- ผงาดแนวคิดเชิงกลยุทธ์ของ multibrand "สยาม พารากอน-เอ็มโพเรี่ยม"
- ในขณะที่สยาม พารากอนเปรียบดังมหานครนิวยอร์ค เอ็มโพเรี่ยมก็ไม่ต่างอะไรกับแฟชั่นเมืองปารีส
- ศาสตร์บริหารจัดการ segmentation marketing "ปัจจุบันต้องเป็นฉัน เป็นของฉัน และเป็นฉันคนเดียว" เพราะลูกค้าคือศูนย์กลางขับเคลื่อน
- เป้าหมายการเติบโตของสองห้างดังนับจากนี้ เรียนรู้และเข้าใจ สร้างความผูกพันให้ลูกค้าหลงรักหัวปักหัวปำ

ทั้ง "สยาม พารากอน" และ "เอ็มโพเรี่ยม" ต่างก็วางจุดยืนการเป็นห้างดังระดับเวิล์ดคลาส จุดหมายปลายทางของการช้อปปิ้งที่จะทำให้ประเทศไทยเป็นที่รู้จักมากขึ้น ในสายตาคนเอเชียและสายตาชาวโลก

"สยาม พารากอน" มีอายุการเปิดให้บริการยังไม่ทันถึงขวบปี ขณะที่ "เอ็มโพเรี่ยม" คืนทุนไปแล้วนับพันนับหมื่นล้านหลายปีก่อนหน้า และเข้าสู่อายุขวบที่ 8 ของการดำเนินงาน

หลายเรื่องที่คนยังสงสัย ค้างคาใจ ความเหมือนและแตกต่างกันของสองห้างดัง ภายใต้บริหารจัดการหนึ่งเดียว ของกลุ่มเดอะมอลล์กรุ๊ปกับกลุ่มสยามเซ็นเตอร์อยู่ตรงไหน?

ความยากและความท้าทายของการบริหารจัดการเมกะโปรเจกต์ multibrand ที่วางจุดยืนแทบไม่ผิดเพี้ยนกันคืออะไร?

บรรทัดจากนี้ไปหลากหลายเรื่องมีคำตอบ

ตัวแทนปารีสและนิวยอร์ค

เกรียงศักดิ์ ตันติพิภพ Chief Marketing Officer บริษัท สยาม พารากอน ดีเวลลอปเมนท์ จำกัด และ Managing Director บริษัท เดอะ เอ็มโพเรี่ยม ช้อปปิ้ง คอมเพล็กซ์ จำกัด สะท้อนจุดยืนของสองห้างดังให้ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ฟังว่า การบริหารจัดการ multibrand ของทั้งคู่ ไม่แตกต่างอะไรกับการบินไปใช้ชีวิตในเมืองปารีสกับนิวยอร์ค

ในขณะที่เอ็มโพเรียมเหมือนปารีส คือเล็กกระชับมีความโก้และหรู สยาม พารากอนเองกลับดูเหมือนนิวยอร์ก คือมีความยิ่งใหญ่ ตื่นตาตื่นใจ มีความสนุกสนาน มีชีวิตชีวา

"ทั้งสยาม พารากอนกับเอ็มโพเรียม เป็นสิ่งที่เราสร้างไว้เป็นตลาดระดับบน วางไว้ตั้งแต่วันแรกของการเปิดโครงการ ดังนั้นผู้บริหารทุกคนที่ทำงานต้องมองภาพเหมือนกันว่า เศรษฐีคนเดียวกัน จะมีวิถีชีวิตเหมือนกัน คนมีเงิน 1 หมื่นบาท หรือจะ 1 แสนบาท ล้วนต่างมีวิถีชีวิตเหมือนกันไม่แตกต่างกันมากนัก คนมีรายได้ หน้าที่ ตำแหน่ง และอายุจะมีรูปแบบการใช้ชีวิตเดียวกัน

