เขาเข้าใจงานด้าน Soft Side อย่างลึกซึ้งคนหนึ่ง ทั้งด้านครอบครัวและการงาน สำหรับเครือซิเมนต์ไทย (SCG) ยุคใหม่แล้ว ผู้จัดการใหญ่คนใหม่ มีความพยายามครั้งใหญ่ในการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ด้วยแรงขับเคลื่อนหลักมาจากภายในองค์กรเอง นับเป็นแรงบันดาลใจที่สำคัญ
เพื่อยุทธศาสตร์การสร้างองค์กรระดับภูมิภาคที่เอาจริงเอาจัง สร้างสรรค์ และมีเดิมพันมากทีเดียว

กานต์ ตระกูลฮุน เป็นผู้จัดการใหญ่คนแรกที่มาจากผลผลิตของ SCG เองโดยแท้ (ทั้งนี้รวมทั้งคณะจัดการชุดใหม่นี้ ก็มี Profile แบบเดียวกัน) ซึ่งเป็นยุคใหม่ยุคขยายตัว 100 เท่า จากสินทรัพย์ระดับเพียงพันล้านบาทสู่หลักแสนล้านบาท

บุคลิกของคนง่ายๆ เป็นกันเอง สไตล์เอเชีย (ดูจากการเป็นนายแบบโฆษณาที่ออกอากาศ ทาง CNBC) เข้าใจคน สู้งาน ทุ่มเท ไต่เต้ามาจากระดับวิศวกรโรงงานในต่างจังหวัดที่กันดาร จนถึงมีประสบการณ์ทำงานในต่างประเทศ ในช่วงหลังมานี้ต้องเดินทางไปต่างประเทศมากถึง 150 วันต่อปี

แม้ว่าผู้จัดการใหญ่คนไทยก่อนหน้า 3 คนจะถูกเรียกขานว่าเป็น "ลูกหม้อ" (ผู้จัดการใหญ่ที่มาจากการไต่เต้าภายในบริษัท) แต่ทุกคนล้วนมีประสบการณ์จากที่อื่นมาก่อนทั้งสิ้นที่สำคัญเขาทั้ง 3 เข้ามาทำงานใน SCG ในฐานะผู้บริหารระดับสูงแล้วทั้งนั้น

บทสรุปที่ยังไม่เคยมีใครสรุปความคิดรวบยอดนี้มาก่อน คือ "คนนอก" ในยุคเปลี่ยนผ่านการบริหารจากชาวต่างประเทศสู่คนไทยของ SCG (ปี 2505-2517) ก็ได้กลายเป็นผู้บริหารสูงสุด รับช่วงต่อในการขยายกิจการเครือฯ ที่ประสบความสำเร็จสูงสุดมากในช่วงประวัติศาสตร์ ยาวนานถึง 25 ปีเลยทีเดียว (ไม่นับรวมยุคหัวเลี้ยวหัวต่อสั้นๆ ของบุญมา วงศ์สวรรค์ และสมหมาย ฮุนตระกูล)

เป็นที่น่าเสียดายมาก ที่คนรุ่นนั้นถึงเวลานี้รีไทร์ไปหมดแล้ว ไม่เพียงเท่านั้น ยังพา "คนใน" ที่ผสมผสานเป็นกลุ่มคนมีความรู้ความสามารถมากทีเดียวกลุ่มนี้รีไทร์พร้อมไปด้วย

ปัจจุบันจึงเป็นช่วงต่อที่น่าสนใจอย่างยิ่ง และเป็นที่มาของ Succession Plan (อ่านในล้อมกรอบ)

ผู้จัดการใหญ่คนใหม่มองเรื่องทะลุพอสมควร เขาจึงให้ความสนใจเรื่องคนมากทีเดียว เวลาของเขาส่วนใหญ่ในช่วง 3 ปีกว่าก่อนจะดำรงตำแหน่งอย่างเป็นทางการ ในฐานะผู้จัดการ ใหญ่คนแรกที่รู้ตัวก่อน จึงเน้นเรื่องคนมากเป็นพิเศษ ทั้งนี้ ยังมีแรงบันดาลใจและแรงกดดันมาจากยุทธศาสตร์ธุรกิจระดับภูมิภาคที่จริงจัง และผลประกอบการที่ดีมากติดต่อกัน 2 ปีสุดท้ายในยุคชุมพล เป็นสิ่งอ้างอิงด้วย

