เสื้อผ้าและเครื่องสำอาง เป็นตัวทำรายได้หลักให้กับบริษัท อินเตอร์เนชั่นแนล คอสเมติคส์ จำกัด (มหาชน) หรือ ICC ทว่าขณะนี้ธุรกิจนี้กำลังเผชิญปัญหาจากการปรับลดอัตราภาษี ICC จะปรับกลยุทธ์อย่างไร หรือจะหันสู่เส้นทางสายใหม่ตามที่ประกาศไว้อย่างเต็มตัว แต่ว่าทิศทางไหนที่เหมาะสมกับ ICC มากที่สุด

ภาษีสินค้าฟุ่มเฟือย
ผลกระทบที่ไม่อาจหลีกเลี่ยง

หากพลิกดูยอดรายได้ของบริษัท ไอ.ซี.ซี.อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน) ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา สินค้าที่ทำรายได้ร่วม 80% ให้กับบริษัทก็คือ เสื้อผ้า และเครื่องสำอาง โดยเฉพาะเครื่องสำอางยี่ห้อเพี้ยซ ชุดชั้นในวาโก้ และเครื่องแต่งกายบุรุษยี่ห้อแอร์โรว์ โดยเพี้ยซสามารถทำยอดขายรายได้กว่าหนึ่งพันล้านบาทต่อปี และวาโก้มียอดขายสูงถึงปีละเกือบสามพันล้านบาท

ความสำเร็จของสินค้าเหล่านี้ ดูได้จากยอดรายได้ของบริษัทเพียงไม่กี่สิบล้านบาทใน 20-30 ปีก่อนขยับมาเป็นกว่าหมื่นล้านบาทในปัจจุบัน และนับเป็นบริษัทที่สร้างรายได้มากที่สุดแห่งหนึ่งให้กับเครือสหกรุ๊ป ซึ่งมีรายได้รวมต่อปีประมาณ 7-8 หมื่นล้านบาท ขณะที่ทุนจดทะเบียนเรียกชำระของบริษัทมีแค่ 290 ล้านบาท

ภาพรวมที่ผ่านมา ICC ยังสามารถครองส่วนแบ่งตลาดอันดับต้น ๆ ของตลาดเสื้อผ้าและเครื่องสำอางเมืองไทยไว้อย่างเหนียวแน่น กระนั้นก็ตามนับจากนี้ไปเส้นทางดังกล่าวอาจจะไม่สดใสอีกแล้ว

จากการที่รัฐบาลประกาศปรับลดอัตราภาษีสินค้าฟุ่มเฟือย 13 รายการเมื่อเดือนพฤษภาคมและมิถุนายนที่ผ่านมา ทำให้ผู้ประกอบการต่างวิตกกันเป็นอย่างมาก เนื่องจากเป็นโอกาสให้สินค้าจากต่างประเทศมีราคาต่ำลงและนั่นก็หมายถึงการเข้ามาตีตลาดได้มากขึ้นเช่นกัน

โดยรัฐบาลประกาศปรับอัตราภาษีนำเข้าสิ่งทอในส่วนสินค้าสำเร็จรูปเหลือ 30% จากเดิม 45% และวัตถุดิบจำพวกสีย้อมฝ้าย โพลิเมอร์และอะไหล่สิ่งทอลดเหลือ 0-5% จากเดิม 5-30% สำหรับน้ำหอมและเครื่องสำอางมีอัตราภาษีสินค้าสำเร็จรูปเหลือ 20% ส่วนภาษีวัตถุดิบเหลือ 5% จากเดิมที่มีอัตราภาษี 40% และ 10-45% ตามลำดับ

การปรับลดภาษีครั้งนี้ถือเป็นการซักซ้อมความพร้อมของผู้ประกอบการในประเทศก่อนที่จะเจอศึกหนักกับการค้าเสรีในปี 2543 ในฐานะผู้ประกอบการรายใหญ่ของสิ่งทอและเครื่องสำอางในประเทศ ICC ย่อมหลีกเลี่ยงผลกระทบนี้ไม่พ้น บุญเกียรติ โชควัฒนา กรรมการผู้อำนวยการ ICC กล่าวว่า

