละคร สารคดี ต่างจากในต่างประเทศที่บางประเทศอาจมีการแยกธุรกิจออกจากกันด้วยกำหนดทางกฏหมาย ซึ่งเมื่อเทคโนโลยีเคลื่อนเข้ามาส่งผลกระทบให้ธุรกิจค่ายเพลงต้องปรับเปลี่ยนตัวเอง ความครบถ้วนในงานบันเทิงของอาร์เอส จึงสามารถปรับเข้าสู่ธุรกิจ Entertainment Content Provider รองรับสังคมยุคดิจิตอล ที่เปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภคไปอย่างสิ้นเชิง

พฤติกรรมผู้บริโภคมีความหลากหลายขึ้น ด้วยเทคโนโลยีที่ทำให้มีทางเลือกมากขึ้น สร้างความเป็นตัวของตัวเองสูง มีความเฉพาะตัว ในฐานะผู้ให้บริการ สร้างคอนเทนต์ จึงต้องมองให้ออกว่า คอนเทนต์ที่สร้างขึ้น จะมีกลุ่มเป้าหมายเป็นใคร และจะเชื่อมคอนเทนต์ถึงกลุ่มเป้าหมายได้ด้วยวิธีใด มองพฤติกรรมจาก inside- out ไปพร้อมกับการมอง outside- in

“วันนี้การมองกลุ่มเป้าหมายจะใช้ทฤษฎีเหมือนก่อนไม่ได้แล้ว การมองกลุ่มเป็นกรุงเทพฯ กับต่างจังหวัด หรือมองที่กลุ่มอายุ เช่น 15-20 ปี ถือว่าผิด ผมมองกลุ่มเป้าหมายย่อยลงไปถึงไลฟ์สไตล์ เด็กอายุ 15-20 ปี 10 คน จะมีการใช้ชีวิตต่างกัน บางคนอาจใช้ชีวิตอยู่ที่สยาม อยู่กับอินเทอร์เน็ต หรือบางคนอาจอยู่รังสิต ดูทีวี ฟังวิทยุ ข้อมูลเหล่านี้เราต้องวิเคราะห์ไปให้ถึง เพื่อเชื่อมคอนเทนต์ที่จะส่งไปให้ถึง”

สุรชัย กล่าวว่า ตัวอย่างความสำเร็จในการวิเคราะห์กลุ่มเป้าหมายได้ตรงจุด คือ การสร้างศิลปินไซเบอร์รายแรกของไทย DDZ ที่ใช้เวลาวิจัยมานานกว่า 1 ปี ก่อนจะลอนซ์เป็นผลงานเพลงโทรมาทำไม ได้รับความนิยม ทำรายได้ให้กับอาร์เอสมากถึง 50 ล้านบาท โดยไม่มีการวางขายในรูปแบบซีดีแต่อย่างใด อาร์เอส ขายคอนเทนต์นี้ให้กับสามารถไอโมบาย นำไปใช้เป็นเพลงดาวน์โหลดรอรับสาย ที่ได้รับความนิยมสูงสุดตลอด 2 เดือน เช่นเดียวกับโปงลางสะออน ที่มองเห็นว่ากลุ่มเป้าหมายเป็นคนต่างจังหวัดที่ยังบริโภคซีดีอยู่ ก็ยังคงรูปแบบการขายในแบบเดิม ๆ สร้างยอดขายกว่า 2 ล้านชุด ส่วนฟิล์ม รัฐภูมิ ศิลปินที่สามารถดึงความสามารถได้ 360 องศา ก็จะพึ่งพายอดขายซีดีเป็นส่วนน้อย แต่เน้นการขายคอนเทนต์ในตัวศิลปิน เช่น การเล่นคอนเสิร์ต เป็นพรีเซ็นเตอร์สินค้า แสดงภาพยนตร์ ขายลิขสิทธิ์รูปภาพนำไปผลิตเป็นสินค้า ตลอดจนเสียงพูดก็สามารถดาวน์โหลดเป็นเสียงรับโทรศัพท์ ทำริงโทน

นอกจากนี้ ยังนำการทำวิจัยมาใช้ในการวิเคราะห์ความต้องการของผู้บริโภค ต่อการผลิตภาพยนตร์ เรื่องล่าสุด รักจัง การทำวิจัยมองหาความต้องการของผู้บริโภคในการชมภาพยนตร์ สร้างพลอตเรื่องที่รองรับด้วยแผนการตลาด นำเสนอต่อเจ้าของสินค้าอย่างเอไอเอส ให้กลายเป็นผู้สนับสนุนการผลิต ทันทีที่หนังสร้างเสร็จก็สามารถคืนทุนจากผู้สนับสนุน รายได้จากการฉาย คือตัวเลขกำไรที่เพิ่มขึ้นทุกรอบ ทุกวัน