TEAM

มรดกทางความคิดที่น่าทึ่งอย่างหนึ่งของ SCG สะท้อนมาจากบทสนทนาของผู้บริหารระดับสูง ผมมีโอกาสสนทนากับผู้บริหารเหล่านั้นมามากพอสมควรในช่วงหลายปีมานี้ บทสรุปหนึ่งที่ตรึงกับความคิดพวกเขาก็คือ ความเชื่อมั่นในคน และการพัฒนาคน กานต์ ตระกูลฮุน เองก็ได้รับมรดกนี้มาด้วย

"ตั้งแต่ MDP รุ่น 11-12 (Management Development Program หลักสูตรพัฒนาผู้บริหารของเครือซิเมนต์ไทยที่ร่วมมือกับสถาบันการศึกษาระดับโลก โดยเฉพาะ Wharton ในยุคแรกๆ ร่วมมือกับ Harvard และ Kellogg) ตอนนี้ MDP 21-22 ผมมาช่วย MDP (ในฐานะ Module Advisor) ส่วนหนึ่งเพราะผมต้องการช่วยจริงๆ ผมเสนอเปลี่ยนแปลงหลักสูตรของ MDP บางทีบางโมดูลอาจารย์สอน 7-8 รุ่นติดต่อกัน ไม่เปลี่ยน Case เลย อีกจุดหนึ่งที่เข้าไปดู MDP จริงๆ แล้วผมไปหาทีม ผมทำเช่นนี้ทุกปี ยกเว้น 2 ปีที่อยู่อินโดนีเซีย" กานต์ ตระกูลฮุนกล่าว ไว้ตอนหนึ่งในบทสนทนาอย่างเป็นการเป็นงานกับทีมงานนิตยสารผู้จัดการ ถือเป็นครั้งแรกของเขาในการให้สัมภาษณ์พิเศษในฐานะผู้จัดการใหญ่

MDP เป็นมรดกตั้งแต่ยุคจรัส ชูโต ถือเป็นจุดเริ่มต้นประมาณปี 2526 พัฒนาคนเข้าสู่การบริหารยุคใหม่ ในยุค MBA กำลังจะเฟื่องฟูในเมืองไทย ส่วนยุคต่อมา ยุคพารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา ถือเป็นการจัดวางองค์กรที่ดูแลพนักงานอย่างเป็นระบบดูแลคนที่มีความรู้ความสามารถ ใครๆ ก็มักจะพูดว่าในยุคนั้นมีคนเก่งมาก การดูแลคนเก่งจึงเป็นเรื่องสำคัญ

แต่ยุคปัจจุบัน "ระบบความคิด" ของผู้จัดการคนใหม่แตกต่างจากยุคจรัส ชูโต และพารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา มากทีเดียว