เรารู้เลย เด็กผู้ชายพอโตขึ้นอยากมีรถสปอร์ต ผู้หญิงโตขึ้นอยากมีเพชร แล้วกลายเป็นบ้าน ท่องเที่ยว แฟชั่น เป็นความฝันที่เดินไปตามครรลองของมนุษยชาติ ทุกคนเดินไปตามสเต็ปเดียวกัน เดินไปทิศทางเดียวกัน โลกหมุนทิศทางเดียวกัน ไลฟ์สไตล์คนก็เหมือนๆ กัน จะเป็นใครก็ตามก็จะใช้ชีวิตเหมือนๆ กัน จึงไม่ใช่เรื่องยากที่จะรู้ว่าคนทำอะไร?และจะบริหารจัดการอย่างไร?"

การก่อตัวของวิสัยทัศน์ทั้งสองโครงการ ปักธงแนวคิดด้วยการวาง corporate concept ก่อน โดยสยาม พารากอน วางไว้เป็น world class shopping destination ขณะที่เอ็มโพเรี่ยมแสดงภาพลักษณ์ของความเป็น the ultimate shopping complex

"พอตั้งไว้แบบนี้เรารู้แล้วว่าระดับโลกเขาทำอย่างไร? เรารู้ว่า corporate ระดับโลกทำอะไรแล้วเราก็แตกทุกอย่างออกมาหมด ทุกอย่างต้องเป็นหัวจรดเท้า เป็น core value, image & assets พอเรามี corporate concept แล้วก็ต้องสร้างแบรนดิ้ง ไม่มีไม่ได้อยู่แล้ว พอมีแล้วเราก็สร้างคอนเซ็ปต์ต่างๆ แตกย่อยออกมา ว่าใครต้องทำอะไร ทำเมื่อไหร่ ที่ไหนอย่างไร corporate concept, corporate branding มาถึง corporate image ที่วางไว้ ทุกอย่างจะวิ่งไปในทางเดียวกัน"

เกรียงศักดิ์ให้เหตุผลว่า การจุดประกายทั้งสองโครงการเริ่มต้นพร้อมกัน ใช้การบริหารจัดการต่างวาระบนมันสมองของทีมงานเดียวกัน "ใช้สองทีมก็ได้แต่ไม่จำเป็น เพราะเรามองภาพชัดเจน หมวกคือหันซ้ายหันขวาแต่เป็นใบเดียวกันกับที่เรามองเห็น สองสูตรนี้จับกลุ่มเป้าหมายใกล้เคียงกัน อายุ 15-60 ปีที่มีรายได้ระดับบีบวกถึงเอบวก มีรสนิยม ไม่ใช่พูดถึงแค่การแต่งกาย การใช้ของ แต่พูดถึงการกินการอยู่การใช้ชีวิต เราแทบจะพูดไปเลยว่า กลุ่มเป้าหมายชอบอะไร? และไม่ชอบอะไร? ด้วยซ้ำ"

ความเป็นตัวตนของเมืองปารีสและนิวยอร์ค เขาอธิบายว่า เป็นการนำเสนอ สองบรรยากาศ สองมุมเมือง สองความรู้สึก บนความหลากหลายซึ่งถือเป็นสิ่งสำคัญ ฉะนั้นจึงเป็นสิ่งที่คนหนึ่งคนสามารถใช้ชีวิตได้ในสองเมือง คนอยากไปปารีส ขณะเดียวกันก็อยากไปนิวยอร์ค แต่จะมีคนที่ไปทั้งสองเมืองเป็นประจำอยู่แล้ว

แนวทางของความเป็น ultimate shopping complex ของเอ็มโพเรี่ยม กับ world class shopping destination ของสยาม พารากอน ถือเป็นโมเดลของการบริหารแบรนด์ ที่ทุกสิ่งทุกอย่างจะถูกกำหนดและสร้างให้เป็นไปตามนั้น