เมื่อเป็นเช่นนี้แนวทางการผลิตภาพยนตร์ของอาร์เอสเรื่องต่อ ๆ ไป ก็จะเป็นการสร้างจากความต้องการของผู้บริโภค outside- in และรองรับด้วยแผนการตลาดที่จะชักจูงผู้สนับสนุน ดังเช่น รักจัง จึงมั่นใจว่า จะไม่มีภาพยนตร์ของอาร์เอสเรื่องใด ล้มเหลวในด้านรายได้เหมือนเช่นก่อนอีกต่อไป

อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนภาพอาร์เอส ที่เคยเป็น Production Base ในการผลิตเทป หรือซีดี เป็นองค์กรที่เป็น Creative Base สร้างสรรค์ผลงาน และใช้การตลาดในการขับเคลื่อนธุรกิจ ไม่พึ่งพายอดขายซีดีเป็นหลักเหมือนก่อนนั้น ทำให้อาร์เอสต้องมีการเคลียร์สต็อกเทป และซีดี ที่เก็บอยู่ในคลัง เป็นเงินขาดทุนกว่า 300 ล้านบาท ลดขนาดโรงงานผลิตซีดีลง พร้อมปรับวิสัยทัศน์ของพนักงานสร้างความเข้าใจถึงการปรับเปลี่ยนธุรกิจของอาร์เอส ส่งผลให้ช่วงที่ผ่านมาบุคลากรมีการถ่ายเทมากพอควร แต่สุรชัย ยืนยันความพร้อมขององค์กร พร้อมการวางแนวทางธุรกิจสู่ธุรกิจ Entertainment Content Provider ที่ค่อนข้างสมบูรณ์ในเวลานี้ ว่า ต่อไปนี้ผลประกอบการของอาร์เอส จะกลายเป็นตัวเลขกำไร อย่างแน่นอน

จีเอ็มเอ็ม มาช้า ดีกว่าไม่มา จับมือทรู ลุยดิจิตอล คอนเทนท์

ด้านจีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ที่ดูจะมีปัญหาในการปรับองค์กรมากกว่า อาร์เอส เนื่องจากความเป็นองค์กรขนาดใหญ่ ตัวเลขผลกำไรในไตรมาสแรกของปี 2549 ที่สร้างความตกตะลึงให้กับนักลงทุน ทำได้เพียง 5 แสนบาท ยังไม่น่าเป็นห่วงเท่าสภาพศิลปิน คนทำงาน ภายในองค์กร บริษัทเพลงเล็ก-ใหญ่ ในสังกัด ทยอยปิดตัวลง ทิศทางในการนำธุรกิจเพลงก้าวคู่ไปกับเทคโนโลยีไม่มีความชัดเจน ทั้งที่เมื่อหลายปีก่อน อากู๋ ไพบูลย์ ดำรงชัยธรรม มีมือดีในวงการไอทีอย่าง วรวิช กำภู ณ อยุธยา เป็นผู้วางระบบให้แกรมมี่ก้าวสู่การแข่งขันในยุคดิจิตอล สร้างเว็บไซต์ eo today.com หวังให้เป็นเว็บไซต์ขายเพลงเว็บแรกของไทย แต่ไม่ทันที่จะเห็นผลงานใด ๆ วรวิช ก็ทิ้งเก้าอี้ลาไป เว็บ eo today ก็ปิดตัวลง

จนเมื่อ 2 ปีที่ผ่านมา อาร์เอส จึงเริ่มเปิดบริการดาวน์โหลดเพลงบนเว็บไซต์ Mixi Club.com พร้อมบริการบัตรเติมเพลง ที่สามารถซื้อหาบัตรตามร้านค้า มาดาวน์โหลดเพลงบนเว็บแห่งนี้ในราคาเพลงละประมาณ 10 บาท อย่างไรก็ตาม สุรชัย ยอมรับว่า ถึงวันนี้ บริการดาวน์โหลดเพลงบนเว็บไซต์แห่งนี้ยังไม่ประสบความสำเร็จนัก แต่สิ่งที่ได้รับคือการเรียนรู้ปัญหาในการทำธุรกิจบนเว็บไซต์ลักษณะนี้ ข้อจำกัดต่าง ๆ ที่จะนำมาแก้ไข และมั่นใจว่า การเริ่มต้นก่อนจีเอ็มเอ็ม เป็นเวลา 2 ปี ไม่สำคัญเท่ากับการตามเทคโนโลยีทัน