TEAM+INNOVATION

"เรื่องที่คิดตั้งแต่รู้ตัว (ว่าจะเป็นผู้จัดการใหญ่) คือเรื่องทีมและ Innovation คือ โลกมันเปลี่ยนไป ผมมองว่าจุดแข็งของเครือซิเมนต์ไทย คือวินัยของเรา เรื่อง cost, overall cost เราเด่นมากๆ เรื่องกระบวนการ ในโรงงาน เครื่องจักรเหมือนกัน เราจะเดินได้ดีกว่า เนื่องจากระบบของเราที่ทำผ่านมา หรือคนที่เราเข้ามาต้นๆ ดีมาก ความรู้สึกเป็นเจ้าของ พอมามองเรื่องของ top line ที่ผ่านมาก็ดี ชนะด้วยเรื่อง efficiency เครือฯ เองได้เปรียบเรื่องแบรนด์พรีเมียมด้วยเรื่องคุณภาพสูง มีความมุ่งมั่นที่จะพัฒนาให้ดีขึ้น แต่มองในระดับภูมิภาคแล้ว เราไม่ได้โดดเด่น พอพ้นวิกฤติ 2003 เป็นปีเริ่มก้าวเห็นได้ชัดว่าฐานะการเงินเราดี จากนี้ไปก็มองเรื่อง growth กระแสโลกเห็นได้ชัดว่า เราอยู่ใน Manufacturing Sector จะได้มาร์จินน้อยที่สุด แนวโน้มมาอย่างนั้นทั่วโลก เช่นมองตัวอย่าง Nike มีแต่ดีไซน์ มีแบรนด์ มี R&D จะผลิตที่ไหนก็ได้ ถ้าเรายังเน้นว่าเรายังเป็นผู้ผลิตอยู่เราจะลำบาก เราทำได้อีกอย่างหนึ่ง ขยายขนาด พอใหญ่เข้าจริงๆ ก็มาทำ M&A คู่แข่งก็ได้ใหญ่เท่าเราแล้ว ถ้าอย่างนั้นต้องสร้าง top line หมายถึงว่า value added ต้องสูงขึ้น ถึงออกมาว่าเราต้องทำ Innovation" เขาอรรถาธิบายแนวคิดทางยุทธศาสตร์ที่เชื่อมโยงไปในเรื่องคนในยุคนี้ซึ่งแตกต่างจากยุคก่อนได้ด้วย

หากมองลงลึกงานนี้เป็นภาพ Integration ทั้งองค์กร มิใช่งานพัฒนาบุคคลในมิติเดียว หากเป็นภาพยุทธศาสตร์ใหญ่ขององค์กร ยิ่งไปกว่า นี่คือการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของ SCG ที่ก่อตัวขึ้นอย่างเป็นระบบ ตั้งแต่ความคิดไปสู่การบริหารและยุทธศาสตร์ทางธุรกิจใหม่ (แนวความคิดอย่างเป็นระบบดูจากล้อมกรอบเรื่อง Innovation & Growth)

ความเชื่อมั่นของกานต์ ตระกูลฮุนในเรื่องคน ย่อมแตกต่างจากผู้จัดการใหญ่คนก่อนมากทีเดียว

เขาเชื่อมั่น "คนใน" ในฐานะที่เขาเป็น "ตัวแทน" อย่างมากๆ การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรใหม่จากนี้ไป จึงเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงจากภายใน คนในเป็นหลัก ขณะเดียวกัน ยังเชื่อมั่นสร้างทีมระดับกลางขึ้นไปจากภายในและภายนอกเสริม ด้วยการวางยุทธศาสตร์ที่ใช้เวลาพอสมควร มิใช่นำ "คนนอก" มาสู่ภายในองค์กร เช่นที่ทำกันมาอย่างครึกโครมหลายครั้งในประวัติศาสตร์ช่วงเกือบ 100 ปีของ SCG


Bring in "MID CAREER"

หลังจากยุคพัฒนาคนตั้งแต่เมื่อ 20 ปี ที่ผ่านมาแล้ว SCG ได้บทสรุปว่า "ไม่มีนโยบายนำคนนอกมาทำงาน แล้วยกเลิกระบบพัฒนาคนภายใน" อวิรุทธ์ วงศ์พุทธพิทักษ์ ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ ดูแลงานด้านพัฒนาบุคคล ปี 2538-2545 กล่าวกับผมไว้หลายปีแล้ว ซึ่งยังเชื่อว่าความคิดนี้ยังอยู่

ในยุคกานต์ ตระกูลฮุน มีความจำเป็นต้องพลิกแพลงมากขึ้น

วงในเชื่อว่า นอกจากผู้บริหาร "คนในผสมผสาน" ซึ่งหมายถึงลูกหม้อกับคนนอกที่เข้ามาระดับกลางๆ (Mid Career) ทยอยเกษียณ และบางส่วนลาออกในยุคชุมพล ณ ลำเลียง ซึ่งยุคที่ทีมบริหารระดับสูงทั้งชุดมีบารมีสูงและอยู่ในตำแหน่งยาวนานมากว่า 10 ปี ทำให้ SCG ยุคใหม่ขาดคนระดับบริหารที่มีประสบการณ์พอเหมาะไปจำนวนหนึ่ง