"พอวางไว้แบบนั้นทุกสิ่งทุกอย่างก็จะถูกสร้างมาแบบนั้น ทั่วโลกจะเหมือนกันเป็นรูปแบบบริหารธุรกิจที่เหมือนกัน สินค้าที่แตกต่าง แต่คนคือมนุษย์ที่เหมือนกัน เป็นกรณีศึกษาที่มีน้อย ความยากคือ หนึ่งแนวคิดต้องทะลุ ชัดเจนว่าเราจะไปตรงไหน? แนวคิดที่ 2 คือ ตลาดนั้นมีเพียงพอหรือเปล่า? แนวคิดที่ 3 เราจะมีอะไรที่จะรองรับตลาดนั้นได้เพียงพอ? แนวคิดที่ 4 ถ้าตลาดนั้นรองรับไม่เพียงพอจะทำอย่างไร? และแนวคิดที่ 5 สำคัญมากคือเราจะพาไอเดียเหล่านี้ คอนเซ็ปต์ต่างๆ เหล่านี้ ให้ประสบความสำเร็จได้อย่างไร?"

ความหลากหลายในชีวิต

เขาวิเคราะห์ว่า ลูกค้าทุกคนต่างก็ต้องการความหลากหลายในชีวิต ยิ่งคนรุ่นใหม่ในรุ่นต่อๆ ไปผู้บริหารยิ่งต้องเตรียมใจเอาไว้ได้เลย ว่าลูกค้าสมัยนี้ต้องการความหลากหลาย ครบถ้วนและมากมาย อดีตเคยซื้อสินค้าอย่างหนึ่ง สามารถตัดสินใจได้เลย แต่ปัจจุบันการตัดสินใจของลูกค้ากลับยากขึ้น เพราะลูกค้าฉลาดขึ้น มีพัฒนาการมากขึ้น มีการศึกษามากขึ้น ก่อนมาที่ห้างต่างก็ศึกษามาหมดแล้ว บางทีร้านค้าในห้างไม่ต้องบอก ลูกค้าบอกร้านได้เลย ฉะนั้นความยากของการแข่งขันยุคนี้ เป็นสิ่งที่ต้องก้าวไปข้างหน้าก่อนที่ลูกค้าจะก้าวทันเรา

"ความจงรักภักดีของลูกค้ายังอยู่ แต่อยู่ในเปอร์เซ็นต์ที่ต่ำ จะโตบางสิ่งและไม่โตบางสิ่ง ถ้าเรามีสินค้าผลิตภัณฑ์ที่ดีเราจะโต เพราะคนที่อยู่ไม่รอดคือคู่แข่ง ในตลาดตอนนี้ไม่ควรหลุด 1 ใน 3 สำหรับธุรกิจค้าปลีก แต่สำหรับแฟชั่นแบรนด์ ยังต้องมีความหลากหลายเพราะมีความยูนิคเฉพาะตัว มีความแตกต่างมีตลาดที่ไม่เหมือนกัน

ตลาดอเมริกาก็เช่นกันปัจจุบันมีแบรนด์เยอะแยะ แต่ทุกคนมีตลาดของตัวเอง ต้องเข้าใจว่าคนอยู่ได้เพราะประชากรโลกมีเป็นพันๆ ล้านคน บางที่ขายได้บางที่ขายไม่ได้ เพียงแต่ว่าต้องหาที่ที่ขายได้และอยู่รอด สินค้าบางอย่างบางประเทศขายได้ บางประเทศขายไม่ได้ สินค้าบางอย่างประเทศหนึ่งเชย แต่ไปทันสมัยอีกประเทศหนึ่ง นั่นคือ globalization กลับมามองว่าพอเราวางคอนเซ็ปต์ก็รู้แล้วว่า บุคลิกภาพของแบรนด์นี้จะเป็นอย่างไร? แล้วจะสื่อสารสู่กลุ่มเป้าหมายอย่างไร? ภาพจึงชัดเจนทั้งสองห้าง"