แต่หลังจากปล่อยให้อาร์เอส ขยับให้บริการดาวน์โหลดเพลงบนอินเทอร์เน็ตมาเกือบ 2 ปี วันนี้ จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จึงได้โอกาสประกาศตัวให้บริการตามมา โดยจีเอ็มเอ็ม ร่วมมือกับทรู คอร์ปอเรชั่น เปิดบริการฟูลซอง ดาวน์โหลด ให้ลูกค้าสามารถดาวน์โหลดเพลงจากจีเอ็มเอ็มได้เต็มเพลง ผ่านเครือข่ายบรอดแบนด์ของทรู และมือถือทรูมูฟ คิดค่าบริการรายเดือน ๆ ละ 149 บาท ดาวน์โหลดเพลงได้ไม่จำกัด หากไม่ต่ออายุก็จะไม่สามารถฟังเพลงต่อได้ โดยราคาที่ตั้งไว้สูงกว่าแผ่นผี 100 บาท นั้น ทางจีเอ็มเอ็ม จะมีการจัดโปรโมชั่น ลดราคาเหลือเพียง 89 บาทต่อเดือน สำหรับผู้สมัครใช้บริการตั้งแต่บัดนี้จนถึง 5 สิงหาคมนี้ นอกจากนี้ ยังมีการเปิดให้ซื้อลิขสิทธิ์เพลงไปใช้งานในราคา 35 บาทต่อเพลง เทียบเท่ากับราคาโหลดริงโทน ฟังได้ไม่มีวันหมดอายุ อีกด้วย

ธีรัตม์ นิชิด้า รองกรรมการผู้จัดการ จีเอ็มเอ็ม ดิจิตอล โดเมน(จีเอ็มเอ็มดี) กล่าวว่า การเปิดบริการฟูลซอง ดาวน์โหลด ของแกรมมี่ แม้จะช้ากว่าคู่แข่ง แต่ก็ถือว่าเป็นการเปิดตัวในช่วงเวลาที่เหมาะสม เมื่อเทคโนโลยีมีความพร้อม ประกอบกับจำนวนเครื่องเล่นที่จะรองรับในตลาดมีจำนวนมากพอ จึงไม่ถือเป็นการเสียโอกาส นอกจากนี้ ช่วงเวลาที่ผ่านมา ทำให้บริษัทสามารถสรรหาเทคนิคการดาวน์โหลดที่แตกต่างเหนือจากคู่แข่ง ฟูลซอง ดาวน์โหลดของจีเอ็มเอ็มดี เป็นการดาวน์โหลดไฟล์เพลงหลักจากแผ่นซีดี หรือที่จุดดาวน์โหลดซึ่งเป็นมิวสิค คีออส จากนั้นจะให้ดาวน์โหลดกุญแจเปิดรหัสการใช้งานผ่านจีพีอาร์เอส ที่จะทำให้ลูกค้าได้รับเพลงที่มีคุณภาพเทียบเท่าเอ็มพี 3 และใช้เวลาการดาวน์โหลดรวดเร็วเหมือนการใช้งาน SMS แต่คู่แข่งใช้บริการดาวน์โหลดเพลงผ่านอากาศ พร้อมกุญแจเข้ารหัสที่ใช้ช่องสัญญาณเครือข่ายที่สูงกว่า

จีเอ็มเอ็มดี คาดว่า บริการฟูลซอง ดาวน์โหลด จะเป็นแหล่งรายได้ที่สำคัญของบริษัทในอนาคต จากปัจจุบันที่บริษัทมีรายได้จากการดาวน์โหลดริงโทนเป็นหลัก โดยความพร้อมของเทคโนโลยีดิจิตอลไรท์แมเนจเม้นท์ ปริมาณอุปกรณ์มือถือที่รองรับได้กว่า 40 รุ่น และเมมโมรี่ในมือถือที่สามารถรองรับข้อมูลได้มากขึ้น ภายใน 1 ปี จะมีผู้ใช้ราว 5 แสนราย ทำรายได้มากกว่า 74 ล้านบาท

ธีรัตม์ ยังวางแผนงานเพื่อให้บริการด้านดิจิตอล คอนเทนต์ ของจีเอ็มเอ็มดี ต่อไป ถึงการรับเป็นตัวแทนค่ายเพลงอื่น ในการให้บริการฟูลซอง ดาวน์โหลด รวมถึงการให้บริการฟรีบันเดิลเพลงของแกรมมี่ไปในเครื่องเล่นเอ็มพี 3 นอกจากนี้ ความร่วมมือกับทรู คอร์ปอเรชั่น ยังรวมไปถึงการเสนอคอนเทนท์วิดีโอออนดีมานด์บนไอพีทีวี ของทรู ตั้งแต่มิวสิควิดีโอ คอนเสิร์ต และละคร ซึ่งจะเริ่มให้บริการได้ภายในปีนี้