"เราก็ได้รับผลกระทบ แต่ไม่มากนัก เพราะนำเข้าสินค้าได้ แต่อย่างไรก็ตาม สินค้านำเข้าส่วนใหญ่ของเราก็ไม่ได้แชร์ยอดขายสักเท่าไหร่ สินค้าที่ขายดีก็ยังเป็นสินค้าที่เราผลิตได้ในประเทศ"

เขาชี้ว่า สินค้าที่ผลิตในประเทศมีจุดแข็งก็คือ บริษัทสามารถตั้งราคาได้อย่างเหมาะสม และสามารถปรับปรุงคุณภาพสินค้าให้สอดคล้องกับควาต้องการของผู้บริโภคได้ง่ายและรวดเร็ว

ทว่า ข้อได้เปรียบดังกล่าวอาจจะไม่มีความสำคัญอีกต่อไป เพราะเมื่อสินค้าระดับเกรดเอจากต่างประเทศมีราคาต่ำลง ลูกค้ากลุ่มระดับกลางถึงบนอันเป็นกลุ่มเดียวกับ ICC ก็อาจจะเปลี่ยนใจไปซื้อสินค้าจากต่างประเทศ

เรื่องนี้ บุญเกียรติค่อนข้างหนักใจไม่น้อย เพราะเขารู้ว่าแท้จริงแล้ว ICC ไม่ได้ต่อสู้กับสินค้าจากต่างประเทศ แต่กำลังต่อสู้กับรสนิยมของผู้บริโภคในประเทศ "สิ่งที่เราเสียเปรียบสินค้านำเข้าก็คือ คนไทยนิยมสินค้านำเข้ามากกว่า ของนอกจะน่าซื้อกว่าของในประเทศ แม้ว่าคุณภาพไม่ได้ดีกว่าและราคาแพงกว่าก็ตาม" เขากล่าวอย่างปลง ๆ

นอกจากนี้ ICC ยังอาจถูกตีตลาดจากสินค้าระดับล่าง ซึ่งใช้กลยุทธ์ราคาในการดึงลูกค้า "สินค้าจากจีน เกาหลี จะมีราคาถูกมาก คนซื้อก็เลยไม่สนใจคุณภาพเท่าไหร่ เพราะถือว่า ใช้แล้วไม่ดีก็ทิ้งได้ พวกนี้จะกระทบต่อสินค้าที่มีแบรนด์เนมซึ่งผลิตในประเทศจำพวกที่ขายตามดีพาร์ตเมนต์สโตร์หรือร้านค้าเฉพาะต่าง ๆ"

ไม่เพียงแค่เรื่องภาษี ปัญหาที่กำลังทวีความรุนแรงขึ้นทุกขณะก็คือ ค่าแรงงาน ซึ่งนับวันจะถีบตัวสูงขึ้น อันทำให้ธุรกิจต้องใช้แรงงานมาก (LABOR INTENSIVE) เช่น ธุรกิจผลิตสิ่งทอ เครื่องสำอาง ต้องมีต้นทุนสูงขึ้น

ว่าไปแล้ว ICC มองเห็นปัญหานี้มานานและวางแผนแก้ไขด้วยการขยายฐานการผลิตเครื่องสำอางและเสื้อผ้าไปยังต่างประเทศตั้งแต่ 4-5 ปีที่แล้ว โดยรุกเข้าไปในประเทศจีน และอินโดจีน เช่น ตั้งโรงงานผลิตเครื่องสำอางและชุดชั้นในที่จีนตอนใต้ ร่วมทุนกับบริษัทอิโตคินตั้งโรงงานผลิตเสื้อผ้าในประเทศจีน

กระนั้นก็ตาม ฐานการผลิตในต่างประเทศก็ยังไม่เป็นประโยชน์อย่างเต็มที่ในปัจจุบัน เพราะ "เป็นโรงงานที่ผลิตเพื่อป้อนตลาดที่ประเทศจีนเท่านั้น แล้วเราก็ยังไม่ได้ทำอย่างเต็มที่ด้วย จะไปหวังจากตรงนั้นไม่ได้"