ศาสตร์การจัดการกลยุทธ์

เมื่อสยาม พารากอนถูกสร้างขึ้นมาบนทำเลที่สุดยอด ด้วยขนาดด้วยทำเลมากพอจะสร้างเมืองได้หนึ่งเมือง แต่เมืองนี้จะต้องเป็นเมืองที่ทันสมัยและเป็นเมืองที่เรียกตัวเองว่ามหานคร

"ความเจริญในโลกทุกเมืองคือมหานคร แต่ไม่ใช่นครหลวง แต่เป็นความยิ่งใหญ่เหมือนมหานครนิวยอร์ค ปารีส โตเกียว สยาม พารากอนวางคอนเซ็ปต์เป็นศูนย์รวมการช้อปปิ้งระดับโลกในประเทศไทย

จะมองเห็นแล้วว่าภาพรวมคอนเซ็ปต์จะเป็นอย่างไร? ก็ต้องเป็นเวิล์ดคลาสจริงๆ แล้วจะทำอย่างไร? ก็ต้องเอาแบรนด์เนมจริงๆ ใส่เข้าไป ผู้บริหารเองก็ต้องเข้าใจจริงๆ ว่าเวิล์ดคลาสคืออะไร? ต้องเรียนรู้ เข้าใจ ปฏิบัติและฝึกฝน ต้องเซ็ตหน้าที่ว่าใครทำอะไร ร้านค้าเองที่เป็นเวิล์ดคลาส ทุกอย่างต้องพัฒนา ไม่ใช่ทุกคนจะเรียนรู้ในเร็ววัน"

เขาบอกว่า การทำธุรกิจช้อปปิ้งมอลล์ที่เป็นไฮเอนด์เมืองไทยถือว่ายังใหม่มาก ถ้าเทียบกับปารีส ลอนดอน นิวยอร์ค หรือโตเกียว เรื่องของสินค้าหรูหราเมืองไทยเพิ่งมาบูมใน 10 ปีมานี้เอง ฉะนั้นคนที่อยู่ในธุรกิจนี้ก็จะมีน้อย ต้องฝึกฝนคน จะฝึกได้ดีที่สุดก็ต้องมาจากผู้บริหารระดับสูง ซึ่งต้องเข้าใจว่าตัวเองกำลังทำอะไรอยู่ ทิศทางที่จะก้าวไปคืออะไร?

"เราต้องเป็นแกนที่จะสร้างทุกอย่างให้เกิดขึ้น ด้วยทุกวิถีทาง ไม่ว่าจะเป็นคอนเซ็ปต์ กลยุทธ์การตลาด การสื่อสาร การโฆษณาประชาสัมพันธ์ สุดท้ายคือลูกค้าของเรา ร้านค้ากับลูกค้าต้องเข้าใจแบบเดียวกับเรา ถ้าวันนี้เราบอกว่าเราเป็นเวิล์ดคลาส แต่ร้านค้าไม่เป็นเวิล์ดคลาสทุกอย่างก็จะไม่เป็น head to toe หรือหัวจรดเท้า มันจะไม่เกิดขึ้นทุกอย่างต้องไปพร้อมๆ กัน"

ชิงดีชิงเด่นหรือต่างเกื้อกูล

ดูเผินๆ เหมือนสองแบรนด์กำลังแข่งขันบนถนนสุขุมวิท แต่สิ่งที่ CMO ผู้นี้ยืนยันก็คือ ต่างฝ่ายต่างเสริมซึ่งกันและกันให้ตลาดบนเติบโต ไม่ต่างอะไรกับชายคาเดียวกันของหลุยส์ วิตตองและคริสเตียน ดิออร์

ทุกคนรู้ว่าเอ็มโพเรียมเป็นไฮเอนด์ แต่อาจจะดูไม่ชัดนัก เพราะในแง่ของความบันเทิง เอ็มโพเรี่ยมไม่ได้ดูอลังการ์ เมื่อหันไปมองสยาม พารากอนมีสารพันความบันเทิงครบ ความยิ่งใหญ่ในแง่ความบันเทิงมีน้ำหนักมากกว่า

