- ถอดแบบแปลนความคิด "L.P.N. Development" คิดและทำอย่างผู้นำสร้างความสำเร็จ
- กรณีศึกษา บทเรียนธุรกิจจากองค์กรที่เคยล้มทั้งยืน เขากลับตัวแล้วตั้งลำกันอย่างไร?
- หลักการเรียบง่ายของการบริหารธุรกิจ ยืนอยู่บนความจริงใจ และใส่ใจความต้องการลูกค้ามากกว่าตัวเอง
- เปิดเสาหลัก 6 ค่านิยมองค์กรที่นำไปสู่ความสามารถในการจัดการ ต้องหล่อหลอมและบ่มเพาะให้อยู่ในฟันเฟืองเดียวกัน

ส่งผ่านแนวคิดการจัดการองค์กรที่ครั้งหนึ่งเคยบอกกับตัวเองว่า เพราะตัวจะตายเลยเริ่มมีสติรู้สึกตัว พอตระหนักรับรู้ได้อย่างนั้น ก็เริ่มใช้ตัวตนที่แท้จริงนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จในเป้าหมายที่ตั้งไว้

"แอล.พี.เอ็น. ดีเวลลอปเมนท์" ประกาศจุดยืนเด่นชัด ต้องการเป็นผู้นำในตลาดอาคารชุดพักอาศัยแบบบูรณาการ เป็นการปักธงตลาดเฉพาะกลุ่ม ทำให้ดี ทำให้เด่นในงานที่ตัวเองถนัด มากกว่าอยากใหญ่โตครอบจักรวาล

ทิฆัมพร เปล่งศรีสุข ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท

แอล.พี.เอ็น. ดีเวลลอปเมนท์ จำกัด (มหาชน) บอกเล่าถึงความสำเร็จขององค์กรกับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ว่า หลังผ่านวิกฤตการณ์เศรษฐกิจปี 2540 บริษัทฟันฝ่ากับปัญหาต่างๆ เพื่อความอยู่รอด จนถึงจุดที่ทำให้สามารถเค้นเอาตัวตนขององค์กรออกมา รู้จักตัวของตัวเอง และปรับปรุงพัฒนาองค์กรไปสู่ทิศทางที่ต้องการ จนกลายเป็นสปีดที่นำไปสู่ความสำเร็จ

"ถ้ามองสปีดของบริษัท เราโตอย่างสม่ำเสมอ ก่อนวิกฤตเราอยู่ที่พันกว่าล้านบาท แต่ตอนนี้เราโตขึ้นไปกี่เท่าแล้ว โตมากกว่าก่อนวิกฤตตั้งเท่าไหร่?"

จุดแข็งของแอล.พี.เอ็นคือ การดึงเอาความสามารถหลักขององค์กร (core competencies) 6 ตัวภายใต้ชื่อ CASSIC : Collaborations, Alliances, Speed, Serviced-Minded, Initiative & Creativity & Cost Awareness เข้ามาใช้

"ที่ผ่านมาเรามีชัดอยู่แล้ว มองไล่ไปว่าไปตามนั้นไหม? ความร่วมมือเป็นอย่างไร? วัฒนธรรมองค์กรได้มีการพัฒนาให้ดีขึ้นไหม? พันธมิตรเราดูแลดีหรือยัง? ทำแต่ละตัวให้แข็งแกร่งมากขึ้น ให้เป็นความสามารถหลักของบริษัทขึ้นมา"

CASSIC เป็นค่านิยมที่ไม่ได้สักแต่เขียนเก็บไว้บนกรอบสวยๆ หรือมองว่าแอล.พี.เอ็น. น่าจะมีเพราะใครๆ ก็มี แต่เป็นจุดที่บริษัทพยายามดึงออกมา เค้นออกมาให้ได้ว่า ทุกคนมีส่วนร่วมในการให้ได้มาซึ่งทุก core competencies เป็นจุดที่นำมาสู่ความแข็งแกร่งในเรื่องของการมีความคิดสร้างสรรค์