อากู๋ ยังเดินหน้าปั๊มซีดีขาย หวั่นสต็อค 800 ล้าน ฉุดจีเอ็มเอ็มทรุด

อย่างไรก็ตาม การผลักดันธุรกิจของจีเอ็มเอ็ม โดยเฉพาะธุรกิจเพลง เข้าสู่สังคมดิจิตอล ยังคงมีรายละเอียดในส่วนอื่นที่ต้องจับตามองอีกหลายประเด็น วันนี้ศิลปินกว่า 500 ชีวิต ที่เดินเข้า-ออก ยังคงมีเป้าหมายหลักเดิม ๆ อยู่ที่การขายซีดีให้ได้มาก ๆ ตามนโยบายของไพบูลย์ ดำรงชัยธรรม ที่เลือกการแก้ปัญหาการตกต่ำของยอดขายแต่ละชุด ด้วยการขยายเครือข่ายการจัดจำหน่ายซีดีให้ทั่วถึงที่สุด โดยการให้ร้านค้าปลีกของจีเอ็มเอ็ม ในชื่อ อิมเมจิน เร่งเปิดเอาท์เล็ตในห้างคาร์ฟูร์ และโลตัส มุ่งหวังว่าจะเป็นผลักดันยอดขายซีดีให้กลับขึ้นมาอีกครั้ง พร้อมกันนั้น สุเมธ ดำรงชัยธรรม รองกรรมการผู้อำนวยการอาวุโส จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ยังตั้งเป้าที่จะรักษาความถี่ในการออกอัลบั้มอย่างต่อเนื่องให้ได้มากกว่า 215 ชุด ต่อปี หรือเท่ากับการวางอัลบั้มใหม่ทุกวันเว้นวัน

ปัญหาที่น่าห่วงของจีเอ็มเอ็มในการสร้างความสำเร็จให้กับ 215 อัลบั้มที่จะวางตลาดในปีนี้ คงไม่ได้อยู่ที่คู่แข่งเจ้าประจำอย่างอาร์เอส หากแต่เป็นการเคลื่อนที่ของเทคโนโลยีที่เข้าสู่ผู้บริโภคมากกว่า เครื่องเล่นซีดี กำลังจะเป็นอุปกรณ์ล้าสมัย โซนี่ ประเทศญี่ปุ่น ตัดสินยกเลิกการผลิตซีดีวอล์กแมน มาเป็นเวลากว่า 3 ปี กว่า 80% ของกลุ่มเป้าหมายวัยรุ่นซึ่งตรงกับกลุ่มเป้าหมายของศิลปินชั้นแนวหน้าของจีเอ็มเอ็ม หลายวง ทั้ง แคลช เอ็นโดรฟิน หรือโปเตโต้ เลิกบริโภคซีดี หันไปเพลิดเพลินอยู่กับเอ็มพี 3 นั่นหมายความว่า แผ่นซีดีที่จีเอ็มเอ็มผลิตขึ้นมาเพื่อหวังจะกระจายออกไปให้ทั่วถึงที่สุด ยิ่งมากเท่าไหร่ ความเสี่ยงที่จะย้อนกลับมาเป็นสินค้าเก็บอยู่ในสต็อก ยิ่งมีสูงมากขึ้น

คาดกันว่า นับแต่ค่ายเพลงต้องรับมือกับการโจมตีของเทปผี ซีดีเถื่อน เรื่อยมาจนถึงการเข้ามาของเทคโนโลยี เอ็มพี 3 จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ซึ่งมีส่วนแบ่งอยู่ในตลาดค่ายเพลงเป็นอันดับ 1 จะมีซีดีค้างอยู่ในสต็อกมหาศาล ประมาณมูลค่าไม่ต่ำกว่า 800 ล้านบาท และมีแนวโน้มสูงขึ้นตามนโยบายอากู๋ ที่ยังคงเชื่อมั่นในการวางซีดีให้ทั่วถึง ซึ่งเมื่อถึงเวลาที่จีเอ็มเอ็ม จะเคลื่อนเข้าสู่ธุรกิจ Content Provider สต็อกที่วันนี้คือสินทรัพย์ จะกลายเป็นสินค้าที่ไม่มีมูลค่า และตัดทิ้งเป็นขาดทุน ก็จะสร้างผลกระทบต่อการทำธุรกิจให้กับจีเอ็มเอ็ม หนักหนากว่าความตกต่ำในวันนี้อย่างแน่นอน