ลดต้นทุน
กลยุทธ์รับการค้าเสรี

การแก้ไขปัญหาที่กำลังเผชิญในขณะนี้ และเพื่อรับการค้าเสรีในระยะยาว ICC เลือกวิธีลดต้นทุนการผลิต ซึ่งมีหลักการกว้าง ๆ ว่า "ประการแรก คือ ลดค่าใช้จ่ายต่าง ๆ สอง คือ เพิ่มประสิทธิภาพในการผลิต และสาม คือ ต้องรักษาคุณภาพดีเอาไว้ ทั้งนี้ พวกค่าใช้จ่ายจะทำให้ต้นทุนเราสูงขึ้น เช่น พวกเงินเดือน เราคงจะขึ้นเงินเดือนเยอะไม่ได้ จะซื้ออะไรสะเปะสะปะไม่ได้ ก็คือต้องกินน้อยใช้น้อยลง เพราะเมื่อฝรั่งกดราคามา ถ้าเราดึงราคาขึ้นไป มันก็ผิดกฎ เราต้องตั้งราคาต่ำกว่าเขาหน่อยหนึ่ง แต่คุณภาพต้องเท่าหรือดีกว่าเขา" บุญเกียรติอธิบาย

เขามองว่า การลดต้นทุนการผลิตดังกล่าว ไม่เป็นปัญหาในทางปฏิบัติ เพราะในการผลิตเสื้อผ้า บริษัทใช้วัตถุดิบที่ผลิตได้ในประเทศเป็นส่วนใหญ่ รวมทั้งยังมีบริษัทในเครือป้อนวัตถุดิบให้ด้วย เช่น ผ้าด้าย ทำให้ควบคุมต้นทุนการผลิตได้ง่าย เช่นเดียวกับเครื่องสำอางแม้ว่ามีวัตถุดิบจำพวกเคมีภัณฑ์ที่ต้องนำเข้าจากต่างประเทศ แต่อัตราภาษีก็ปรับลดลงแล้ว ส่วนพวกบรรจุภัณฑ์ต่าง ๆ มีบริษัทในเครือเป็นผู้ผลิตทำให้บริษัทมั่นใจว่าจะควบคุมต้นทุนได้

อย่างไรก็ดี อาจจะเป็นงานที่ "หิน" สำหรับ ICC ไม่น้อย เพราะในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ต้นทุนสินค้าของบริษัทอยู่ในระดับใกล้เคียงกันมาตลอด โดยต้นทุนค่าใช้จ่ายทั้งหมดในระหว่างปี 2534-2538 อยู่ที่ประมาณ 88-90% และอัตรากำไรหลังภาษี 7.12-8.25%

นอกเหนือจากการลดต้นทุนการผลิต ICC ได้เลิกผลิตสินค้าที่สร้างรายได้น้อยและต้นทุนสูง แต่จะหันมานำเข้าสินค้าอื่นแทนหรือสินค้าเดียวกันแต่นำเข้ามีราคาถูกกว่า ดังเช่นธุรกิจเครื่องสำอาง

จินตนา เฉลิมชัยกิจ ผู้จัดการฝ่ายเครื่องสำอางและน้ำหอม ฝ่ายสินค้า H กล่าวว่า จะหันไปเน้นการนำเข้าในสินค้าประเภท MAKE UP SKIN CARE และน้ำหอม เนื่องจากถูกกว่าผลิตในประเทศ โดยจะนำสินค้าไลน์ใหม่เข้ามาเสริมตลาดอีกพร้อมกับจะถอนสินค้าบางตัวออกไป

อย่างไรก็ดี สำหรับการขยายตลาดส่งออกสินค้า ซึ่งขณะนี้ ICC มีตลาดหลักอยู่ในแถบยุโรป โดยเป็นการผลิตขายในชื่อยี่ห้อของต่างประเทศ บุญเกียรติยอมรับว่าไม่ใช่เรื่องง่าย เนื่องจากสินค้าที่ส่งออกมีคุณภาพสูงและราคาแพง แต่ตลาดยุโรปในตอนนี้ภาวะเศรษฐกิจย่ำแย่ ทำให้มีผลกระทบต่อยอดขายบริษัท

ส่วนตลาดอื่น ๆ ICC มีตัวแทนจำหน่ายสินค้าอยู่ในฮ่องกง สิงคโปร์ และลาว ซึ่งจะเป็นสินค้าเสื้อผ้า และเครื่องสำอางที่จำหน่ายในชื่อยี่ห้อของ ICC