"เวลาทำงานทุกคนมีธงว่าจะไปทางไหน? เราบอกว่าเราต้องการรักษาตลาดเพื่อที่จะเป็นผู้นำตรงนี้ โดยที่ให้ผู้ถือหุ้นมีกำไร เป็นเรื่องวิสัยทัศน์ของบริษัทที่ชัดเจน พนักงานทุกคนซึมซับ เพราะเราพูดมาตลอดเวลา"

ไม่ใช่เพียงแค่พูด แต่แอล.พี.เอ็นสอดใส่วิสัยทัศน์และพันธกิจองค์กรเอาไว้บน desktop หน้าจอคอมพิวเตอร์เกือบทุกเครื่อง ณ ที่ทำการอาคารลุมพินีทาวเวอร์ เพื่อให้พนักงานซึมซับและเรียนรู้โดยไม่ต้องอ้างอิงทฤษฎีให้วุ่นวาย นอกจากการเพาะบ่มวัฒนธรรมการทำงานภายใต้พื้นฐานค่านิยม เพื่อดึงคนมาอยู่ร่วมในฟันเฟืองเดียวกันให้ได้

จุดยืนวันนี้แอล.พี.เอ็น.พยายามเดินให้ไกลขึ้น มากกว่าความเป็นเพียงนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ แต่เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการชุมชนที่ดีในสังคม "แอล.พี.เอ็น.มีความรับผิดชอบ มีเรื่องของบริหารจัดการต่อเนื่อง ไม่ทิ้งลูกค้า ถือเป็นจุดแข็งบริษัท ทุกคนสัมผัสได้ เวลาที่เราเลวร้ายที่สุดลูกค้าก็ยังช่วยเรา

ในฐานะที่เราเป็นบริษัท เป็นองค์กรที่มีผลกำไร เราคิดว่าควรจะเป็นส่วนหนึ่งของสังคม สังคมที่เรามอง เราจะไปทางไหน? ก็ไปบริเวณใกล้ตัวเราก่อน ถ้าเราไปทำโครงการที่ไหน? ก็อยากจะทำบริเวณนั้นที่เราร่วมรับผิดชอบอยู่ เข้าไปทำให้สภาพแวดล้อม บรรยากาศบริเวณนั้นเปลี่ยนไป เราจะให้สิ่งแวดล้อมดีมากขึ้น ให้คนรู้สึกว่าแอล.พี.เอ็น.ไปที่ไหน? เราทำให้ทุกอย่างดีขึ้น"

ในทุกๆ ที่ของการเปิดโครงการ เขายอมรับว่าทำให้ต้นไม้น้อยลงจากการเข้าไปถมที่ ดังนั้นบริษัทจึงวางแนวทางเด่นชัดที่จะชดเชยพื้นที่สีเขียวคืนกลับมาในบริเวณที่หายไป โดยไม่เป็นเพียงเรื่องของการประชาสัมพันธ์ แต่เป็นเรื่องที่ทำเป็นเป้าหมายหลัก มีการกำหนดงบประมาณแน่นอน

"เราไม่ได้เป็นแค่นักพัฒนาที่อยู่อาศัย แต่เป็นนักสร้างชุมชนไปเรื่องของคุณภาพชีวิต ทำไมคิดแบบนี้ เพราะนี่คือการทำให้บริษัทมั่นคง ยั่งยืน เมื่อไหร่ที่เราคิดถึงแต่ตัวเอง ได้กำไร มีโอกาสลงมือทำ เราก็จะเก็บเข้ามาอย่างเดียวแล้วจะไปยั่งยืนได้อย่างไร? นี่คือคำตอบที่ว่าถ้าเราต้องการให้ยั่งยืน ต้องมีส่วนในการให้ด้วย ไม่ใช่เอาแต่รับ

