IBM ภาษาอังกฤษสามตัวนี้ ใครๆ ก็รู้จักในฐานะยักษ์ใหญ่แห่งวงการเทคโนโลยี
เจ้าของฉายา "ยักษ์สีฟ้า" (Big Blue) แน่นอนทุกคนเชื่อว่ายักษ์มีโอกาสล้มได้
แต่น้อยคนที่เชื่อว่าเมื่อยักษ์ล้มแล้วจะลุกขึ้นได้เร็ว แต่ยักษ์สีฟ้าพิสูจน์ให้เห็นแล้ว
และผู้ที่ทำให้ยักษ์ตัวนี้ลุกขึ้นยืนได้ ก็คือ หลุยส์ เกิรส์เนอร์ (Lou Gerstner)
ก่อน ที่เขาจะเข้ารับตำแหน่งซีอีโอของ IBM หนังสือพิมพ์นิวยอร์ก ไทม์
เรียกเขาว่า ผู้ที่มีพรสวรรค์ถึงความปรารถนาอย่างแรงกล้าต่อการรอคอยของประวัติศาสตร์อเมริกาแห่งโลกธุรกิจ
สมญานามนี้เกิร์สเนอร์ไม่ได้มาเพราะโชคช่วย เขาพิสูจน์ให้เห็นแล้วว่าบริษัทขนาดยักษ์อย่างอาร์เจอาร์
นาบิสโก (RJR Nabisco) ที่มีปัญหาสภาพคล่องทางการเงิน ธุรกิจกำลังไม่อยู่กับร่องกับรอย
และมีแนวโน้มจะล่มสลาย เกิร์สเนอร์สามารถสร้างผลกำไรให้นาบิสโกได้ถึง 299
ล้านดอลลาร์สหรัฐในปี 1992 หลังจากขาดทุนมโหฬารในปี 1989 ด้วยตัวเลข 1.1
พันล้านดอลลาร์สหรัฐ
จึงดูเหมือนว่าเขาเป็นอัศวิน ที่ขี่ม้าขาวมาช่วยเหลือองค์กร ที่กำลังตกทุกข์ได้ยากให้เจริญเติบโตได้อย่างมหัศจรรย์
ปัจจุบันเกิร์สเนอร์ได้รับการยกย่องจากนิตยสารฟอร์จูนว่าเป็นผู้ที่มีความฉลาดหลักแหลม
เป็นผู้นำ ที่มีพลังในการสร้างองค์กรให้เติบใหญ่ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรมองค์กร
IBM คือ องค์กร ที่สร้างความท้าทายตลอดช่วงชีวิตการทำงานของเขาอีกครั้ง
เมื่ออาสาเข้ามาชุบชีวิตยักษ์สีฟ้าให้ฟื้นขึ้นมาอีกครั้ง
Saving Big Blue จะทำให้ผู้อ่านรู้สึกทึ่งถึงการทำงานหนักของเกิร์สเนอร์
ซึ่งผลที่ตามมา ก็คือ การฟื้นคืนชีพของยักษ์สีฟ้า หนังสือเล่มนี้จะอธิบายว่าเขาทำอย่างไร
และมีกลยุทธ์แบบไหน ใช้ไหวพริบอย่างไรต่อภาวะฉุกเฉินในกรณีของ IBM เพื่อกอบกู้ชื่อเสียง
และประคับประคองไม่ให้ผลการดำเนินงานเลวร้ายลงไปมากกว่านี้
วันที่ 19 มกราคม ปี 1993 IBM สร้างความประหลาดใจเป็นอย่างยิ่ง เมื่อประกาศผลการดำเนินงานของปี
1992 ขาดทุนสูงถึง 4.97 พันล้านเหรียญสหรัฐ ปรากฎการณ์นี้นักนักวิเคราะห์มองว่าสถานการณ์ยักษ์สีฟ้าถึงคราวถดถอยอย่างรุนแรงแล้ว
ก่อนหน้าที่เกิรส์เนอร์จะเข้ารับตำแหน่งในช่วงปี 1992 IBM ได้พยายามปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร
เพื่อให้บริษัทรอดพ้นจากภาวะวิกฤติ ซึ่งการเปลี่ยนโครงสร้าง และวัฒนธรรมของยักษ์สีฟ้านี้ถ้าอยากจะประสบความสำเร็จนั้น
ต้องดำเนินการชนิดถอนรากถอนโคน เนื่องจากในช่วง ที่จอห์น เอเคอร์นั่งบัญชาการอยู่นั้น
IBM ได้เผชิญกับปัญหาครั้งใหญ่จากปัจจัยหลายอย่าง เช่น ความใหญ่เทอะทะขององค์กร
การสนใจอยู่แต่เฉพาะเมนเฟรมโดยละเลยธุรกิจคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล
ปัญหาดังกล่าว ส่งผลกระทบรุนแรงถึงขนาด ที่ว่ากิจการ ซึ่งเริ่มต้นเมื่อปี
1946 ต้องถึงจุดสะดุด และไม่อาจเติบโตต่อไปอีกได้อีก ซ้ำร้ายยังขาดทุนเป็นจำนวน
2,800 ล้านเหรียญสหรัฐเมื่อปี 1991 นับเป็นปีแรก ที่ยักษ์สีฟ้าขาดทุนตั้งแต่ก่อตั้งกิจการขึ้นมา
จากทศวรรษ ที่ 1950 เรื่อยมาจนถึงทศวรรษ ที่ 80 IBM คือ บริษัทอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์
แต่ไม่ใช่เฉพาะ IBM เท่านั้น ที่ทำธุรกิจนี้ มีอีกหลายบริษัท ที่เข้ามาดำเนินธุรกิจคอมพิวเตอร์แล้วสร้างผลประกอบการ
กอบโกยผลกำไรอย่างมหาศาลทั้งในอเมริกา และประเทศอื่นทั่วโลก
หลังจากนั้น เป็นต้นมาเกิดการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์อย่างคาดไม่ถึง
ฉับพลัน และโหดร้ายสำหรับ IBM เมื่อไมโครซอฟท์ และอินเทล ได้สร้างปรากฎการณ์ใหม่สำหรับคอมพิวเตอร์บุคคล
(PC) ขึ้นมาให้โลกได้รับรู้ ส่งผลให้ IBM สูญเสียรายได้อย่างต่อเนื่องเป็นเวลาติดต่อกัน
3 ปีในต้นทศวรรษ ที่ 90
เมื่อ IBM ตัดสินใจอนุญาตให้ไมโครซอฟท์ควบคุมซอฟต์แวร์ PC และอินเทลเป็นซัพพลายไมโครโปรเซสเซอร์
ผลดังกล่าวได้ย้อนกลับมา และสร้างความเจ็บปวดให้กับ IBM ชนิดไม่มีวันลืม
วันที่ 26 มีนาคม 1993 เกิรส์เนอร์เข้ามาดำรงตำแหน่งซีอีโอใน IBM
และเขาก็สามารถสร้างปฏิหารย์ให้เกิดขึ้น โดยสามารถสร้างกำไรได้เป็นครั้งแรกในรอบ
18 เดือน กลยุทธ์ต่างๆ ถูกงัดมาใช้ชนิด ที่เรียกว่าพลิกผันโดยสิ้นเชิง
ระบบงานแบบราชการที่มีขั้นตอนมากมายถูกยกเลิก แทน ที่ด้วยทีมงาน ที่สอดประสานกันเป็นอย่างดี
โดยไม่มีการกำหนดอาณาเขตอย่างชัดเจนว่าเป็นของสายใดสายหนึ่ง
แน่นอน เพื่อความคล่องตัวก็เป็นธรรมดา ที่อาจต้องมีการลดพนักงานลงเสียบ้าง
เพราะนอกจากจะช่วยประหยัดค่าใช้จ่ายในยุคที่บริษัทขาดสภาพคล่องแล้ว ยังทำให้การวางแผนเป็นไปอย่างสะดวกรวดเร็ว