อีกประการหนึ่งในช่วงวิกฤติการณ์ที่ผ่านมา (2542-2546) SCG ไม่สามารถส่งนักเรียนทุน (ปกติมีจำนวนประมาณปีละ 10 คน) ไปเรียน MBA ในมหาวิทยาลัยระดับท็อปของโลกได้เลย "ช่วงนี้มหาวิทยาลัยดังๆ ยาก เพราะมีการแข่งขันสูงมาก GMAT ระดับ 700 TOEFL 650 ขึ้นไป ไม่เพียงแค่คนปูนไม่มีคุณสมบัติแล้ว คนไทยทั่วไปก็เข้ามหาวิทยาลัยเหล่านี้น้อยมาก ขณะที่มีคนอินเดียและจีน มีคุณสมบัติอยู่ใน Waiting List ประมาณ 10,000 คน" ผู้รู้เรื่องดียอมรับว่านี่คือโอกาสที่ขาดหายไป ตามโปรแกรมปกติของ SCG ที่สืบทอดกันมาประมาณ 30 ปี

การปรับแผนใหม่แม้จะดำเนินการมาในช่วงคาบเกี่ยวระหว่างยุคชุมพล ณ ลำเลียง กับกานต์ ตระกูลฮุน แต่คนที่คิดและรับผิดชอบแผนการนี้ คือคนที่บริหารในยุคต่อมา นั่นคือความพยายามอย่างจริงจังในการค้นคิดการนำ "คนนอก" เข้ามาทำงาน ซึ่งถือเป็นโปรแกรมใหม่ที่เกิดขึ้นครั้งแรกในรอบ 25 ปีทีเดียว

U TOP 10 Transfer Fee & Internship program จึงเกิดขึ้น

นโยบายใหม่รับ "คนนอก" ที่จบ MBA จากสถาบันการศึกษาระดับนำของโลกอย่างเฉพาะเจาะจง และ Short Cut จากสหรัฐฯ 10 แห่ง (Harvard, Stanford, Wharton. Kellogg, New York, Dartmouth, MIT Sloan, UC Berkeley, Chicago, Columbia) และยุโรป 3 แห่ง (LBS (UK), INSEED (France) และ IMD (Switzerland)) โดยจ่ายค่าเล่าเรียนย้อนหลังให้ทั้งหมด ซึ่งว่ากันว่า เป็นเงิน คนละประมาณ 4-6 ล้านบาทเลยทีเดียว ทั้งเป็นความคิดระดับภูมิภาคด้วย

"วันนี้ เรามีคนของเครืออยู่ 21,000 คนใน 80 บริษัทที่เป็น Subsidiary ไม่นับ Associate เรามีพนักงานที่อยู่ในอาเซียน นอกประเทศไทยอยู่ 2,000 กว่าคน รวมประมาณ 12 เปอร์เซ็นต์ เป็นคนไทยประมาณ 100 คน ที่เหลือเป็นคนท้องถิ่นก็เริ่มรับเข้ามา กำลังมองที่จะรับ Local Talent เราลงทุน 10 ปีที่แล้วเราไป Joint Venture คนที่เข้ามา องค์กรเหล่านี้ก็ระดับกลางๆ ไม่ได้เป็น Top เป็น Cream จริงๆ ค่าจ้างก็กลางๆ มุมมอง ของเราตอนนี้เรากำลังทำโปรแกรมเพิ่มขึ้นอีก ที่จะรับพวก Top หรือจบจาก School Top 10 ผมกำลังจะรับคนอินโดฯ ฟิลิปปินโน เราเริ่มสัมภาษณ์แล้ว แล้วล่าสุดที่ผมเพิ่งอนุมัติไป มีกองทุนก้อนหนึ่ง สำหรับนักเรียนต่างชาติ พวก Top Cream เข้ามาฝึกงานกับเรา เราให้เงินเดือนมีหมดเลย" กานต์ ตระกูลฮุน ขยายความ