เรารับเข้ามาให้พอเหมาะกับผู้ถือหุ้นโอเค ลูกค้าเราก็ให้ พนักงานเราก็ให้ ฉะนั้นเราต้องไปเรื่องของชุมชน วิสัยทัศน์เราปีนี้คือไปเรื่องของสังคม ดูแลเรื่องสิ่งแวดล้อม กับชุมชนที่สร้างขึ้นมา ถือเป็นพันธกิจที่เราต้องทำ"

ความสำเร็จของแอล.พี.เอ็น.คือทำทุกอย่างให้ดีขึ้น หลีกเลี่ยงการย่ำอยู่กับที่ พนักงานทุกคนต้องช่วยกันคิดช่วยกันทำ และรักษาจุดยืนความเป็นผู้นำตลาด

"ทุกอย่างต้องคิดต้องทำ ถ้าเราต้องการรักษาตลาดแล้วไม่ทำเรื่องพวกนี้ แล้วเราจะเป็นผู้นำได้อย่างไร? คนจะเป็นผู้นำต้องเป็นอย่างไร? เห็นแก่ตัวแล้วเป็นผู้นำได้ไหม? ไม่ได้หรอก คนเป็นผู้นำต้องคิดอะไรใหม่ไหม? สำคัญมาก คนเป็นผู้นำมีลักษณะเป็นอย่างไร? องค์กรก็ต้องมีอย่างนั้นด้วยเหมือนกัน นี่คือหัวใจของการนำไปสู่ความสำเร็จ"

แอล.พี.เอ็น.มองว่า หลักการทำธุรกิจต้องคิดว่าคนทำธุรกิจควรเป็นอย่างไร? ถ้าคิดว่าคู่ค้าหรือลูกค้าเป็นเพื่อน เขาเหล่านั้นก็จะเป็นเพื่อนกับเราจริงๆ แต่ถ้าคิดว่าเป็นเพียงคู่ค้าหรือลูกค้า ก็จะกลายเป็นเรื่องของทีใครทีมัน โอกาสใครโอกาสมัน

ความคิดเรื่องบริหารจัดการก่อนวิกฤตกับหลังวิกฤตปี 2540 เปลี่ยนไปมาก ก่อนวิกฤตบริษัทเอาตัวเองเป็นที่ตั้ง แต่หลังวิกฤตถ้ายังดันทุรังเอาตัวเองเป็นที่ตั้งอยู่อีก ก็จะย้อนไปอยู่ในวิกฤตเหมือนเดิม เพราะไม่ได้คิดถึงคู่ค้า คิดถึงลูกค้เลยว่าคิดอะไร?

"ถ้าเราคิดถึงแต่เรา เราก็จะเห็นแต่มุมของเรา ว่าต้องการราคาแบบนี้ บริหารจัดการแบบนี้ ต้องการทำแบบนี้ แต่ถ้าคิดในมุมปัจจุบัน เราต้องทำเพราะว่าลูกค้าต้องการแบบนี้ ต้องการราคา ต้องการทำเล ต้องการสินค้าและบริการบนความคาดหวังแบบนี้ เป็นการมองกันคนละอย่าง

ถ้าเรามองเรา กรอบก็เป็นของเรา แต่ถ้ามองจากลูกค้ากรอบก็จะมาจากลูกค้า ถ้ากรอบเป็นของลูกค้าเขาพอใจ สิ่งที่ดีที่สุดที่กลับมาเราคือ เราก็จะได้เป็นไปตามที่เราคาดคิดเอาไว้"

เมื่อก่อนแอล.พี.เอ็น.ทำงานด้วยความฝันที่ต้องการให้มีผลประกอบการดี ผลกำไรดี เลยพยายามใช้ผลประกอบการ ผลกำไรดึงย้อนกลับมา แต่ตอนนี้บริษัทใช้วิธีคิดที่ต้นทางไม่ได้คิดที่ปลายทาง พยายามคิดจากต้นทางเอาไปเชื่อมโยงกับปลายทาง ว่าคิดเหมือนกันไหม? แล้วตรวจสอบดู