ค่ายบันเทิงนอกเคลื่อนไหวคึกคัก

ในช่วงเวลาไม่กี่ปีมา วงการบันเทิงต่างแดนมีการเปลี่ยนแปลง และเคลื่อนไหวอยู่ตลอดเวลา อันเนื่องมาจากการเข้ามาของเทคโนโลยี การแข่งขันอันรุนแรง ฯลฯ นำมาซึ่งการจับมือกันระหว่างค่ายใหญ่ การปรับแนวเพลงในการนำเสนอ การรวมกิจการ การแสวงหาช่องทางจำหน่ายใหม่ๆ และอื่นๆ เพื่อความอยู่รอดและผลกำไรของกิจการในระยะยาว อย่างเช่น เอ็มทีวี เน็ตเวิร์ก ที่ได้เปิดบริการเพลงออนไลน์ ภายใต้การดำเนินงานร่วมกับพันธมิตรรายใหญ่อย่างมิวสิกเน็ตในราวปลายปีที่ผ่านมา ทำให้แบรนด์เอ็มทีวี กลายเป็นแบรนด์รายใหญ่ที่สุดที่ก้าวเข้าไปสู่ธุรกิจเพลงออนไลน์

ธุรกิจเพลงออนไลน์ เป็นหนึ่งในธุรกิจที่มีผลการดำเนินงานออกมาน่าพอใจ เพราะเป็นที่นิยมของบรรดาคอเพลงวัยรุ่นทั้งหลายอย่างรวดเร็ว และกลายเป็นธุรกิจที่บรรดาผู้ประกอบการด้านวงการเพลงอยากจะเข้าไปมีส่วนแบ่งทางการตลาดด้วย

ผู้ประกอบการที่ดำเนินธุรกิจเพลงดิจิตอลแล้วประสบความสำเร็จอย่างคาดไม่ถึงก็คือ แอปเปิล คอมพิวเตอร์ ที่ให้บริการด้วย ไอทูนส์ เซอร์วิส (iTune services) สำหรับมิวสิกเน็ตนั้น ที่ผ่านมาเคยแต่ดำเนินธุรกิจแบบ business –to-business ด้วยการเรียกเก็บค่าบริการจากลูกค้าที่เป็นผู้ประกอบการ ในการนำเสนอบริการด้านเทคโนโลยีและสิ่งอำนวยความสะดวกด้านเครือข่ายการสื่อสารเป็นหลัก ดังนั้น ลูกค้าของมิวสิกเน็ตจึงครอบคลุมตั้งแต่อเมริกาออนไลน์ ของกลุ่มวอร์เนอร์ และเวอร์จิ้น กรุ๊ป ที่มีแผนการเปิดธุรกิจบริการเพลงออนไลน์ในตลาดสหรัฐฯ และอังกฤษ รวมไปถึงผู้ประกอบการรายใหม่ๆ ที่จะเข้ายังตลาดเพลงดิจิตอลอีกในอนาคต

ส่วนเอ็มทีวีแม้ว่าจะประสบความสำเร็จในการเจาะเข้าไปถึงลูกค้าตามครัวเรือนได้กว่า 80 ล้านครัวเรือน และยังมีกิจการในเครือข่ายที่แยกออกไปดำเนินงานทางการตลาดต่างหาก แต่ลำพังเพียงการอาศัยแบรนด์ดังของเอ็มทีวีเพียงอย่างเดียว ไม่ใช่สิ่งที่จะประกันความสำเร็จของการดำเนินธุรกิจเพลงออนไลน์ได้ เนื่องจากตลาดเพลงออนไลน์ในทุกวันนี้มีสภาพการแข่งขันที่รุนแรง แถมคู่แข่งรายอื่นของเอ็มทีวีก็มีความแข็งแกร่งอย่างชนิดที่จะประมาทไม่ได้ด้วย ไม่ว่าจะเป็นแบสเตอร์ แอปเปิล มิวสิก หรือ มิวสิกแมท หรือมิวสิกเน็ตของกลุ่มเอโอแอล แถมยังมีร้านขายเพลงที่ขายดิบขายดีเป็นเทน้ำเทท่าอย่างห้างวอล-มาร์ทอีก การที่เอ็มทีวีเข้าวงการเพลงออนไลน์เป็นรายล่าสุด จะยิ่งทำให้จำนวนผู้ประกอบการในตลาดประเภทนี้เพิ่มขึ้นจนหนาแน่นจนน่าเป็นห่วง

