2 ยักษ์ธุรกิจเพลงปรับกระบวนทัพรับยุคยอดขายฝืด สร้างโมเดล คอนเท้นท์ โพรไวเดอร์ หนีภาวะขาดทุนบักโกรก มุ่งความเป็นเอนเตอร์เทนเมนต์ครบวงจร ด้วยนวัตกรรมและเทคโนโลยีต่อยอดผลงานศิลปินโดยใช้การตลาดแนวดิ่ง

ความซบเซาของธุรกิจเพลงในปัจจุบันไม่ว่าจะทั้งค่ายจีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ หรือ อาร์เอส ยักษ์วัดโพธิ์และยักษ์วัดแจ้งแห่งวงการนี้ก็ล้วนมีผลประกอบการล่าสุดที่แสดงถึงตัวเลขที่น่าใจหาย ผลประกอบการไตรมาส4ของปีที่แล้ว แกรมมี่ มีกำไรสุทธิเพียงแค่ 10 ล้านบาท ลดลงถึง 93%เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อนและลด 87%เมื่อเทียบกับไตรมาส3/48 ส่วน อาร์เอส ก็ยังอยู่ในฐานะขาดทุนอย่างต่อเนื่อง ปี48 มียอดขาดทุนสะสมรวม 433.12 ล้านบาทเพิ่มจากปี 47 ที่ขาดทุน131.68 ล้านบาท

สิ่งเหล่านี้เป็นดัชนีชี้ให้เห็นว่าความรื่นเริงในธุรกิจเพลงได้เดินมาใกล้ถึงทางตันแล้ว ด้วยอัตราการเจริญเติบโตที่ลดลงเรื่อยๆตามลำดับ ตลาดมีความอิ่มตัวอย่างรวดเร็ว อันเป็นผลมาจากความพยายามของทั้ง 2 ค่ายในช่วงก่อนหน้านี้ที่จะแตกบริษัทลูกออกมาใหม่ตามแนวเพลงที่แยกเป็นการจับกลุ่มผู้ฟังอย่างชัดเจน(Segmentation)จำนวนอัลบั้มที่ออกมาแข่งกันกระหน่ำตลาดจนแทบจะเรียกได้ว่าเกลื่อนแผง 2 ค่ายรวมกันมีผลผลิตรวมกันกว่า 400 อัลบั้มต่อปี ส่งผลถึงอายุความนิยมของอัลบั้มที่จะสั้นลงตามไปด้วย ตลาดจึงเป็นของผู้ซื้อที่จะมีสิทธิ์เสรีในการเลือกบริโภคตามใจปรารถนาสูงสุด

จากสัดส่วนการออกอัลบั้มทั้งหมด จะมีเฉลี่ยเพียงแค่ 30% เท่านั้นที่มีสภาพโผล่พ้นน้ำ หรือมียอดขายอยู่ในระดับเป็นที่น่าพอใจ ส่วนอีก 70% ที่เหลือนั้นจะทำรายได้ในระดับปริ่มน้ำ พอคุ้มทุน ไปจนพวกที่จมน้ำ ขาดทุนกลับไป ซึ่งถือเป็นความเสี่ยงระดับสูงในการดำเนินธุรกิจ ประกอบกับปัจจัยการเข้ามาของเทคโนโลยีที่ทันสมัยทำให้เกิดการคัดลอกและละเมิดลิขสิทธิ์ไปได้ง่ายและเร็วขึ้น ตามมาด้วยปัจจัยการแข่งขันจากค่ายเพลงเล็กๆที่เน้นกลุ่มเป้าหมายเฉพาะ(Niche)ผุดขึ้นมามากแข่งขันด้วยมากขึ้น ขณะเดียวกันธุรกิจสื่อซึ่งหลายคนมองว่าเป็นเหมือนท่ออ๊อกซิเจนสำรองของค่ายยักษ์ใหญ่ทั้ง 2 ก็มีกำไรไม่มากพอที่จะมาหล่อเลี้ยงบริษัทแม่ได้อย่างเป็นกอบเป็นกำ ทำได้แค่เพียงเลี้ยงตัวเองให้อยู่ดีมีสุข ณ ระดับหนึ่งเท่านั้น

ภาวะเช่นนี้จึงทำให้ทั้ง จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ และ อาร์เอส ต้องเร่งปรับตัวตลอดช่วงที่ผ่านมาเพื่อที่จะผ่าทางตันนี้ออกไปโดยการขยายธุรกิจให้มีความคลอมคลุมมากกว่าเดิมที่เน้นหวังเพียงรายได้จากการขายเพลงเป็นหลัก ถือเป็นการฉีกตัวเองออกจากกรอบเดิมๆเพื่อที่จะแสวงหาช่องทางเพิ่มรายได้จากช่องทางอื่นมากขึ้นและเป็นการกระจายความเสี่ยงในการลงทุนไปในตัว