"เอ็มโพเรี่ยมมีสินค้าที่รองรับผู้หญิงมากกว่าผู้ชาย แต่สยาม พารากอนมีสินค้าสำหรับผู้ชายด้วย อย่างรถยนต์ หรือกลุ่มสินค้าเทคโนโลยี การเสริมสร้างสองห้างจึงแตกต่างกัน ด้วยขนาดด้วยทำเลที่แตกต่างกัน

เมื่อไหร่ก็ตามที่เราไม่สามารถสนองตอบต่อความต้องการของลูกค้าได้ทั้งหมด ลูกค้าก็จะลดความรักเราลงไป แต่วันนี้ถ้าเรามีรองรับได้หมด เขาก็จะยังคงรักเราอยู่ เพราะเรามีทุกสิ่งทุกอย่าง

คนจะมีสไตล์การซื้อ การใช้ชีวิตในสังคมที่ไม่เหมือนกัน ขณะเดียวกันก็จะเปิดทางเลือกมากขึ้น คนอยากไปไหน? อยากทำอะไร? ก็จะมีทางเลือกที่เป็นอิสระมากขึ้น สิ่งที่เราอยากจะทำคือ สร้างให้เป็น shopping destination ของโลก ก็ต้องมี shopping street ขึ้นมา นี่คือความหลากหลายของการจับจ่าย เพียงแต่ว่าเราเลือกที่จะจับตลาดบนของเรานั่นเอง"

แนวคิดการตลาดเฉพาะกลุ่ม

เป้าหมายของทั้งสองห้างเป็นการสร้างแบรนด์ ให้เป็นที่หนึ่งของสุดยอดแห่งไลฟ์สไตล์ ด้วยขนาดของธุรกิจค้าปลีกที่ใหญ่และมีความสลับซับซ้อนสูง เพราะต้องสื่อสารกับคนหลายกลุ่ม หลายความหลากหลาย มีความชอบที่แตกต่างกัน มีสินค้าที่แตกต่างกัน มีความต้องการที่แตกต่างกัน มีรสนิยมที่แตกต่างกัน มีรายได้ที่แตกต่างกัน มีความพึงพอใจที่แตกต่างกัน มีอารมณ์ที่แตกต่างกัน มีความรักชอบที่แตกต่างกัน แต่ทุกสิ่งทุกอย่างต้องเอามารวมกัน ฉะนั้นสิ่งที่บริษัทมุ่งไปก็คือเรื่องของ segmentation หรือการตลาดเฉพาะกลุ่ม

"ปัจจุบันเราทำ segment marketing ไม่ใช่แค่ integrated marketing อย่างเดียว การทำ integrated marketing คือ การรวมทุกสิ่งทุกอย่างแล้วใช้ทุกยุทธวิธีมาทำ แต่มันไม่ได้ ในอดีตเราใช้ one size fit all ไซส์เดียวใส่ได้ทุกขนาด ปัจจุบันไม่ได้แต่เป็น personalized ของใครของมัน

ปัจจุบันต้องเป็นฉัน ของฉัน ฉันคนเดียว การทำตลาดปัจจุบันสิ่งที่เราเน้นคือ segmentation first group แบบการตลาดหนึ่งต่อหนึ่ง one to one marketing หรือที่เรียกว่า tailor made marketing กับทุกสิ่งทุกอย่าง ถ้าพูดกับแบรนด์ก็พูดแบบนี้ พูดกับลูกค้าก็พูดแบบนี้"

ค้าปลีกเป็นศาสตร์การจัดการที่ซับซ้อน การบริหารทั้งสองห้าง ยืนอยู่บนจุดยืนที่ไม่ต่างจากการขายรองเท้าเบอร์เดียวกัน แต่มีสีสันมีสไตล์ที่แตกต่างกัน "ฟังโดยรวมยาก แต่ถ้าแยกตามโครงสร้างแล้วง่าย เพราะเรารู้ว่าสถาปัตยกรรมของแบรนด์เป็นอย่างไร? เรารู้โมเดลอยู่แล้ว"