สู่ธุรกิจไอที
งานที่ยังต้องรอ

จากการแข่งขันที่เข้มข้นของธุรกิจเดิมและมองถึงความอยู่รอดในระยะยาว ICC เองก็ต้องรุกเข้าสู่ธุรกิจอื่น ๆ เพื่อกระจายความเสี่ยง ตามจุดยืนที่บุณยสิทธิ์ โชควัฒนา ประธานสหกรุ๊ป ประกาศไว้เมื่อกลางปี 2538

"ตอนนี้ ICC กำลังก้าวเข้าสู่ยุคที่ 4 คือ พร้อมที่จะรุกธุรกิจทั่วไป ไม่จำกัดอยู่แค่เครื่องสำอางและเสื้อผ้าเหมือนสมัยก่อน และยังต้องเป็นการรุกทั้งในและต่างประเทศ"

ยุคที่ 4 เริ่มนับหนึ่งในปี 2538 อันเป็นปีที่ ICC ย่างเข้าปีที่ 31

ธุรกิจใหม่ที่ ไอ.ซี.ซี.ต้องการก้าวเข้าไป ได้แก่ ธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับสินค้าไฮเทคโนโลยี ซึ่งจุดเน้นหลัก คือ คอมพิวเตอร์ และโทรคมนาคม นอกจากนี้ ยังมีธุรกิจอาหารและเครื่องขายสินค้าอัตโนมัติ ซึ่งถือเป็นแผนงานหลักในปีนี้ทีเดียว

แม้ว่าทั้งสามธุรกิจเป็นสินค้าที่ ICC ไม่ได้ให้ความสำคัญมากนักในช่วงที่ผ่านมา และยังไม่มีความชำนาญเพียงพอ ทว่า ICC ก็ตั้งความหวังกับธุรกิจดังกล่าวไว้สูงไม่น้อย

ในด้านธุรกิจอาหาร ผู้บริหารรายหนึ่ง กล่าวว่า ภายใน 5 ปีข้างหน้า ICC จะต้องเป็นผู้นำในตลาดอาหาร ซึ่งขณะนี้ บริษัทเป็นเจ้าของร้านอาหารฟาสต์ฟู้ด ชื่อ โยชิโนยา ซึ่งซื้อลิขสิทธิ์จากบริษัท โยชิโนยา ดี แอนด์ ซี จากญี่ปุ่น ปัจจุบันร้านโยชิโนยามี 5 สาขา โดย 4 สาขา อยู่ในห้างสรรพสินค้าชั้นนำ และอีก 1 สาขา เปิดเป็นร้าน STAND ALONE และคาดว่าจะขยายสาขาให้ได้ปีละ 4 สาขา ภายใน 3 ปีจะมี 12 สาขา และต้องมีรายได้รวมไม่ต่ำกว่า 200 ล้านบาทต่อปี

นอกจากนี้ พงศักดิ์ ปวุตติกุล ผู้จัดการฝ่ายอาหารและภัตตาคาร เคยกล่าวไว้เมื่อต้นปีว่า จะรุกธุรกิจอาหารโดยจะซื้อแฟรนไชส์ร้านอาหารจากต่างประเทศ หรือเข้าเทกโอเวอร์กิจการต่าง ๆ ตลอดจนสร้างยี่ห้อขึ้นมาเอง อีกทั้งยังมีแผนรุกในธุรกิจขนมขบเคี้ยวอีกด้วย

เช่นเดียวกับธุรกิจจำหน่ายสินค้าผ่านตู้ขายสินค้าอัตโนมัตินั้น ICC เริ่มนำเข้ามาเมื่อปี 2535 และตั้งความหวังไว้ว่า ในท้ายที่สุด ICC จะเป็นผู้ผลิตสินค้านี้เอง ซึ่งบุญเกียรติ กล่าวว่า

"ตอนนี้ยังไม่ได้ผลิตเอง แต่ทุกอย่างอยู่ในแผนงานระยะยาว ถ้าแค่เอาตู้เข้ามาขาย มันก็ไม่กำไรหรอก เราต้องทำให้ครบวงจร ซึ่งจะทำเมื่อไรก็ต้องดูศักยภาพว่าไปได้แค่ไหน"