อีกหนึ่งด้านของความเคลื่อนไหวในวงการบันเทิงก็คือ การที่ค่ายเพลงขยับเข้าไปสร้างโอกาสในการจำหน่ายเพลงผ่านธุรกิจดาวน์โหลดเพลง ทั้งผ่านโทรศัพท์มือถือ หรือแม้แต่ร้านกาแฟ

เมื่อไม่นานมานี้ออเรนจ์ ผู้ให้บริการโทรศัพท์มือถือที่ได้รับความนิยมมากที่สุดรายหนึ่งของอังกฤษก็เพิ่งตัดสินใจเข้าไปร่วมธุรกิจกับอีเอ็มไอ มิวสิก เพื่อนำเสนอทรูโทน และไฟล์ เพลย์เยอร์ อย่างเป็นทางการให้แก่ลูกค้าที่ใช้โทรศัพท์มือถือของค่ายตน

นักการตลาดจากทีมอีเอ็มไอดูเหมือนจะมั่นใจว่า การตกลงความร่วมมือดังกล่าว น่าจะเป็นหนทางใหม่อีกหนทางหนึ่งของอีเอ็มไอที่จะช่วยผลักดันศิลปินเพลงในค่ายของตนเข้าถึงลูกค้าที่ใช้โทรศัพท์มือถือ ในเงื่อนไขของเวลาอันสั้นที่สุด เทียบกับช่องทางการส่งเสริมการจำหน่ายแบบอื่น นอกเหนือจากออเรนจ์ที่เป็นรายล่าสุดแล้ว ทีมงานมีเดียดิจิตอลของอีเอ็มไอยังตกลงความร่วมมือกับพันธมิตรรายอื่น อย่างเช่น โอดี2 หรือ ไอทูนส์ รวมทั้งมายโค้ก มิวสิก แนบสเตอร์ วอดาโฟน ไลฟ์

นอกจากนั้น อีเอ็มไอ ยังมีแผนงานหลักที่จะขยายธุรกิจเพลงของตนผ่านมีเดียดิจิตอลมากขึ้นกว่าเดิม การจับมือเป็นพันธมิตรทางธุรกิจกับออเรนจ์ผู้ให้บริการโทรศัพท์มือถือ จึงถือว่าเป็นแนวทางการดำเนินงานที่ไม่อาจจะหลีกเลี่ยงได้ นอกเหนือไปจากการเปิดเว็บไซต์เพื่อเสนอบริการเกี่ยวข้องกับเพลงไปแล้วก่อนหน้านี้

อีเอ็มไอเป็นค่ายเพลงรายแรกในอังกฤษ ที่จัดตั้งแผนกมีเดียดิจิตอลอย่างจริงจัง เมื่อปี 1998 โดยรับผิดชอบเป็นการเฉพาะในเรื่องของกิจกรรมการส่งเสริมการตลาดเพลงทางดิจิตอล

ที่ผ่านมา แผนกมีเดียดิจอตอล ได้ช่วยยกระดับความสามารถด้านการแข่งขันและโอกาสในการตลาดของอีเอ็มไออย่างมีนัยสำคัญ เพราะ ประการแรก กิจกรรมส่งเสริมตลาดเพลงดิจิตอลที่ดำเนินการวงกว้าง ควบคู่กับกิจกรรมการส่งเสริมการตลาดที่เน้นตัวศิลปินของค่ายอีเอ็มไอ ซึ่งย่อมเป็นธรรมดาที่จะรวมไปถึงการติดตั้งระบบ อี-ซีอาร์เอ็ม ที่ช่วยให้อีเอ็มไอสามารถติดต่อและเชื่อมโยงกับลูกค้าของตนได้อัตโนมัติ

ประการที่สอง บริษัทสามารถวางระบบการตรวจสอบความสัมพันธ์ของสินทรัพย์ของอีเอ็มไอ ที่ดำเนินการผ่านแผนกมีเดียดิจิตอลในแต่ละธุรกิจได้

ประการที่สาม อีเอ็มไอมีประสบการณ์และทีมงานที่เพียบพร้อมภายในกลุ่มที่จะพัฒนากิจกรรม ระบบงาน และแผนงานที่จะรองรับการตลาดดิจิตอลได้อย่างครบวงจร รวมทั้งการสำรวจเพื่อแสวงหาโอกาสทางการค้าใหม่ ๆ ให้กับริษัท

ประการที่สี่ มีเดีย ดิจิตอล ช่วยเชื่อมโยงอีเอ็มไอกับผู้ค้าในระดับค้าปลีกได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมทั้งการวางตำแหน่งทางการตลาดในตลาดออนไลน์ และกลุ่มผู้ใช้โทรศัพท์มือถือ