แต่ก็ใช่ว่ายักษ์ทั้ง 2 ตนนี้จะทิ้งธุรกิจเพลงไปเสียทีเดียว เป็นโมเดลการปรับตัวจากเดิมที่ทำการตลาดแนวกว้างมาเป็นการตลาดแนวลึกมากขึ้นมุ่งเน้นเฉพาะศิลปินที่มีกระแสตอบรับดีเท่านั้นโดยการต่อยอดผลงานและเพิ่มช่องทางในการทำรายได้เช่น การให้ศิลปินยอดนิยมมีการออกอัลบัมที่ถี่ขึ้น, จับคู่สร้างอัลบัมใหม่ และปัดฝุ่นเพลงเก่ามาทำรวมฮิตใส่ทำนองร้องใหม่ รวมถึงนำเพลงมาทำเป็นริงโทนโทรศัพท์มือถือเป็นต้น

เสมือนเป็นช่วงอายุที่ 3 จากจุดเริ่มต้นที่เกิดขึ้นและโตมาด้วยการขายเพลงในรูปแบบของแถบบันทึก เข้าสู่ยุคที่ 2 ในช่วงที่ผ่านมาซึ่งมีความพยายามตะบี้ตะบันโหมเก็บค่าลิขสิทธิ์เพลงจากช่องทางต่างๆ ซึ่งแม้จะสร้างรายได้ให้เข้ามาเพิ่มขึ้นแต่ก็ยังไม่ได้เป็นคำตอบที่ดีที่สุด จนมาถึงในยุคปัจจุบันที่ก้าวเข้าสู่ธุรกิจความบันเทิงครบวงจรโดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อเปิดรับรายได้ให้เข้ามาทุกช่องทางมากขึ้น

จากการปูทางลงทุนเตรียมพื้นฐานทางด้าน โครงสร้าง แผนงาน และระบบคอมพิวเตอร์รองรับ เมื่อช่วงปีที่ผ่านมาก็ทำให้ขณะนี้ทั้ง แกรมมี่ และ อาร์เอส เริ่มมีความสามารถพร้อมที่จะเดินหน้าต่อยอดสร้างรายได้ เพื่อที่จะเป็นพื้นฐานสู่ขั้นต่อไปอย่างมั่นคง เปลี่ยนบทบาทจากผู้ผลิตคอนเทนต์ไปสู่ความเป็นผู้ให้บริการด้านคอนเทนต์มากยิ่งขึ้น

ไม่ว่าจะเป็นการที่แกรมมี่เปิดหลายหน่วยธุรกิจที่เข้ามาเสริมและรองรับ อาทิ อีโอทูเดย์, จีเอ็มเอ็มดิจิตอลโดเมน, จีเมมเบอร์ ซึ่งถือเป็นธุรกิจด้านออนไลน์ อีคอมเมอรซ์, ธุรกิจจัดการบริหารศิลปินอย่าง อาราทิส รวมถึงการปรับองค์กรแบ่งสายงานใหม่มีการลดคนไปถึง 2 ระลอกในปีที่แล้วและปีนี้ ประกอบกับการเข้าไปถือหุ้นในธุรกิจอื่นๆอีก ไม่ว่าจะเป็น มติชน, โพสต์พับลิชชิ่ง, ซีเอ็ด ยูเคชั่น, อินเด็กซ์ อีเวนต์ และบริษัทเกมออนไลน์อีก 3 แห่งด้วยกันคือ สยามอิฟินิท, โปรเจค เอ3, เซอร์วายเวอร์ โปรเจค เพื่อต่อยอดเสริมความแข็งแกร่งให้กับธุรกิจในเครือและเป็นอีกช่องทางในการนนำรายได้เข้ามาจากการรับเงินปันผล

ไพบูลย์ ดำรงชัยธรรม เคยกล่าวถึงการขยายธุรกิจของจีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ไว้ว่า "ผลประโยชน์ที่เห็นได้ชัดจะเป็นเรื่องของ Content คือGMM จะกลายเป็น Content Provider (ผู้ให้บริการด้านเนื้อหาและบริการ) ที่ใหญ่ที่สุดในเมืองไทย ในโลกนี้มี 5 Content ที่คนต้องการสูงสุดคือ ข่าว, เพลง, ภาพยนตร์, เกม และกีฬา ซึ่งขณะนี้เรากำลังเติมเรื่องกีฬาอยู่"