ในปีนี้ ICC ตั้งเป้าว่า จะเพิ่มตู้จำหน่ายสินค้าอีก 1,500 ตู้ ซึ่งใช้เงินลงทุนประมาณ 150 ล้านบาท คาดว่าจะทำให้มีตู้สินค้าเพิ่มเป็น 6-8 พันตู้

ส่วนสินค้าไฮเทคโนโลยี ICC เริ่มจากการเป็นตัวแทนจำหน่ายเครื่องใช้ไฟฟ้ายี่ห้อซัมซุงเมื่อประมาณ 10 ปีก่อน แต่เพิ่งเข้ามาลงทุนอย่างเต็มตัวเมื่อเดือนพฤษภาคมปีที่แล้ว ด้วยการเข้าถือหุ้นในบริษัท ไทยซัมซุง อีเลคโทรนิคส์ จำกัด ในสัดส่วน 19.50% ของทุนจดทะเบียน 200 ล้านบาท ซึ่งนอกจากจะมีแผนผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าเพื่อป้อนตลาดในประเทศแล้ว ผู้บริหารยังหวังให้เป็นฐานส่งออกไปยังแถบอินโดจีนและพม่า

จากฐานธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้า ICC ได้รุกสู่ธุรกิจคอมพิวเตอร์ โดยเป็นตัวแทนจำหน่ายคอมพิวเตอร์ยี่ห้อซัมซุง ตั้งแต่ปี 2534 และต่อมาในปี 2535 ได้เป็นตัวแทนจำหน่ายคอมพิวเตอร์ ซิลิคอน กราฟฟิค จากประเทศสหรัฐอเมริกา

4-5 ปีที่ผ่านมากับธุรกิจสายคอมพิวเตอร์และโทรคมนาคมนั้น ดร.สำราญ ภูอนันตานนท์ กรรมการรองผู้จัดการยอมรับว่า ICC ยังไม่ประสบความสำเร็จ โดยวัดได้จากตัวเงินที่เข้าสู่บริษัทเมื่อเปรียบเทียบกับตลาดรวม ปัญหาสำคัญ คือ ขาดบุคลากรที่มีความชำนาญงานด้านนี้ เนื่องจากธรรมชาติของธุรกิจยังห่างไกลจากธุรกิจเครื่องสำอาง เสื้อผ้า และสินค้าอุปโภคบริโภคอื่น ๆ ยิ่งนัก

"เราเคยทำแต่ขายโน่นขายนี่ เก็บเล็กผสมน้อย แต่ต้องมาขี่จรวด เราปรับยาก ปัญหาของเราไม่ใช่ขาดคน แต่บางทีในใจเรายังไม่ยอมรับว่าเราเข้าสู่ธุรกิจนี้" บุญเกียรติกล่าวอย่างตรงไปตรงมา

อย่างไรก็ตาม ปรัชญาการทำงานของกลุ่มสหกรุ๊ปที่ยึดถือกันมาโดยตลอดก็คือ "ไม่ยอมแพ้อะไรง่าย ๆ " ยังเป็นตัวผลักดันให้ ICC มุ่งหวังที่จะเดินในเส้นทางธุรกิจโทรคมนาคม ทว่าบุญเกียรติก็ยอมรับว่าคงทำตามลำพังไม่ได้

"เราต้องหาผู้ร่วมทุนซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญตลาดนี้ และรู้ลู่ทางในการทำธุรกิจเป็นอย่างดี เพราะลำพังเราจะเข้าไปเองก็คงไม่ไหว"

ขณะนี้ ICC ยังไม่มีพันธมิตรอย่างชัดเจน แต่กลุ่มบริษัทในเครือสหพัฒนฯ ได้ร่วมมือกับบริษัทสหวิริยา โอเอ จำกัด (มหาชน) จัดตั้งบริษัท ไอ.ที.ซิตี้ ซึ่งจะทำธุรกิจร้านซูเปอร์สโตร์สำหรับจำหน่ายในสินค้าคอมพิวเตอร์และอุปกรณ์โทรคมนาคม โดยร้านแรกจะเปิดในช่วงปลายปีนี้ ดังนั้น จึงมีความเป็นไปได้ที่ ICC จะสานธุรกิจโทรคมนาคมร่วมกับกลุ่มสหวิริยา