"ตอนนี้เราดูว่าทำงานเครียดไหม? ไม่เครียดหรอก เพราะเราเห็นธงข้างหน้าแล้ว ไม่เหมือนแต่ก่อนที่เรามองไมเห็น เรามองเห็นว่าคืออะไร? แล้วจะก้าวไปตรงนั้นต้องก้าวไปอย่างไร? ตอนนี้เราไม่มีปัญหาเรายืนอยู่บนพื้นฐานขของข้อมูลที่มี ทำทุกอย่างตามข้อมูลที่นำไปสู่การตัดสินใจ ไม่ได้บอกว่าพอคนอื่นทำอย่างนั้นแล้วเราต้องตามเขา คนอื่นทำใหญ่แล้วเราต้องใหญ่ตามเขา

จะเห็นว่าตอนนี้แอล.พี.เอ็น.ทำอะไร? จะไปทีละสเตป เพราะความแข็งแกร่งหรือสภาวะของแต่ละคนไม่เหมือนกัน แต่ละองค์กรไม่เหมือนกัน เราต้องรู้จักตัวเรา รู้พละกำลังของเรา เราก็จะทำอะไรที่เหมาะไม่เกินตัว ถ้าอยู่แบบนี้ได้ก็ปลอดภัย ไม่ต้องไปห่วงว่าจะ เป็นไอ้โน่นไอ้นี่ จะล้มลงอีก ไม่มีทาง"

ทิฆัมพรเล่าว่า ปัญหาทุกอย่างที่ผ่านมาเป็นบทเรียนราคาแพงสำหรับแอล.พี.เอ็น เพราะนำไปสู่โซลูชั่นส์การเรียนรู้ ทำไปแล้วเกิดขายไม่ได้จะแก้อย่างไร? สำหรับแอล.พี.เอ็นต้องไม่มีการขายไม่ได้ หรือว่าขายไปแล้วลูกค้าทิ้งจะทำอย่างไร? ก็ต้องคิดต่อไปอีก ขายแล้วลูกค้ามีปัญหาช่วงรอยต่อของการส่งมอบจะทำอย่างไร?

"เราทำเร็วแก้ไปได้แล้วจุดหนึ่ง ทำไปแล้วขายไม่ออกลูกค้าทิ้ง ไม่กลัวเพราะมีลูกค้ารออีก 3,000 ราย ห้องเหลือทำไง? สถิติทิ้งห้อง 20-30% แล้วทำไง? ก็เอาลูกค้าที่อยู่ในรายการจองได้ไหม? เหลือ 30% กำไรก็คุ้มทุนแล้ว หมดภาระหนี้กับแบงก์แล้ว เหลือ 2 วิธีต้องการเงินสดหรือไม่ต้องการเงินสด ถ้าต้องการสดขายถูกลดราคาไปเลยไม่เอากำไร ลด 30% ขายได้ไหม? โอโห ขายระเบิดเลย

ถ้าไม่ต้องการเงินสดก็ให้เช่า ในเมื่อคนไม่มีกำลังซื้อแต่คนต้องอยู่ไหม? ทำไมถึงคิดว่าจะเช่าได้? ก็เพราะอยู่ในชุมชนที่หนาแน่น แถวนั้นมีอพาร์ทเมนต์เต็มไปหมด ทำไมจะเช่าไม่ได้ นี่คือวิธีคิดคือต้องปิดมันให้ได้ทุกจุด"

ทิฆัมพรอยู่ระหว่างส่งไม้ต่อให้กับเอ็มดีคนใหม่ ขณะที่ตัวเองก้าวขึ้นไปสู่ตำแหน่งซีอีโอ มองภาพรวมธุรกิจ และมุ่งเน้นการจัดการเชิงกลยุทธ์เพื่อสร้างความสำเร็จอย่างยั่งยืนให้กับแอล.พี.เอ็น.