ขณะที่ อาร์เอส ก็ได้มีการปรับโครงสร้างองค์กรตลอดช่วงที่ผ่านมาเช่นกัน และเพิ่งจะประกาศรีแบรนด์ในโอกาสครบรอบ 25 ปีของการก่อตั้งไปเมื่อช่วงต้นเดือนมีนาคมที่ผ่านมานี้เอง โดยมีการปรับเปลี่ยนโลโก้ให้ดูมีความทันสมัยมากขึ้นเพื่อขจัดภาพลักษณ์ของบริษัทที่ผู้บริโภคมักมองว่าเป็นบริษัทที่ดำเนินธุรกิจเพลงแต่เพียงอย่างเดียว นอกจากนี้ยังมีการพัฒนาทัศนคติของบุคลากรให้เกิดความเข้าใจพร้อมที่จะเดินหน้าไปในทิศทางเดียวกันอีกด้วย

สุรชัย เชษฐโชติศักดิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กล่าวว่า "สำหรับแผนการดำเนินงานในปีนี้ บริษัทได้ขยายธุรกิจคอนเทนต์ไปสู่รูปแบบต่างๆมากขึ้น โดยมุ่งเน้นความเป็นธุรกิจเอนเตอร์เทนเมนต์ครบวงจร คลอบคลุมทุกๆสื่อ โดยเฉพาะสื่ออิเล็กทรอนิกส์ที่มีกระแสความนิยมและอัตราการเติบโตสูงอยู่ในขณะนี้ ซึ่ง อาร์เอส ก็มีการให้บริการผ่านมือถือและอินเตอร์เน็ต นอกจากนี้ยังมีสายงาน I-am ที่เข้ามาเป็นอีกแรงหนึ่งในการขับเคลื่อนที่สำคัญ บริหารศิลปินต่อยอดสร้างรายได้เป็นมูลค่าเพิ่มให้กับบริษัท ซึ่งเหล่านี้ถือเป็นการบริหารจัดการทรัพยากรขององค์กรที่มีอยู่แล้วให้เกิดประโยชน์สูงสุดและนำมาซึ่งการเติบโตต่อไป"

การเดินหมากของทั้ง จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ และ อาร์เอส ถือได้ว่าเป็นหนึ่งในกระบวนการปรับตัวเพื่อให้ธุรกิจอยู่ได้รอดภายใต้สถานการณ์ภาวการณ์แข่งขันที่เริ่มเปลี่ยนสมรภูมิไป โดยเปิดรับช่วงรายได้อื่นให้เข้ามามากขึ้น ซึ่งเป็นลักษณะเดียวกับธุรกิจเพลงในต่างประเทศ ซึ่งนักร้องแต่ละคนจะมีรายได้ราว 20% เท่านั้นที่มาจากการขายซีดี ส่วนการแสดงคอนเสิร์ต, ขายเพลงผ่านระบบออนไลน์ฯลฯ จะคิดเป็นรายได้ถึง 80% ซึ่งทั้งไพบูลย์ และ สุรชัยก็ได้มีมุมมองแนวคิดในลักษณะเดียวกันว่า วันหนึ่งข้างหน้าศิลปินอาจจะออกเพลงมาแค่ 1 หรือ 2 เพลงต่ออัลบัมก็ได้และไม่ต้องขายแผ่นเลยแต่จะมีรายได้ที่เข้ามาจากช่องทางอื่นๆซึ่งอาจจะทำกำไรได้ดีกว่าการขายแผ่นในปัจจุบันด้วยซ้ำ

ชัยชนะในครั้งนี้คงไม่ได้วัดจากแค่ผลระยะสั้นเพียงตัวเลขส่วนแบ่งตลาด หากแต่จะวัดถึงประสิทธิภาพและผลการดำเนินงานต่อจากนี้เป็นต้นไปว่า ใครจะสามารถอยู่ได้รอดเป็นที่ยอมรับจากผู้บริโภคในระยะยาวที่จะสามารถตอบโจทย์และต่อยอดกราฟวัฎจักรวงจรธุรกิจ S-curve ให้เติบโตต่อไปได้อย่างไม่สะดุดและไม่มีที่สิ้นสุดต่างหาก ก้าวสู่เป้าหมายความเป็นอาณาจักรธุรกิจเอนเตอร์เทนเทนเมนต์ครบวงจรโดยมีมิติด้านความเร็วและความพร้อมในการปรับตัวเป็นปัจจัยสนับสนุนความได้เปรียบ