อย่างไรก็ตาม ความพยายามในเรื่องนี้ต้องใช้เวลาพอสมควร ในช่วงที่ผ่านมา ประสบความสำเร็จได้มาเพียงคนเดียว (จบ MBA จาก MIT Sloan Management School) และบังเอิญที่เป็นบุตรชายของสบสันติ์ เกตุสุวรรณ อดีตผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่อาวุโส ซึ่งเป็นนักเรียนทุน MBA รุ่นแรกของบริษัท เมื่อประมาณ 30 ปีที่แล้ว นอกจากนี้ยังเสริมด้วยโครงการฝึกงานของผู้กำลังเรียน MBA สถาบันชั้นนำข้างต้น ในช่วงปิดภาคการศึกษา ประมาณ 2 เดือน โดยกำหนดรายได้ไว้คนละประมาณ 200,000 บาท ไม่รวมค่าที่พัก ค่าเครื่องบิน และอื่นๆ

"ปีที่แล้วมีมาจาก INSEAD 2 คน ปีนี้มีคนสมัครมาแล้ว 27 คน เราต้องการเพียง 8 คน" เจ้าหน้าที่ที่รู้เรื่องดีให้ข้อมูล และบอกต่อว่าในจำนวนผู้สมัคร มีทั้งคนไทย คนเอเชีย และตะวันตก ทั้งนี้หน่วยงานต่างๆ ต้องดีไซน์งานไว้ให้ทำอย่างดี (โปรดดูตารางประกอบ)

โครงการฝึกงานนี้หวังมีความสัมพันธ์ที่ดีกับมหาวิทยาลัยชั้นนำเหล่านั้นกับ ผู้ที่กำลังจบการศึกษาจากที่นั่นด้วย

อย่างไรก็ตาม แผนการนี้ไม่น่าจะหยุดลงแค่นี้ อดีตผู้บริหารระดับสูงบางคน ของ SCG เชื่อว่าการนำคนนอกที่มีประสบการณ์งานด้านอื่นๆ มาระยะหนึ่งเข้ามาใน SCG ในช่วงจากนี้ ก็น่าจะเป็นประโยชน์ต่อการสร้างทีมในระยะยาว โดยเฉพาะการตอบสนองแนวทาง Innovation บทเรียนความสำเร็จนี้พิสูจน์มาแล้วในช่วง 3 ทศวรรษของ SCG อันเนื่องมาจากการรับคนเหล่านี้ ซึ่งมิใช่มีระดับสูงเท่านั้น

"ผู้จบ MBA จากสถาบันชั้นนำของโลกทุกวันนี้ ก็เปลี่ยนไปจากสมัยคุณชุมพล ณ ลำเลียง สมัยนั้นเรียนต่อจากปริญญาตรีได้เลย แต่ทุกวันต้องมีประสบการณ์ช่วงหนึ่ง คุณกานต์คิดแผนการรับคนนอกเหล่านี้ ก็คาดหวังประสบการณ์ของคนเหล่านี้ไว้แล้ว" ผู้รู้เรื่องคนหนึ่งโต้แย้ง อย่างไรเสีย เขาก็ยอมรับว่าการนำ Mid-Career เข้ามาใน SCG มีความจำเป็นต้องพลิกแพลงมากขึ้น ในยุคจากนี้ที่ต้องการคนที่มี Innovation มากขึ้น ต้องการคนในจำนวนมากขึ้นเพื่อรองรับการขยายตัวในระดับภูมิภาค

"อาจจะเป็นครั้งแรก หลังยุคเดนมาร์ก เมื่อปี 2517 ที่เครือซิเมนต์ไทยจะต้อง การคนต่างชาติที่มิใช่คนเอเชียมาทำงานในประเทศไทยก็เป็นได้" เขาตบท้าย