"ความท้าทายซีอีโอ คือเราสามารถมอบภาระให้คนที่มีรับช่วงต่อไป ได้ด้วยความสบายใจ ปลอดภัย สามารถทำให้องค์กรก้าวหน้าต่อเนื่องแข็งแกร่ง เรารับผิดชอบในหลักใหญ่ ไม่ใช่รายละเอียด เราทั้งโค้ช ทั้งนำ บางทีก็สร้างแรงจูงใจ คอยให้สัญญาณบอกอะไรล่วงหน้าเตือน ในเรื่องของการนำต้องมี ทุกโครงการต้องเข้าไปนำเพราะเป็นความสามารถหลักของบริษัท"

ต้องยอมรับว่าความสำเร็จของแอล.พี.เอ็นมาจากการคัดสรรทำเลที่มีมูลค่ายิ่งกว่าทอง เป็นมุมมอง ประสบการณ์ จิตวิญญาณ และวิสัยทัศน์กว้างไกลของผู้ชายคนนี้ เป็นสัญชาติญาณที่หล่อหลอมในตัวจากการทำงานมาตลอด 30 ปี ดังนั้นคำถามฮอตฮิตที่ทิฆัมพรได้ยินบ่อยครั้งคือ ไปเลือกทำเลทองแบบนี้มาได้อย่างไร? มีวิธีคิดแบบไหน? ถึงเลือกแต่ละทำเล

คำตอบเรียบง่ายแต่ว่องไวเหมือนซูเปอร์เวย์คือ "เวลาเลือกทำเลสักแห่งไม่มีสูตรตายตัวแน่นอน อย่างทำเลรถไฟฟ้าบางแห่งเจ๊งก็มี สิ่งที่เราทำคือ เราเข้าไปหาลูกค้าไม่ใช่ลูกค้ามาหาเรา เราเข้าไปทำในสิ่งที่ลูกค้าต้องการ เราต้องดูว่าใครคือลูกค้าของเรา ผมกำลังบอกว่าที่แปลงนี้ลูกค้าชอบแน่นอน แล้วลูกค้าทำไมถึงชอบ เรามีคำตอบ"

แนวทางจากนี้ไป 3-5 ปีข้างหน้า ความมั่นคงของแอล.พี. เอ็นจะต้องเติบโตอย่างมีจังหวะ ของตัวเอง ไม่ได้อิงกับกระแส

"ไม่ใช่ว่าจังหวะของคอนโดเติบโตได้ดี จังหวะของ LPN ก็เลยดี เราไม่ต้องการให้เป็นแบบนั้น เราไม่ต้องการเกาะกระแส เรามาทั้งที่ไม่มีกระแส เราอยากให้เมื่อกระแสมาแล้วเราก็ยังดี ไม่ลืมตัว ในขณะเดียวกันเมื่อกระแสหมดไป เราก็ยังแข็งแกร่งมั่นคง ไม่หลุดออกจากกระแส เราไม่ยึดติดกับกระแส เมื่อนั้นเราก็จะเป็นอิสระและเราก็จะเติบโตได้อย่างแท้จริง ได้รับการยอมรับว่าเราเป็นแอล.พี.เอ็น."

ทิฆัมพรยืนยันว่า ไม่ต้องการชูธงว่าแอล.พี.เอ็น.ต้องยิ่งใหญ่ และไม่ได้ต้องการใหญ่ยิ่งไปเปรียบเทียบกับใคร แต่ต้องการเป็นเพียงเจ้าตลาดในกลุ่มคอนโดชนิดที่ว่าเมื่อคิดถึงคอนโดเมื่อใด ก็คิดถึงแอล.พี.เอ็น.เมื่อนั้น...