การเติบโตนับจากนี้

สิ่งที่ผู้บริหารมองจากนี้ไปก็คือ ตอนนี้เอ็มโพเรี่ยมแข็งแรงดีอยู่แล้ว ขณะที่การเติบโตของสยาม พารากอน จะเติบโตมากขึ้นเรื่อยๆ เพราะยังอยู่ในจุดที่เริ่มต้นเท่านั้น เปรียบเหมือนเด็กที่สมบูรณ์และแข็งแรง พร้อมที่จะวิ่ง และวิ่งได้เร็วมาก รอเวลาและโอกาสให้วิ่ง

"ต้องการให้คนรู้จักมากกว่านี้ ไม่ใช่ไม่รู้จักว่าสยาม พารากอนคืออะไร? แต่ให้รู้ว่าในสยาม พารากอนมีอะไรบ้าง? เพราะความใหญ่กว่าจะเข้าใจ กว่าจะสัมผัสพื้นที่ 5 แสนตารางเมตร ต้องใช้เวลา"

มูลค่าของทั้งสองแบรนด์ได้รับการกล่าวถึงในวงกว้าง ถึงขนาดที่นักลงทุนต่างประเทศหลายรายสนใจทาบทามให้กลุ่มเดอะมอลล์และกลุ่มสยามเซ็นเตอร์เข้าไปช่วยบริหาร โดยไม่เกี่ยงงอนรูปแบบความร่วมมือ และถือเป็น role model ที่พัฒนาสู่ความเป็นระดับโลกอย่างสมศักดิ์ศรีได้

"เอ็มโพเรี่ยมเติบโตในสิ่งที่เป็น สยาม พารากอนเติบโตได้ไม่สิ้นสุด สิ่งที่ต้องทำต่อไปในอนาคตพยายามให้ลูกค้าได้รู้จักครบทุกเซกเมนต์ที่มี ให้ลิ้มรสความสนุกสนาน แค่นั้นเอง เรียนรู้และใช้เวลา ไม่ได้ห่วงว่าลูกค้าจะไม่รัก ลูกค้าจะรักแน่นอน

งานบริหารศูนย์การค้าเป็นงานที่ติดต่อกับคนหมู่มากนับหมื่นนับแสนคนต่อวัน ไม่เหมือนสินค้าอุปโภคบริโภคยิงสื่อทีเดียวจากศูนย์กลาง ใช้ยี่ห้อไหนก็จะใช้ยี่ห้อนั้น แต่ในศูนย์การค้ามีแบรนด์เป็นพันๆ หมื่นๆ ชิ้น ทุกชนิดมีความชอบ การซื้อ ความต้องการที่ไม่เหมือนกัน ค่อนข้างจะละเอียดอ่อน มีเรื่องของการบริการเข้ามา มีความประทับใจเข้ามา"

เขาย้ำว่า กุญแจสู่ความสำเร็จของการบริหารห้าง ไม่ใช่แค่แบรนดิ้ง แต่มากมายหลายองค์ประกอบ อย่างแรกคือทำเล โครงการ ส่วนประสมทางการตลาด การบริหารจัดการ จากนั้นแบรนดิ้งจึงถูกสร้างขึ้นมาจากองค์ประกอบเหล่านี้

สิ่งที่เขาทิ้งท้ายก็คือ "เราไม่เคยพอใจกับความสำเร็จ ต้องพัฒนาได้อีก ถึงชื่อจะติดเวิล์ดคลาสแล้ว แต่ต้องพัฒนาไปในศักยภาพที่เติบโตได้อีก ฉะนั้นเราจะไม่พอใจอะไรง่ายๆ"

แต่ต้องสร้างความพอใจบนความท้าทายในศาสตร์ที่ซับซ้อนของ multibrand อันไม่เคยมีที่สิ้นสุด...