หันมามองร้านกาแฟที่ไม่ได้ขายกาแฟแต่ขายไลฟ์สไตล์ อย่างสตาร์บัคส์ ดูบ้าง ที่ผ่านมาเราจะเห็นว่าธุรกิจจำหน่ายเพลงด้วยระบบดิจิตอลได้ปฏิวัติตัวเองครั้งใหญ่ หลังจากที่บริษัทแอปเปิลพลิกบทบาทตนเองจากการจำหน่ายคอมพิวเตอร์ มาเป็นผู้จำหน่ายเพลงด้วยการดาวน์โหลดเพื่อพิสูจน์ให้ทุกคนรู้ว่า การจำหน่ายเพลงบนตลาดออนไลน์ยังมีอนาคตและโอกาสทางธุรกิจอยู่มาก ทำให้เกิดการแห่เข้าไปสู่ธุรกิจการจำหน่ายเพลงด้วยการดาวน์โหลดเพิ่มขึ้นเป็นทิวแถว รวมทั้งรายล่าสุดอย่างร้านขายกาแฟสตาร์บัคส์ก็ขอเข้ามาร่วมวงด้วย

ราว 2 ปีที่ผ่านมาค่ายเพลงยักษ์อย่างแกรมมี่ที่มีขนาดการประกอบการใหญ่ที่สุดของโลก ได้ตัดสินใจทำความตกลงให้อัลบัมเพลงยอดฮิตของปี 2004 วางจำหน่ายในร้านขายกาแฟของสตาร์บัคส์

ที่นักการตลาดสนใจกันมากก็เพราะว่า สตาร์บัคส์ในฐานะพันธมิตรรายใหม่ล่าสุดของค่ายเพลง ในการทำหน้าที่ทั้งการบริหารด้านการเงินด้วยการเปิดให้มีการชำระเงินค่าซื้อเพลงด้วยเครดิตการ์ด และดำเนินกิจกรรมทางการตลาดให้กับ อัลบัม “จีเนียส” ได้กลายเป็นร้านขายเพลงที่มียอดการจำหน่ายเพลงซีดีมากกว่าร้านจำหน่ายเพลงอย่างเดียวร้านใดๆ เสียอีก

โดยนักดื่มกาแฟได้ช่วยอุดหนุนซีดีเพลงของค่ายแกรมมี่ไปกว่า 350,000 แผ่น ในราคา 15.95 ดอลลาร์ต่อแผ่น ทั้งที่ซีดีดังกล่าวมีราคาแพงกว่าที่มีจำหน่ายตามร้านขายซีดีเพลงทั่วไปเสียอีก

ปรากฏการณ์เช่นนี้ นับว่าเป็นเรื่องใหม่ที่วงการเพลงไม่เคยคาดคิดมาก่อนว่า ร้านขายกาแฟอย่างสตาร์บัคส์จะสามารถสร้างยอดการจำหน่ายเพลงได้มากกว่าร้านขายเพลงที่เคยเป็นช่องทางการจำหน่ายดั้งเดิมมานานหลายสิบปี ประการแรก สิ่งที่เกิดขึ้นนี้น่าจะหมายความว่า ช่องทางการจำหน่ายเพลงตามร้านกาแฟของสตาร์บัคส์จะกลายมาเป็นคู่แข่งทางการตลาดรายใหม่ที่น่ากลัวของร้านขายซีดีเพลงแบบดั้งเดิมมากขึ้น นอกเหนือจากกิจการให้บริการดาวน์โหลดเพลงทางออนไลน์อย่างแอปเปิล หรือ ไมโครซอฟท์

ประการที่สอง นักการตลาดและผู้เชี่ยวชาญในธุรกิจเพลงยังพบอีกว่า ลูกค้าที่เป็นนักดื่มกาแฟในร้านกาแฟของสตาร์บัคส์ดูเหมือนว่าจะมีพฤติกรรมการซื้อซีดีเพลงเฉพาะที่จำหน่ายตามร้านกาแฟของสตาร์บัคส์เสียด้วย เพราะการสำรวจพบว่ากลุ่มคนเหล่านี้ไม่นิยมไปเดินตามร้านขายซีดีเพลง แถมยังไม่เคยสนใจใฝ่หาความรู้เกี่ยวกับเพลงดังที่ติดอันดับบนชาร์ตที่มักจะดูได้จากการจัดโปรโมชั่นเพลงตามร้านขายซีดีเพลง เพื่อเป็นปัจจัยหลักในการเลือกซื้อซีดีเพลงอีกด้วย นั่นหมายความว่าไม่มีทางเปลี่ยนพฤติกรรมของลูกค้ากลุ่มนี้ได้