เปลี่ยนผู้นำรับทิศทางใหม่

การขยายขอบเขตของธุรกิจออกไปเรียกร้องให้ ICC ต้องปรับตัวเองขนานใหญ่ เพราะหัวใจสำคัญที่จะฟันฝ่าได้ในเส้นทางสายนี้ คือ การตลาดที่เฉียบคมประสานเข้ากับการเงินที่แข็งแกร่ง ซึ่งหมายรวมถึงตัวผู้บริหารในสายงานนี้ด้วย แต่เมื่อพิจารณาถึงความพร้อมของ ICC แล้ว แม้จะมีประสบการณ์ด้านการตลาดมาอย่างโชกโชน และมีฐานเงินทุนที่แกร่งพอตัว ทว่ายังขาดแคลนผู้บริหารที่จะมาเชื่อมงานสองส่วนเข้าด้วยกัน เพราะที่ผ่านมา ผู้บริหาร ICC ล้วนสร้างตัวเองมาจากงานขายและการผลิตแทบทั้งสิ้น

ในที่สุด บุณยสิทธิ์ จึงแก้ไขปัญหาด้วยการยอมสละตำแหน่งประธานกรรมการให้กับ ดร.สม จาตุศรีพิทักษ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารนครหลวงไทย และลดตัวไปนั่งในตำแหน่งรองประธานกรรมการ

บุณยสิทธิ์ ให้เหตุผลในการเลือก ดร.สม เข้ามาสานงานว่า เพราะ ดร.สม เป็นคนเก่ง มีความรอบรู้ และประสบการณ์ทั้งด้านการตลาดและการเงินอย่างหาคนเปรียบได้ยาก เขาคิดว่า ดร.สมจะเข้ามาเติมส่วนที่ขาดหายไปจาก ICC ให้เต็ม ซึ่งนั่นจะทำให้โครงการใหม่ ๆ ของ ICC จะเดินหน้าไปได้อย่างถูกทิศทาง

นอกจากการปรับเปลี่ยนผู้บริหารก่อนหน้านั้น ICC ได้ปรับสายธุรกิจโดยได้แบ่งสินค้าที่มีมากกว่า 500 ยี่ห้อ ออกเป็น 12 ฝ่ายย่อยด้วยกัน จัดเรียงตามตัวอักษร A-M ซึ่งจะครอบคลุมสินค้าทั้ง 8 หมวด คือ กลุ่มเครื่องสำอางและน้ำหอม กลุ่มเสื้อผ้าบุรุษ กลุ่มเสื้อผ้าสตรี กลุ่มเสื้อผ้าเด็ก กลุ่มเครื่องหนัง กลุ่มเครื่องใช้ภายในบ้าน กลุ่มอาหาร และสินค้าอีเล็กทรอนิกส์

รวมทั้งเมื่อต้นปีที่ผ่านมา ICC วางแผนพัฒนาระบบข้อมูลใหม่ โดยใช้เงินลงทุนร่วม 200 กว่าล้านบาท ตามแผนมีการพัฒนาฐานข้อมูล 3 ส่วนด้วยกัน ส่วนแรกเป็นระบบการติดต่อระหว่างบริษัทกับลูกค้า โดยใช้ระบบที่เรียกว่า "ออนไลน์พีโอเอส" ซึ่งจะติดตั้งให้กับห้างร้านที่จำหน่ายสินค้าของบริษัท

ส่วนที่สอง เป็นระบบฐานข้อมูลที่ใช้ติดต่อระหว่างบริษัทในเครือสหกรุ๊ป เรียกว่า ระบบสหกรุ๊ปอินเตอร์เน็ต โดยสหกรุ๊ปได้สมัครเป็นสมาชิกของเนคเท็คโดยตรง ส่วนสุดท้าย คือ ระบบ E-MAIL หรือ IT NETWORKING ซึ่งใช้ติดต่อระหว่างหน่วยงานภายในบริษัท

ฐานข้อมูลจากทั้งสามส่วน ทำให้ ICC สามารถติดต่อสื่อสารระหว่างบริษัทกับลูกค้า บริษัทในเครือ และหน่วยงานต่าง ๆ ภายในได้อย่างสะดวก รวดเร็ว รวมทั้งรับรู้ถึงภาวะตลาดและการขาย ตลอดจนปัญหาที่เกี่ยวข้อง ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อการปรับแผนงานให้ทันต่อการแข่งขัน และเหมาะกับการบริหารงานยุคใหม่ที่ต้องตัดสินใจอย่างเฉียบคมและฉับไว

ไม่เพียงเท่านั้น เมื่อเดือนมิถุนายนที่ผ่านมา ICC ยังตัดใจทิ้งชื่อ "อินเตอร์เนชั่นแนล คอสเมติคส์" ที่ใช้มาร่วม 30 ปี โดยเปลี่ยนมาเป็น "ไอ.ซี.ซี.อินเตอร์เนชั่นแนล" เพื่อต้องการลบภาพของความเป็นบริษัทผู้ผลิตและจำหน่ายเครื่องสำอางและสินค้าอุปโภคและบริโภค เพราะคำว่า "คอสเมติคส์" พาให้คนทั่วไปคิดว่า ทำแต่ธุรกิจเครื่องสำอางอยู่นั่นเอง

แต่กับชื่อใหม่ ผู้บริหารของบริษัทมั่นใจว่า จะช่วยเพิ่มภาพลักษณ์ "ความเป็นสากล" ให้กับบริษัทและเหมาะสมกับธุรกิจที่บริษัทจะก้าวไปข้างหน้า

นอกจากการปรับตัวภายใน ICC ยังได้ปรับกลยุทธ์ระดับองค์กร ด้วยการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ "โตแล้วแตก" ที่แนบแน่นกับเครือสหกรุ๊ปมาโดยตลอดให้เข้ากับสถานการณ์มากขึ้น

"โตแล้วแตกยังใช้อยู่ เพียงแต่ต้องมีการตีความการแตกใหม่ เป็นการแตกอย่างมีเงื่อนไขและเหตุผล เช่นเดียวกับการแตกเซลล์ ไม่ใช่การแตกแบบสะเปะสะปะเหมือนระเบิดแล้วแตกตูมอีกต่อไป" บุญเกียรติย้ำ

เช่นเดียวกับการแข่งขันกันเองในกลุ่มที่ครั้งหนึ่งผู้บริหารสหกรุ๊ปมองว่า เป็นกลยุทธ์ในการกีดกันคู่แข่งขัน และช่วยเพิ่มส่วนครองตลาดให้กับสินค้าในเครือ ทว่า ในขณะนี้บุญเกียรติเน้นว่าต้องแข่งขันกันเองน้อยลง และแทนที่ด้วยการรวมพลังกันมากขึ้น เพราะการรวมตัวกันจะช่วยลดต้นทุนหรือเป็นการใช้ทรัพยากรที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดนั่นเอง

อย่างไรก็ตาม จากก้าวเดินของ ICC ในปัจจุบัน ก็ไม่สามารถสรุปได้แน่ชัดว่า บริษัทจะให้ความสำคัญกับธุรกิจใดในอนาคต โดยบุญเกียรติชี้ชัดว่า

"เรื่องนี้ตอบยาก ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ อาจจะเป็นไปได้ที่รายได้จากธุรกิจอื่นอาจจะมากขึ้น แต่ก็บอกไม่ได้ว่ารายได้จากธุรกิจเดิมจะลดลงหรือไม่ เพราะคอนซูเมอร์โปรดักส์ เป็นตลาดที่ประเมินได้ยาก เนื่องจากมีคู่แข่งจำนวนมหาศาล"

กระนั้น ไม่ว่าอย่างไร ICC ยังต้องอาศัยฐานธุรกิจเดิมในการก้าวไปสู่ธุรกิจใหม่ "การเติบโตในอนาคตก็คงใช้ผลิตภัณฑ์ในปัจจุบันเป็นหัวหอก แต่คงเน้นช่องทางการจัดจำหน่ายแบบอื่น ด้วยวิธีการอื่น ๆ มากขึ้น อีกอย่าง คือ จะมีผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ที่ไม่ได้อยู่ในไลน์ของผลิตภัณฑ์เดิม บวกกับการไปลงทุนร่วมกับธุรกิจอย่างอื่น"

นั่นก็คือ การพยายามประสานธุรกิจใหม่ให้เข้ากับธุรกิจเดิม ซึ่งยังต้องใช้เวลาอีกพอสมควรทีเดียว