โดยเฉพาะเมื่อสามารถสร้างความเข้าใจกับพนักงานว่าทำ เพื่อให้สถานการณ์ทุกอย่างดีขึ้น
เมื่อเกิดปัญหาต่อภายในองค์กร แต่ IBM ไม่ยอมลดขนาดองค์กรลง โดยเฉพาะการปลดพนักงาน
ถึงแม้ว่างานนี้จะได้รับความชื่นชมจากหลายๆ ฝ่ายว่าบริษัทให้ความสำคัญต่อพนักงาน
ซึ่งขณะนั้น IBM มีพนักงานมากกว่า 3 แสนคนกระจายอยู่ทั่วโลก อย่างไรก็ตาม
การตัดสินใจดังกล่าวส่งผลให้องค์กรถูกแช่แข็งในการก้าวกระโดดไปข้างหน้าท่ามกลางการแข่งขัน
ที่ดุเดือดมากขึ้น
นโยบายของเกิรส์เนอร์ คือ ต้องการให้การดำเนินงานของ IBM ทุกสาขาทั่วโลกเป็นหนึ่งเดียวในลักษณะขององค์กรธุรกิจโลก
หรือ Global Organization ที่จะไม่มีคำว่าสาขาอีกต่อไป เพื่อประโยชน์ในการใช้ทรัพยากร
ที่มีอยู่ทั้งหมดร่วมกัน และ ที่สำคัญยังเป็นการลดค่าใช้จ่าย ลดขั้นตอนการทำงานรวมทั้งลดขนาดองค์กรลงได้
เกิรส์เนอร์บอกว่าการแก้วิกฤติของ IBM ที่จะสัมฤทธิผลได้มากที่สุด คือ
การลดจำนวนพนักงานลง เพื่อลดต้นทุนของบริษัทในระยะยาว หลังคำประกาศของซีอีโอคนใหม่พนักงานจำนวนถูกปลดไปกว่า
1 แสนคนทั่วโลก จากจุดนี้เองทำให้ IBM มีกำไรเพิ่มขึ้นมาอีกครั้งหลังจากประสบปัญหาขาดทุนอย่างหนัก
สำหรับ Saving Big Blue เสนอรายละเอียดถึงความเป็นผู้นำ ที่เขาพิสูจน์ให้ปรากฎความจริงขึ้นมาว่า
เขาเป็นผู้นำองค์กรอย่างแท้จริง
เกิร์สเนอร์เริ่มเปลี่ยนแปลง IBM จากจุดเล็กๆ ที่กำลังมืดครึ้มให้สว่าง
แล้วลงท้ายด้วยการเปลี่ยนแนวทางการบริหารภายใต้เงื่อนไข ที่ว่าให้บริการลูกค้ามากกว่า
ที่เคยเป็นในอดีต
หนังสือเล่มนี้มีความน่าสนใจอย่างมาก และถือเป็นกรณีศึกษาของการบริหารองค์กร
แต่จะต้องอยู่ข้อแม้ว่าผู้บริหารทั่วไปจะต้องมีแผนงาน ที่ละเอียด และพยายามนำไปใช้
เพื่อสร้างผลประโยชน์ให้กับธุรกิจตนเอง
หลายคนมองว่าเกิร์สเนอร์ได้นำยุทธศาสตร์การบริหารงานแบบสลับซับซ้อนมาใช้กับ
IBM ความจริงแล้วไม่ใช่อย่างที่หลายคนคิดกัน เพราะเกิร์สเนอร์พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่าเขาได้ใช้วิธีการบริหารแบบพื้นฐานมาปรับใช้
คือ listen, customers และ focus นี่คือ แนวคิดของเกิร์สเนอร์ในการสร้างธุรกิจแบบระยะยาวให้
IBM
"คุณยังไม่ลงมือทำ และเมื่อคิดจะทำ คุณก็นึกว่าลำบากแล้ว" นี่คือ ประโยคเด็ด
ที่ หลุยส์ เกิร์สเนอร์ฝากบอกไว้