ประการที่สาม นักการตลาดได้ค้นพบว่า หากจะขายสินค้าบางอย่างให้กับลูกค้าที่นิยมดื่มกาแฟ และชอบนั่งแช่อยู่กับเก้าอี้แสนสบายของสตาร์บัคส์เป็นเวลานานๆ ก็จะต้องใช้สตาร์บัคส์เป็นช่องทางการจำหน่าย ไม่ใช่รอให้ลูกค้าเหล่านี้ออกจากร้านกาแฟเพื่อซื้อหาสินค้าเหล่านั้นที่อื่นๆ และค่ายเพลงอื่นนอกจากแกรมมี่ก็คงจะแสวงหาโอกาสที่จะเข้าไปแย่งส่วนแบ่งทางการตลาดซีดีเพลงจากแกรมมี่ด้วย

ประการที่สี่ การจำหน่ายเพลงของสตาร์บัคส์ผ่านทาง Hear Music ก็ไปได้ด้วยดีเกินคาดหลังจากที่เอาอัลบัมของแกรมมี่เข้ามาจำหน่ายในร้านกาแฟของตน ซึ่งมีแนวทางการจำหน่าย ความสามารถในการคัดเลือกเพลงมาเปิดในร้านกาแฟสตาร์บัคส์ได้ดี สอดคล้องกับบรรยากาศ หรือใกล้เคียงกับ เบสต์ บาย ที่จำหน่ายอัลบัมใหม่ของคลาสสิก ร็อก เพียงแต่ เบสต์ บาย เป็นร้านขายปลีกเพลง ไม่ใช่ร้านจำหน่ายกาแฟเท่านั้น

ประการที่ห้า โปรแกรมการตลาดเพลงของสตาร์บัคส์ ที่เรียกว่า “มิวสิก บูติก” เป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่ทำให้งานการจำหน่ายเพลงของสตาร์บัคส์ประสบความสำเร็จอย่างน่าพอใจ เพราะร้านกาแฟแห่งนี้ได้เปิดเพลงสร้างบรรยากาศได้ในร้านกาแฟของคนได้ตลอดเวลาเปิดทำการ ซึ่งพบว่าเป็นวิธีที่ได้ผลที่สุด เพราะลูกค้าที่ดื่มกาแฟมีเวลาฟังเพลงยาวนานพอที่จะเกิดความซาบซึ้งและพอใจกับเพลง จนถึงขั้นที่ตัดสินใจซื้อเพลงนั้นในที่สุด

ดูเหมือนว่าตอนนี้ บรรดาร้านจำหน่ายซีดีเพลงดั้งเดิมจะเริ่มจับประเด็นนี้ได้แล้ว และหาทางสร้างบรรยากาศการฟังเพลงภายในร้าน หาหนทางหรือดักล่อให้ลูกค้ามีเวลายาวนานขึ้นเพื่อฟังเพลงภายในร้านของตน

ประการที่หก มุมการจำหน่ายเพลงภายในร้านสตาร์บัคส์เหมาะเจาะ เพราะเป็นเคาน์เตอร์หรือ คิออสค์ (Kiosks) ขนาดเล็กที่มีความเป็นกันเอง ไม่ยุ่งยากซับซ้อน ไม่วุ่นวาย โกลาหล ไม่ได้มีคิวยาวเหยียดเหมือนกับที่เกิดขึ้นกับการซื้อซีดีเพลงจากร้านจำหน่ายเพลงแบบดั้งเดิม

ปัจจัยหลายประการตามที่ได้กล่าวมาแล้ว พอเหมาะพอเจาะที่จะรวมกันแล้ว ทำให้สตาร์บัคส์ประสบความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจจำหน่ายเพลงอีกธุรกิจหนึ่ง นอกเหนือจากธุรกิจเพลงที่เป็นธุรกิจหลักของตน

สิ่งต่างๆเหล่านี้ ทำให้สตาร์บัคส์เตรียมแผนขยายจุดจำหน่ายเพลงภายในร้านกาแฟของตนในอีก 2,500 ร้านในสหรัฐฯ และมีเป้าหมายจะขยายออกไปสู่ 30,000 ร้านทั่วโลก หรือ 3 เท่าตัวของร้านกาแฟที่มีซีดีเพลงจำหน่ายในขณะนี้

เหล่านี้คือมิติหนึ่งของการปรับตัวของค่ายบันเทิงยักษ์ใหญ่ของโลกที่ต้องดิ้นรนทุกวิถีทางเพื่อให้ธุรกิจของตนสามารถแข่งขัน และอยู่รอดได้ท่ามกลางการแข่งขัน และรูปแบบการตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป