การแปรรูประบบไฟฟ้าในประเทศไทยได้เริ่มขึ้นตั้งแต่ปี
2535 เป็นต้นมาโดยการสนับสนุนของธนาคารโลก ซึ่งเป็นผู้สนับสนุนทางการเงินหลักของ
กฟผ.การแปรรูปนี้จึงนับเป็นการแบ่งแยกอำนาจผูกขาด ที่ กฟผ.เคยมีอยู่ในระบบไฟฟ้าไทย
จนถึงวันนี้การเปลี่ยนแปลง ที่เกิดขึ้นใน กฟผ.เป็นสิ่งที่หยุดไม่ได้เสียแล้ว
ในช่วงแรก กฟผ.ได้ดำเนินการแปรรูปโดยถ่ายโอนทรัพย์สินให้กับบริษัทลูกของ
กฟผ. ที่ตั้งขึ้นมาใหม่ คือ บมจ. ผลิตไฟฟ้า (EGCOMP) เพื่อดำเนินการผลิตไฟฟ้า
และขายให้ ระบบภายใต้สัญญาระยะยาว โดยทรัพย์สิน ที่ถูกถ่ายโอนไปยังบริษัทลูกคือ
โรงไฟฟ้าระยอง (REGCO) และโรงไฟฟ้าขนอม (KEGCO)
ต่อจากนั้น ไม่นาน กฟผ.ได้เสนอสัญญารับซื้อไฟฟ้าระยะยาวให้กับภาคเอกชน เพื่อให้ภาคเอกชนได้เข้ามาลงทุนสร้างโรงไฟฟ้า
และมีส่วนร่วมในการผลิตไฟฟ้า โดยการขายไฟฟ้าให้กับระบบภายใต้โครงการผู้ผลิตไฟฟ้าอิสระ
(Independent Power Producers : IPP) และโครงการผู้ผลิตไฟฟ้ารายย่อย (Small
Power Producers : SPP)
ภายหลังจากเกิดวิกฤติเศรษฐกิจ การแปรรูปรัฐวิสาหกิจกลายเป็นความจำเป็นเร่งด่วน
ที่รัฐบาลต้องดำเนินการ ตาม ที่ได้ระบุไว้ในจดหมายแสดงเจตจำนงฯ ในการขอรับความช่วยเหลือจากกองทุนการเงินระหว่างประเทศ
(IMF)
ในส่วนของภาคพลังงานมีสำนักงานคณะกรรมการนโยบายพลังงานแห่งชาติ (สพช.) เป็นหลักในการดำเนินงาน
และได้มีการจัดทำแนวทางในการแปรรูป และปรับโครงการกิจการด้านพลังงานในประเทศไทย
โดยในส่วนของการแปรรูป ระบบไฟฟ้า ในระยะสั้นได้กำหนดให้มีการขายหุ้นของการไฟฟ้า
ใน บมจ.ผลิตไฟฟ้า ซึ่งได้ดำเนินการไปแล้ว
ตามมาด้วยการขายหุ้นในโรงไฟฟ้าราชบุรี ซึ่งดำเนินการไปเรียบร้อยแล้วเมื่อเดือนตุลาคม
ที่ผ่านมา (กลายเป็น บมจ.ผลิตไฟฟ้าราชบุรีโฮลดิ้ง : RATCH) เพื่อเป็นการลดภาระ
ทางการเงินของรัฐบาล เสริมสภาพคล่อง และฐานะการเงินของ กฟผ.
จากนั้น ในระยะปี 2543-2546 กฟผ.จะถูกแปรสภาพเป็นบริษัทจำกัด โดยมีหน่วยธุรกิจ
ที่มีอำนาจในการบริหารงานเองในลักษณะของศูนย์กำไร และในที่สุด กฟผ. ก็จะถูกเปลี่ยนสถานะเป็นบริษัทร่วมทุน
(Holding Company) ส่วนหน่วยธุรกิจของ กฟผ. ก็จะถูกแปรสภาพเป็นบริษัทจำกัดในที่สุด
ทั้งนี้ในช่วงเวลานี้ กฟผ.ยังเป็นตัวกลางในการจัดส่งไฟฟ้าไปพร้อมๆ กับการเป็นผู้ผลิตไฟฟ้า
และยังคงมีความรับผิดชอบในการวางแผนระบบไฟฟ้าในระยะยาว
ในระยะยาว ภายหลังปี 2546 สพช.ได้วางแผนที่จะจัดตั้งตลาดกลางซื้อขายไฟฟ้า
(Power Pool) เพื่อทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางในการซื้อขายไฟฟ้า ระหว่างผู้ผลิตกับผู้ค้าปลีกในลักษณะตลาดเสรี
ตลาดกลางซื้อขายไฟฟ้ายังทำหน้าที่ในการบริหารระบบไฟฟ้า เช่น การสั่งเดินเครื่องของโรงไฟฟ้า
เพื่อให้มีการสั่งเดินเครื่องจากโรงไฟฟ้า ที่มีต้นทุนต่ำที่สุดก่อน ดังนั้น
ผู้ผลิต และผู้ค้าปลีกไฟฟ้าแต่ละรายจะต้องยื่นเสนอราคาขาย และราคารับซื้อไฟฟ้าเข้ามา
ที่ตลาดกลางซื้อขายไฟฟ้า
โรงไฟฟ้า ที่เสนอราคาต่ำที่สุดจะได้รับคำสั่งให้เดินเครื่องก่อน และตามมาด้วย
โรงไฟฟ้า ที่เสนอราคาสูงขึ้น จนกว่าจะเพียง พอกับความต้องการในแต่ละช่วงเวลา
;ทั้งนี้จะถือว่าราคาค่าไฟฟ้า ที่เสนอโดยโรงไฟฟ้า ที่แพงที่สุด ที่ได้รับคำสั่งเดินเครื่องจะเป็นอัตราค่าไฟฟ้าในช่วงเวลานั้น
และทุกโรงไฟฟ้าจะได้รับผลตอบแทนในอัตรานั้น ด้วยเช่นกัน
โดยราคาอาจมีการเปลี่ยนแปลงทุกครึ่งชั่วโมงหรือทุกชั่วโมง ตามกติกา ที่จะกำหนดขึ้นภายหลัง
ขณะเดียวกัน การวาง แผนระบบไฟฟ้าส่วนกลาง ที่ กฟผ.รับผิดชอบอยู่ก็จะถูกโอนให้เป็นหน้าที่ของกลไกตลาด
อย่างไรก็ตาม แม้ว่ารัฐบาลกำลังเดิน ทางการปฏิรูปเศรษฐกิจ แต่การแปรรูป
กฟผ.ยังอยู่ในอาการชะงักงัน เนื่องจากกระแสการต่อต้านจากหลายองค์กร และดูเหมือนว่าการแก้ปัญหาของรัฐบาลก็สร้างความเคลือบแคลงใจอยู่ไม่น้อย
“เนื่องจากนโยบายของรัฐบาล ที่ต้องการเพิ่มการแข่งขัน เราไม่สามารถเก็บกฟผ.ไว้ให้อยู่ในรูปแบบปัจจุบันได้”
เป็นคำพูดของ ดร.ปิยสวัสดิ์ อัมระนันทน์ อธิบดี กรมประชาสัมพันธ์ อดีตเลขา
สพช.ผู้ที่มีบทบาทอย่างยิ่งในการวางนโยบายการแปร รูปกิจการไฟฟ้า
กฟผ.จะต้องเปลี่ยนแปลงไปตามนโยบายของรัฐบาล ตามสภาพการแข่งขัน ที่ เกิดขึ้น
ฉะนั้น กฟผ.จะไม่ใช่องค์กรเหมือน ที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ที่มีพนักงานเกือบ
30,000 คนอีกต่อไป
“ขณะนี้อุปสรรคของการแปรรูป กฟผ.หมดไปแล้ว อย่างเช่น การแปรรูปโรงไฟฟ้าราชบุรี
อาจจะมีเสียงคัดค้านอยู่ ในรายละเอียดบางอย่างในการขายหุ้น แต่พนักงาน กฟผ.
ส่วน ใหญ่ก็เห็นด้วย” ดร.ปิยสวัสดิ์กล่าว
กระนั้น ก็ดี แม้ว่า กฟผ.จะมีแนวนโยบายแปรรูปมาอย่างต่อเนื่อง แต่ความจริงการแปรรูปได้ยืดเยื้อมาเรื่อยๆ
สังเกตได้จากกว่าจะแปรรูปโรงไฟฟ้าราชบุรีได้สำเร็จต้องใช้เวลายาวนานถึง 8
ปีนับตั้งแต่มีนโยบายแปรรูปโรงไฟฟ้าระยอง และขนอม
“เป็นเรื่องยุ่งยากมาก ไม่มีใครคิดว่าง่ายหรอก”
อนันด์ ไอทัล นักยุทธศาสตร์แห่งโกลด์แมน แซคส์ในสิงคโปร์บอก
ด้านวิทยา คชรักษ์ ผู้ว่าการ กฟผ.ได้ยืนยันสั้นๆ ว่า
“การแปรรูป กฟผ.คงจะไม่สำเร็จง่ายๆ ต้องใช้เวลานานพอสมควร”
ความจำเป็นของ กฟผ. ที่จะต้องแปรรูปก็ เพื่อจะให้ได้มา ซึ่งเงินทุนในการบริหารงาน
และการลงทุนต่างๆ จะต้องมีการปรับปรุงการดำเนินงานให้มีประสิทธิภาพมีความสามารถในการแข่งขัน
ยกตัวอย่าง EGCOMP ทาง กฟผ. ก็มีจัดโครงสร้างองค์กรใหม่ เพื่อสามารถปรับตัวได้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของสังคม
โดยเฉพาะ เพื่อให้สามารถผลิต กระแสไฟฟ้าได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงขึ้น และสามารถตอบสนองความต้องการใช้พลังงานของประชาชนได้
ทั้งนี้ นอกจากประสิทธิภาพ ที่สูงขึ้นแล้วยังเป็นการสนับสนุนการแข่งขันให้เกิดในตลาด
เหตุ ผลดังกล่าว กฟผ.ยังจะนำไปใช้กับกรณีโรงไฟฟ้าราชบุรีด้วย
อย่างไรก็ดี เกิดคำถามขึ้นมาว่าการดำเนินการแปรรูปกฟผ. ในปัจจุบันจะสายเกินไปหรือไม่
เมื่อสถานการณ์โลกเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว และสาเหตุสำคัญ ที่มีการเร่งดำเนินการ
แปรรูป กฟผ. ในขณะนี้เกิดจากแรงบีบคั้นจากวิกฤติเศรษฐกิจ
“ช่วงเศรษฐกิจบูม กฟผ.ได้ลงทุนขยายโรงไฟฟ้าอย่างมาก
ถ้าหากไม่ให้เอกชนลงทุน กฟผ.จะต้องทำเอง แต่ในข้อเท็จ จริง ที่ผ่านมา กฟผ.ลงทุนเองไม่ไหว
จนปัจจุบันมีหนี้สินมาก มาย และหากเขาทำเองโดยไม่มี IPP หนี้สินของ กฟผ.
ก็จะมาก กว่านี้” ดร.อารีพงศ์ ภู่ชอุ่ม นักวิชาการคลัง 9 ชช., กระทรวง
การคลัง หัวหน้ากลุ่มวิเคราะห์การแปรรูปรัฐวิสาหกิจอธิบาย
หมายความว่า เหตุผลที่ กฟผ.ต้องเร่งแปรรูป ส่วนหนึ่ง มาจากขาดสภาพคล่อง
หนี้สินท่วมหัว รวมไปถึงรัฐบาลไม่สามารถแบกภาระดังกล่าวของ กฟผ.ได้อีกต่อไป
สังเกตได้จาก เมื่อประมาณต้นปีที่แล้วรัฐบาลประกาศออกมาว่าจะระงับไม่ให้
กฟผ.ใช้เงินอีกต่อไป พูดง่ายๆ ก็คือ ถ้าหาก กฟผ.อยากได้เงินก็ให้ไประดมทุนเอง
รัฐบาลจะไม่ค้ำประกันให้อีกต่อไป
“เป้าหมายประการหนึ่ง คือ การลดภาระการลงทุนของ ภาครัฐ
การแปรรูปทั้งในรูปของการให้เอกชนมีบทบาทมากขึ้นหลังการขายหุ้นจะสามารถช่วยลดภาระหนี้สินของรัฐบาล
และของ กฟผ.เอง” ดร.ปิยสวัสดิ์กล่าว
ในอดีต ที่ผ่านมา จุดด้อยของ กฟผ.ก็คือ อิงอยู่กับภาค รัฐมากเกินไป และปัญหาหลักของ
กฟผ.ในปัจจุบันคงหนีไม่พ้นเรื่องเงินทุน เพราะไม่สามารถกู้เงินได้ง่ายๆ เหมือนอดีตอีกแล้ว
แม้ว่าแหล่งเงินกู้ส่วนใหญ่จะมาจากธนาคาร เพื่อการพัฒนาแห่งเอเชีย (ADB),
บรรษัทเงินทุนระหว่างประเทศ (IFC) หรือกองทุนความร่วมมือทางเศรษฐกิจโพ้นทะเล
(OECF) ก็ตาม
เม็ดเงิน ที่ได้จากการแปรรูปโรงไฟฟ้าราชบุรีประมาณ 60,000 ล้านบาท เกือบ
90% กฟผ.จะนำไปลงทุนขยาย และใช้หนี้ ที่เหลืออีก 10% นำไปสมทบกองทุนทรัพยากรบุคคล
เพื่อใช้ในการลดพนักงาน และสมทบกองทุนสำหรับพนักงาน ที่ได้รับผลกระทบจากการแปรรูปครั้งนี้
โรงไฟฟ้า ที่ กฟผ.จะแปรรูปออกไปในอนาคตต่อจากโรงไฟฟ้าราชบุรี จะเป็น 2 บริษัท
คือ บริษัทผลิตไฟฟ้า 1 (PowerGen 1) และบริษัทผลิตไฟฟ้า 2 (PowerGen 2) “เราจะปรับปรุงเพิ่มประสิทธิภาพโรงไฟฟ้าเก่าด้วยการปรับปรุงหม้อน้ำระบบเก่า
หรือย้ายโรงไฟฟ้าแก๊สเทอร์ไบด์มาสวมแทน” วิทยาอธิบาย
แม้ว่าจะมองดูว่าโรงไฟฟ้าดังกล่าวจะไม่ค่อยมีประ สิทธิภาพ
“ข้อได้เปรียบอยู่ ที่การมีทรัพย์สินอยู่แล้ว ดังนั้น เมื่อ แปรรูปเป็นเอกชนจะสามารถแข่งขันได้เลย”
ดร.อารีพงศ์บอก
คำถามตามมา ก็คือ เงินจำนวนดังกล่าวเพียงพอ ที่จะนำไปปรับปรุงโรงไฟฟ้าพลังความร้อน
ที่เหลือ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานก่อน ที่จะทำการแปรรูปในอนาคต ซึ่งจำเป็นต้องใช้เงินทุนมากพอสมควร
ที่สำคัญ หากสังเกตให้ดีแล้วรัฐวิสาหกิจทั่วไปไม่ได้ให้ความสำคัญกับโครงสร้างเงินทุน
และสัดส่วนหนี้สินต่อทุน (D/E) มากนัก เนื่องจากรัฐบาลค้ำประกันให้ แต่หลังจากแปรรูป
แล้ว สัดส่วนหนี้สินต่อทุนในรูประดมทุน ความเสี่ยงอัตราแลกเปลี่ยนเมื่อกู้เงินต่างประเทศ
หรือความเสี่ยงด้านอัตราดอกเบี้ย จึงมีผลกระทบต่อความเสี่ยงขององค์กร และตัดสินถึงความอยู่รอดได้
ถึงแม้ว่าความเสี่ยงดังกล่าวมองดูแล้ว กฟผ.จะเป็นผู้รับความเสี่ยงเอาไว้ทั้งหมด
แต่ในอดีต ที่ผ่านมานั้น ความเสี่ยงเหล่านี้ส่วนใหญ่ได้ถูกผลักไปให้ประชาชนผ่านการขึ้นค่าไฟฟ้า
จึงไม่น่าแปลกใจว่าการแปรรูปรัฐ วิสาหกิจ รวมถึง กฟผ. บ่อยครั้งมักถูกมอง
ว่าเป็นการระดมทุนแบบง่ายๆ โดยที่รัฐบาล ยังควบคุมหุ้นส่วนใหญ่ไว้ในมือ
“เราต้องแยกความแตกต่างระหว่าง การแปรรูปรัฐวิสาหกิจแบบจริงกับแบบจอมปลอมออกจากกัน”
มาร์ก โมเบียส ผู้บริหาร Templeton Emerging Markets Fund แห่งฮ่องกงบอก
และว่าส่วนใหญ่แล้ว ประเทศเหล่านี้มักคิดแต่เรื่องการนำหุ้นเข้าตลาด และขายหุ้นให้กับนักลงทุน
และมักเห็นว่าเป็นวิธีระดมทุน ที่ง่าย และสะดวกรวดเร็วในการรักษาธุรกิจให้ดำเนินกิจการต่อไปตามปกติ
“ความจริงแล้วการแปรรูป กฟผ. ไม่ใช่ขายหุ้นอย่างเดียว
ดูได้จากเรามองโครงสร้างธุรกิจไฟฟ้าในอนาคต ซึ่งจะต้องมีองค์กรกำกับดูแลในบางจุดที่ยังผูกขาดอยู่
เช่น สายส่ง ดังนั้น การขายหุ้นเป็นขบวนการ ท้ายๆ ของการแปรรูป” ดร.อารีพงศ์อธิบาย
การแปรรูป กฟผ.เป็นกระบวนการที่รัฐบาลจะต้องเป็นผู้นำในการดำเนินการ จึงต้องกำหนดวัตถุประสงค์ที่แน่นอน
ขณะเดียวกันก็ต้องแสดงความชัดเจนในบทบาทของตนเอง พร้อมทั้งต้องตระหนักว่าการแปรรูป
กฟผ.ไม่ใช่เรื่องของการขายหุ้น (selling) ให้กับประชาชนเพียงเท่านั้น เพราะยังมีหนทางอื่นๆ
อีกมากในการนำภาคเอกชนเข้ามามีส่วนร่วมด้วย
ฉะนั้น การสร้างความเข้าใจอย่างชัดเจนแจ้งถึงรายละเอียดในการแปรรูปกฟผ.
รวมทั้งความเหมาะสมจึงเป็นสิ่งสำคัญที่สุด เพื่อให้การแปรรูป กฟผ. ได้ประสิทธิผล
“รูปแบบการแปรรูปมีหลายอย่าง รูปแบบแรกเป็นแบบอ่อนๆที่สุด
คือ การ Contract Out คือ ให้เอกชนเข้ามารับดำเนินการให้บริการ รูปแบบ ที่สอง
คือ การให้เอกชนเข้ามาลงทุนแล้วขายสินค้า และ บริการคืนให้กับรัฐวิสาหกิจในโครงการใหม่ๆ
เรียกว่า Build Own Operate Transfer (BOOT) หรือ Build Own Operate (BOO)
รูปแบบ ที่สาม คือ การให้เอกชนเข้ามาร่วมลงทุนในแบบ ที่เรียกว่า Joint Venture
สุดท้ายเป็นรูปแบบการขายหุ้นให้กับเอกชน ซึ่งอาจจะเป็นการนำพันธมิตรร่วมทุนเข้ามา
หรือกระจายหุ้นเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ ซึ่งในกรณีแปรรูปสาขาพลังงานของเรา
ใช้ได้ทุกรูปแบบ” ดร.ปิยสวัสดิ์อธิบาย
อย่างไรก็ตาม ไม่มีตัวแบบ ที่ถูกต้องที่สุดสำหรับการแปรรูปรัฐวิสาหกิจให้เป็นเอกชนไม่ว่า
ที่ไหนในโลก เพราะการแปรรูปแต่ละองค์กรนั้น อาจมีวัตถุประสงค์ ที่แตกต่างกันไป
อย่างในอังกฤษการแปรรูปก็ เพื่อส่งเสริมการแข่งขันให้เกิดขึ้นในตลาด ขณะที่การแปรรูปในอิตาลี
เพื่อการปกป้องคุ้มครองในเรื่องสวัสดิภาพพนักงาน และให้เกิดกำไรจากการดำเนินธุรกิจสูงสุด
ตัวแบบ ที่เรียกว่า Ethernal Triangle ซึ่งจะเป็นตัวแบบที่แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างกำไร
(proceeds) ราคา (prices) และคุณภาพในการให้บริการ (quality of service)
โดยที่การแปรรูปจะส่งผลต่อราคาขายในตลาดที่สมเหตุสมผลมากยิ่งขึ้น หรือมีราคา
ที่ต่ำลง และคุณภาพของการให้บริการดีขึ้น ซึ่งผู้บริโภคจะได้ประโยชน์
อย่างไรก็ตาม ไม่มีบอกไว้ว่าผลลัพธ์ ที่เกิดขึ้นตามมาจากการแปรรูป กฟผ.
ซึ่งในประเด็นนี้จะเกี่ยวโยงไปถึงประเด็นอื่นๆ ที่จะเข้ามารองรับในกระบวนการแปรรูป
เช่น กฎหมาย ที่รัฐบาลจะบัญญัติออกมารองรับการแปรรูป รัฐบาลจะต้องให้ความมั่นใจว่ากฎหมายดังกล่าวจะไม่ส่งผลในเชิงลบต่อการแปรรูป
กฟผ. เพราะนั่นหมายถึงอาจจะเป็นจุดจบของการแปรรูปรัฐวิสาหกิจในอนาคต ที่จะตามมาด้วย
ระบบกฎหมายเป็นสิ่งสำคัญที่สุด ฉะนั้น รัฐบาลจะต้อง ทำให้มีเสถียรภาพ เพราะระบบกฎหมายที่ดี
จะเป็นเสมือนพลังในการบังคับให้มีการใช้กฎหมาย ที่มีอยู่นี้อย่างต่อเนื่อง
นอกจากนี้ยังมีผลต่อความมั่นใจของนักลงทุน ซึ่งจะช่วยให้มูลค่าของกิจการ
กฟผ. ที่จะมีการแปรรูปมีราคาสูงขึ้น ดังนั้น กฎหมายจะต้องมีความชัดเจน และแน่นอน
“สาระสำคัญของกฎหมาย คือ ส่งเสริมการแข่งขันกิจการไฟฟ้า
ที่จะเปิดให้ประชาชนมีทางเลือกในการซื้อไฟฟ้า ฉะนั้น จะต้องมีกฎเกณฑ์ในการเปิดการแข่งขัน
และในการกำกับดูแลกฎเกณฑ์ดังกล่าวจะต้องมีการจัดตั้งองค์กรกำกับดูแลขึ้นมา
คือ สพช. และจะต้องโอนงานเกี่ยวกับการกำกับดูแลออกจากงานนโยบาย หรืองานของ
สพช. ที่เกี่ยวกับการดู แลจะต้องโอนไป ที่คณะกรรมการกำกับกิจการพลังงานแห่งชาติ
เช่นเดียวกับงานดูแล ที่อาจจะมีการกระจายอยู่ในหน่วยงานอื่นจะต้องโอนมา
ที่หน่วยงานนี้ด้วย และจะมีการจัดตั้งตลาดกลางซื้อขายไฟฟ้าขึ้นมาเป็นหน่วยงานของรัฐ
โดยที่จะมีการย้ายศูนย์ควบคุมกำกับไฟฟ้าของ กฟผ. ไปอยู่ ที่ตลาด กลางซื้อขายไฟฟ้าด้วย”
ดร.ปิยสวัสดิ์อธิบาย
ในอุตสาหกรรม ที่ต้องใช้เงินลงทุนสูง (capital intensive industry) กฎหมายทางด้านเศรษฐกิจเป็นสิ่งสำคัญที่สุด
เพราะนั่นหมายถึงผลกระทบ ที่อาจจะเกิดขึ้นกับอัตราผลตอบแทน (rate of return)
ซึ่งจำเป็นจะต้องมีการทบทวนในเรื่องอัตราผลตอบแทนให้บ่อยครั้งที่สุดเท่า
ที่จะทำได้
นอกจากนี้การแปรรูป กฟผ. ยังมีผลกระทบต่อสังคม คือ ผลกระทบทางด้านสิ่งแวดล้อม
คุณภาพในการให้บริการ และข้อกำหนดการให้บริการในระดับสากล (universal service
requirement) รวมทั้งในเรื่องของราคาสินค้า ที่อาจจะถีบตัวสูงขึ้นจากการลงทุนจำนวนมากภายหลังจากการแปรรูปไปแล้ว
“มั่นใจว่า กลไกนี้เมื่อผู้ผลิตหลายรายเข้ามาแข่งขันผลิตไฟฟ้า
และหลายรายซื้อไฟฟ้า จะเกิดการแข่งขันกัน ส่งผล ให้ราคาไฟฟ้าถูกลง และใคร
ที่ต้นทุนต่ำที่สุดจะขายไฟได้” ดร.อารีพงศ์ยืนยัน
การแปรรูป กฟผ.ที่ดีนั้น รัฐบาลจำเป็นต้องมีการวาง แผนเตรียมพร้อมสำหรับการแข่งขัน
ที่จะเกิดตามมาโดยจะต้องพิจารณาถึงระดับของการแข่งขัน เพื่อให้สามารถเข้าร่วมแข่งขันกับบริษัทเอกชนได้
การที่รัฐบาลเตรียมพร้อมรับมือกับการแข่งขันในตลาดก็ เพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบ
ที่อาจจะเกิดขึ้นกับผลกำไร และมูลค่าของบริษัท เพราะหากการแข่งขันสูงมากเกินไปจะทำให้มีกำไรลดต่ำลง
ซึ่งจะส่งผลถึงมูลค่า (valuation) ของตัวบริษัทด้วยในที่สุด
ทั้งนี้ การวิวัฒนาการของบริษัท ที่มีการแปรรูป โดยทั่วไปนั้น ในช่วงแรกการดำเนินงานมักจะมีผลกำไรต่ำ
แต่ระยะยาวบริษัทมักจะมีผลกำไรสูงขึ้นตามประสิทธิภาพการดำเนินงาน
ศ.สตีเฟ่น ลิตเติลไชด์ อดีตผู้อำนวยการองค์กรกำกับดูแลกิจการไฟฟ้าของอังกฤษ
(The Office of the Electricity Regulation : OFFER) ผู้ที่มีความเชี่ยวชาญการแปรรูปกิจการ
ไฟฟ้าแห่งอังกฤษ ได้เสนอแนะแนวทางในการแปรรูป กฟผ. ให้ประสบความสำเร็จว่า
- รัฐบาลควรจะดำเนินการแปรรูปตามแนวทาง ที่วางเอาไว้ และตามกรอบของแผนงาน
ที่กำหนด
- การเพิ่มบทบาทของภาคเอกชนเป็นปัจจัยสำคัญ ที่จะทำให้เกิดการแข่งขัน ที่มีประสิทธิภาพ
และลดต้นทุนการผลิต และการจำหน่ายลงมาได้
- ควรแยกกิจการระบบส่งออกจากกิจการระบบผลิตไฟฟ้า
- สนับสนุนให้ผู้ประกอบการรายใหม่เข้ามาในตลาดซื้อขายไฟฟ้ามากขึ้น เพื่อเพิ่มการแข่งขัน
และควรเสนอแนว ทางเลือกในการซื้อไฟฟ้าให้แก่ผู้บริโภคมากขึ้น เพื่อประโยชน์สูงสุด
- ในส่วนของตลาดผูกขาด จะต้องมีการกำหนดเพดาน ราคา (price caps) แบบจูงใจ
และกำหนดมาตรฐานคุณภาพ บริการ เพื่อให้คุ้มครองผลประโยชน์ของผู้บริโภค
สำหรับองค์กรกำกับดูแล ศ.ลิตเติลไชด์บอกว่าจะต้องมีความเป็นอิสระ ไม่ขึ้นอยู่กับรัฐหรือกิจการใดๆ
แต่ควรจะมีความสัมพันธ์ที่ดี และให้ความร่วมมือในการทำงานกับรัฐบาล
“สาเหตุที่จะต้องมีองค์กรกำกับดูแล เพราะมีกิจการโดยธรรมชาติ
ดังนั้น เราจึงต้องหาคนมาดูแลว่าสิ่งที่ผูกขาดนี้จะไม่ไปสร้างความเดือดร้อนให้กับประชาชน
และสร้างความเป็นธรรมแก่นักลงทุน คือ ทำให้เกิดความสมดุลในการแข่งขัน ดังนั้น
องค์กรนี้จะต้องเป็นกลางไม่ถูกครอบงำด้วยรัฐบาลหรือเอกชน” ดร.อารีพงศ์กล่าวเสริม
หน้าที่ขององค์กรกำกับดูแลจะต้องถูกจำกัด เพื่อลดความยุ่งยากในการทำงาน
ควรจะมีอำนาจในการปฏิบัติงาน ที่ยืดหยุ่นภายใต้ขอบเขตของอำนาจหน้าที่ ที่กำหนดไว้ในกฎหมาย
และระเบียบต่างๆ เพื่อให้การปฏิบัติงานขององค์กรกำกับดูแล มีความเป็นเอกภาพ
และทันสมัย สอดคล้องกับสถานการณ์ ที่เปลี่ยนแปลงไปในอนาคต ขั้นตอนการไกล่เกลี่ยของข้อพิพาท
อันเนื่องมาจากการร้องเรียนของผู้บริโภคควรถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจน เพื่ออำนวยความสะดวก
และให้ความเป็นธรรมกับผู้บริโภค
“ในการจัดวางกลยุทธ์สำหรับการดำเนินการแปรรูปควรจะมีการทำความเข้าใจกับสาธารณชนว่า
การแปรรูปให้สมบูรณ์ 100% ไม่อาจเกิดขึ้นได้จากการกระทำเพียงครั้งเดียว จำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยน
และแก้ไขข้อบกพร่องอยู่ตลอด เวลา และควรจะมีการเริ่มดำเนินการ และกระทำอย่างต่อเนื่อง”
ศ.ลิตเติลไชด์อธิบาย
อย่างไรก็ดี ผู้บริหาร นักการเมือง และข้าราชการส่วนใหญ่ต่างก็ต้องการให้ธุรกิจอย่าง
กฟผ. ดำเนินไปตามแบบเดิม เพราะรู้ว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องยากเย็นโดยเฉพาะประเทศกำลังพัฒนา
อีกทั้งยังมองว่าการเปิดตลาดเสรีนั้น ไม่เพียงเป็นสัญญาณการสิ้นสุดของระบบเศรษฐกิจแบบดั้งเดิมเท่านั้น
แต่ยังต่อเนื่องไปถึงระเบียบทางการเมือง และสังคมอีกด้วย
โจเซฟ เฉิง ศาสตราจารย์ทางด้านเศรษฐศาสตร์แห่งมหาวิทยาลัยซิตี้ของฮ่องกง
ประเมินว่ากองทุนการเงินระหว่างประเทศ (IMF) เองก็ล้มเหลวในแง่การพิจารณาถึงต้นทุนทางการเมือง
และสังคมของการแปรรูปรัฐวิสาหกิจ เพราะไปเน้นอยู่แต่ผลประโยชน์ในเชิงเศรษฐกิจ
ซึ่งมักเป็นเรื่องการระดมทุนให้กับรัฐบาล ที่ไม่มีเงิน และเป็นวิธีการ เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการบริหารจัดการ
“แต่ก็ต้องเห็นใจ IMF เหมือนกัน เพราะการดำเนินการแปรรูปรัฐวิสาหกิจมักจะเจอกับกระแสต่อต้านจากกลุ่มผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ
และการเมือง ซึ่งมักใช้ความคิดเรื่องชาตินิยมเป็นข้ออ้าง”
ยกตัวอย่างเช่น การแปรรูปโรงไฟฟ้าราชบุรี แม้ว่าจะมีแรงเสียดทานจากพนักงาน
กฟผ. แต่เมื่อมีการจัดการผลประโยชน์ให้ลงตัวทุกอย่างก็ราบรื่น “โดยภาพรวมการแปรรูปโรงไฟฟ้าราชบุรี
พนักงาน กฟผ.พอใจ แต่การที่ไปลดค่าไฟฟ้า ทำให้รายได้ส่วนหนึ่งของเขาหายไปเลยทำให้พนักงานบางกลุ่ม
ไม่ค่อยพอใจ ถ้าสมมติว่า กฟผ .แปรรูปโรงไฟฟ้าราชบุรีอย่างเดียวโดยไม่ไปลดค่าไฟ
พนักงานจะมีความสุขมากกว่านี้ เพราะรายได้ ที่ได้มาบางส่วนถูกคืนให้ประชาชน”
ดร.ปิยะสวัสดิ์บอก
จากข้ออ้างความเป็นชาตินิยม เชื่อว่าบรรดาคนงานบางกลุ่มต่างถูกชักจูงให้ไขว้เขว
โดยผู้นำทางการเมืองให้ออกมาประท้วงในประเด็นการเลิกจ้าง และอธิป ไตยของประเทศมากกว่า
ที่จะมองให้เห็นว่าการดำเนินการแปรรูปรัฐวิสาหกิจจะนำมา ซึ่งความมั่งคั่งของประเทศอย่างกว้างขวาง
และมหาศาลในระยะยาว
“อนาคตของโรงไฟฟ้า ที่จะต้องแยกไปจาก กฟผ. เราดูว่าสามารถอยู่รอดได้
และ ดีด้วย แต่พนักงานคิดว่าเมื่อแยกไปแล้วจะเกิดอะไรขึ้นกับเขา แต่อย่าลืมว่าเราส่งทรัพย์สินออกไปพร้อมกับเขาด้วย”
ดร.อารีพงศ์กล่าว
การเอาชนะการต่อต้านแบบยึดมั่นแบบนี้เป็นเรื่องยากเย็น แต่กฟผ.ไม่สามารถ
หลีกเลี่ยงในการเผชิญหน้าได้ ดังนั้น การแปรรูปของ กฟผ.เป็นสิ่งทดสอบความตั้งใจ
ที่จะปฏิรูปเศรษฐกิจของประเทศ
“ประเทศ ที่มีความจริงใจในการแปรรูปรัฐวิสาหกิจ และยอมขายหุ้นส่วนใหญ่ของกิจการออกไป
โดยไม่มีการควบคุม ด้วยวิธีการอื่นๆ ไว้ เป็นประเทศ ที่เดินไปตามทางการปฏิรูป
ที่ถูกต้อง” โมเบียสบอก
เขายังระบุองค์ประกอบสำคัญของการแปรรูปรัฐวิสาหกิจว่า รัฐบาลจะต้องไม่เข้าไปมีอิทธิพลในการบริหารกิจการที่แปรรูปโดยสิ้นเชิง
มีแผนดำเนินการก่อนการแปรรูป เพื่อให้มีการจัดสรรกำลังคนอย่างถูกต้องเป็นระเบียบ
และเป็นธรรม
มีระบบกฎเกณฑ์ ที่โปร่งใส (transperency) และเป็นธรรมในอันที่จะกระตุ้นให้เกิดการแข่งขันในอุตสาหกรรม
ในขณะที่ต้องอนุญาตให้นักลงทุนรายใหม่ได้รับผลตอบแทนที่ดีในการปรับปรุงประสิทธิภาพ
บริการ และการลดต้นทุน
มีการจัดสรรหุ้นจากรัฐบาลอย่างโปร่งใส และเป็นธรรม โดยที่นักลงทุนทุกรายได้รับโอกาส
ที่จะเข้าร่วมในการซื้อขายหุ้นได้มากที่สุด และมีการจดทะเบียนกิจการ ในตลาดหลักทรัพย์
โดยจัดสรรหุ้นกิจการไว้สำหรับพนักงาน และผู้บริหาร และมีระยะเวลาชำระเงินนานพอ
“ยังไม่มีประเทศใดในเอเชียรวมทั้งไทย ที่มีองค์ประกอบดังกล่าวทั้งหมดหรือทำได้ถึงสามข้อ”
ปัจจัยทางด้านผู้นำก็เป็นสิ่งสำคัญในการแปรรูป โดยผู้นำจะต้องมีวิสัยทัศน์ที่ดีต่อการแปรรูป
เนื่องจากผู้นำจะต้องเป็นผู้มีส่วนอย่างมากในการนำพากระบวนการสำคัญนี้ให้บรรลุผลสำเร็จได้
นอกจากนี้อุปสรรคสำคัญในการแปรรูป กฟผ. คือ เรื่องการลดจำนวนพนักงานลง ซึ่งปัญหานี้จะไม่ค่อยรุนแรงมากนัก
แต่ปัญหาสำคัญอยู่ ที่ความไม่พอใจของพนักงาน ที่ยังอยู่ในกฟผ. ซึ่งในที่สุดก็คงจะต้องลาออกไปเอง
“เราพยายามทำให้มีการลาออกโดยสมัครใจ” ดร.อารีพงศ์บอก
การลดปัญหาความขัดแย้งในเรื่องของทรัพยากรบุคคล และการบริหารงาน กฟผ.จะต้องสร้างแรงจูงใจ
และพยายามให้พนักงานเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการแปรรูป ซึ่งก็ได้ผลระดับหนึ่ง
นั่นคือ กระจายหุ้นบางส่วนให้กับพนักงาน (stock option) ที่สำคัญอีกประการหนึ่ง
คือ บริษัท ที่แปรรูปแล้วจะต้องมีความชัดเจนในเรื่องความสัมพันธ์กับรัฐบาล
ในขณะที่รัฐบาลเองก็ต้องหันมาให้ความสำคัญในเรื่องผลประโยชน์ของชาติ เช่น
ผลกระทบเชิงลบด้านสังคม ที่จะเกิดขึ้นจากการดำเนินงานของบริษัท ที่แปรรูปแล้ว
Gloden Share เป็นเครื่องมือในการสร้างความสมดุลระหว่างผลประโยชน์ชาติ และบริษัท
ดังนั้น รัฐบาลจะต้องเข้ามาควบคุมเฉพาะในส่วน ที่เป็นหัวใจในการแปรรูป
เครื่องมือดังกล่าวจะเป็นการปกป้องผลประโยชน์ของชาติ ซึ่งสามารถกระทำได้หลายวิธีตลอดจนถึงการกำหนดกฎระเบียบเฉพาะเรื่อง
และการที่รัฐบาลยังคงเป็นผู้ถือหุ้นอยู่ในกิจการที่ได้แปรรูปไปแล้ว แต่สิ่งสำคัญที่สุด
คือ การเข้าถือหุ้นของรัฐบาลจะต้องไม่เป็นการเข้าไปแทรกแซงการดำเนินธุรกิจเชิงพาณิชย์ของบริษัท
และรวมถึงการไม่เข้าไปสร้างอคติทางการเมืองให้เกิดขึ้นด้วย
โฉมหน้าใหม่ของกฟผ.
หลังจากแปรรูป แน่นอนการบริหารต้องเปลี่ยนแปลงตาม และ กฟผ.จะไม่สามารถบริหารในรูปแบบเดิมได้อีกต่อไป
โดยเฉพาะบุคคล ที่จะขึ้นมาเป็นผู้นำองค์กร ซึ่งในอดีตวัฒนธรรมของ กฟผ. ผู้นำส่วนใหญ่จะมาจากสายวิศวกรรม
และเป็นเขตหวงห้ามของคนภายนอก ที่จะเข้ามาได้ง่ายๆ จึงกลายเป็นจุดอ่อนของ
กฟผ.เมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลง
“ถ้าจะมีปัญหาก็มีน้อยกว่ารัฐวิสาหกิจอื่น เข้าใจว่ากฎหมายใหม่
ที่ออกมาจะมีเรื่องเกี่ยวกับการสรรหาผู้นำรัฐวิสาหกิจด้วย ซึ่งจะเปิดกว้างมากขึ้น”
ดร.ปิยสวัสดิ์บอก
รูปการดำเนินงานของรัฐวิสาหกิจต่างจากภาคเอกชน คือ เมื่อเกิดขาดทุนก็จะไม่ส่งผลต่อตัวผู้บริหาร
และกิจการผูกขาดบริหารอย่างไรก็มีกำไร และกำไรนี้ก็ไม่ได้บ่งบอกถึงความสามารถของการบริหารการจัดการ
นั่นหมายความว่าผู้นำของ กฟผ. หลังการแปรรูปจะต้องเปลี่ยนไปเป็นในรูป CEO
มากขึ้น ซึ่งบรรยากาศรอบข้างจะต้องมีประสิทธิภาพ มีวิสัยทัศน์ที่ดี
“ผู้นำ กฟผ.ในอนาคตจะต้องพุ่งเป้าไปยังการทำกำไรให้ผู้ถือหุ้น
ซึ่งเขาจะต้องรอบรู้ทุกอย่าง เพราะวัฒนธรรมธุรกิจ ภาคเอกชน คือ การแข่งขัน
ดังนั้น จะต้องดูแลเงินทุกบาททุกสตางค์ ไม่ใช่ว่าผู้นำเป็นเพียงหุ่นเชิด
(mock)” ดร.อารีพงศ์บอก
หลังการแปรรูป กฟผ.จะเกิดการเปลี่ยนแปลง โดยแบ่งเป็น 3 ระยะ คือ การเปลี่ยนแปลงระยะ
ที่หนึ่ง (ปี 2543-2544) โดย กฟผ.ยังคงสภาพเป็นรัฐวิสาหกิจ แต่มีการปรับองค์กรใหม่เป็นหน่วยธุรกิจ
ที่มีรูปแบบการบริหารคล้ายบริษัท มีระบบบัญชี งบกำไรขาดทุนของแต่ละหน่วยธุรกิจ
ในเบื้องต้นจะจัดเป็น 5 กลุ่มหลัก คือ กลุ่มงานผลิตไฟฟ้าพลังน้ำ ที่มีอยู่ตามเขื่อนต่างๆ,
กลุ่มงานผลิตไฟฟ้าพลังความร้อน, กลุ่มงานระบบส่ง และควบคุมการจ่ายไฟฟ้า,
กลุ่มงานบริการกลาง และกลุ่มงานซื้อขายไฟฟ้า
พนักงาน ที่ทำงานสนับสนุนด้านบัญชี การเงิน บริหาร จะแยกไปอยู่ตามกลุ่มต่างๆ
ส่วนกลุ่มงานบริการกลาง ทำหน้าที่ให้บริการแก่กลุ่มงานต่างๆ และยังสามารถหารายได้จากการให้บริการหน่วยงานภายนอกด้วย
ในช่วงนี้จะมีการร่างกฎเกณฑ์ระบบข้อกำหนด และข้อตกลงทางกฎหมาย ที่จำเป็นสำหรับตลาดกลางซื้อขายไฟฟ้า
การปรับเปลี่ยนระยะ ที่สอง (ปี 2544-2545) กฟผ.ยังเป็นหน่วยงานรัฐวิสาหกิจเหมือนเดิม
แต่รัฐบาลต้องจัดตั้งองค์กรกำกับดูแลอิสระ (Independent Regulatory Body)
มาทำหน้าที่เป็นกรรมการให้การแข่งขันเสรีเป็นไปโดยเรียบร้อย ในช่วงนี้ กฟผ.จะแปรสภาพกลุ่มงานผลิตไฟฟ้าพลังความร้อน
ออกเป็น 2 บริษัท คือ บริษัทผลิตไฟฟ้า 1 (PowerGen 1) และบริษัทผลิตไฟฟ้า
(PowerGen 2) โดย กฟผ.จะถือหุ้นร้อยละ 100 ในบริษัททั้งสองในระยะแรก
งานอีกชิ้นหนึ่ง คือ การแยกหน่วยงานระบบส่ง และงานควบคุมการจ่ายไฟฟ้าออกจากกัน
ตามความเห็นของคณะ ที่ปรึกษา ที่เห็นว่า หน่วยงาน ที่ดูแลระบบส่งไฟฟ้า (Trans-mission)
ต้องแยกจากหน่วยงานควบคุมการจ่ายไฟ (System Operator) จากนั้น จัดตั้งหน่วยงานบริหารหนี้
(DebtCo) มารับผิดชอบภาระหนี้สินเดิมของ กฟผ. และค่าใช้จ่าย ที่เกิดจากการแปรรูป
รวมทั้งต้นทุนติดค้างจากสัญญาซื้อขายไฟฟ้า (Power Purchase Agreement :
PPA) กับผู้ผลิตไฟฟ้าอิสระ และผู้ผลิตไฟฟ้ารายย่อย โดยต้องพิจารณาว่า รัฐจะต้องดำเนินการอย่างไรกับค่าใช้จ่าย
ที่เกิดจากการแปรรูป ใครจะเป็นคนจ่ายเงินนี้ และเป็นเงินเท่าไร นอกจากนั้น
จะต้องมีการจัดตั้ง หน่วย งานบริหารสัญญาซื้อขายไฟฟ้า (PPA Traders) เพื่อบริหารสัญญาซื้อขายไฟฟ้าระยะยาว
ที่ กฟผ.มีอยู่กับผู้ผลิตไฟฟ้าเอกชนด้วย
การเปลี่ยนแปลงช่วง ที่สาม (ตั้งแต่ปี 2546 เป็นต้นไป) ปีนี้เป็นปีที่สำคัญ
เพราะเริ่มมีการซื้อขายไฟฟ้าผ่านตลาดกลาง ซื้อขายไฟฟ้า ในช่วงนี้ กฟผ.ยังคงเป็นรัฐวิสาหกิจอยู่หน่วยงาน
ควบคุมการจ่ายไฟฟ้า จะแยกตัวเป็นอิสระจาก กฟผ.เป็นศูนย์ควบคุมระบบอิสระ (Independent
System Operator : ISO) โดยมีหน่วยงานอื่นของรัฐเป็นคนกลางในการดูแล
จากนั้น ต้องมีการจัดตั้งบริษัทบริหารสัญญาซื้อขายไฟฟ้า (PPA Traders) แยกออกจาก
กฟผ.ในปีนี้ หน่วยงานบริหารหนี้เริ่มดำเนินการบริหารหนี้ และดูแลเรื่องค่าใช้จ่าย
ที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงเข้าสู่ระบบการแข่งขัน
“ตั้งแต่ปี 2546 เป็นต้นไป กฟผ.จะ เหลือธุรกิจไฟฟ้าพลังน้ำ
และกิจการระบบสายส่งไฟฟ้า หน่วยงานด้านบริหารพลังงาน ซึ่งหน่วยงานนี้จะต้องแยกออกจากกันโดยเด็ดขาด
โดยจัดตั้งในรูปแบบบริษัทในเครือของกฟผ.” ดร.ปิยสวัสดิ์กล่าว
ทางด้านพนักงาน หลังจากแปรรูปแล้วทุกคนจะต้องมองไปยังอนาคตแล้วว่าเมื่อ
กฟผ.แยกเป็นหน่วยธุรกิจ (Business Unit : BUs) จะต้องมองหารายได้ใหม่ๆ เข้ามา
ดังนั้น จะเห็นว่าพนักงาน กฟผ. กำลังหาลู่ทางการดำเนินธุรกิจใหม่ๆ รวมถึง
ส่งบุคลากรไปทำธุรกิจยังประเทศ เพื่อนบ้าน ในรูป ที่ปรึกษาด้านต่างๆ โดยพนักงานของกฟผ.จะเป็นไปในเชิงการตลาดมากขึ้น
“ตอนนี้เรามีแผนการอบรมพนักงานในเรื่อง ที่จะต้องทำธุรกิจทางด้านการตลาด
และการบริหาร แต่แผนนี้จะไม่ให้กระทบต่อคนส่วนใหญ่ คือ ไม่มีการปลดคนออก
เพียงแต่จะลดลงตามปกติ คือ เกิดจากการลาออกโดยสมัครใจ และเกษียณอายุ” วิทยาอธิบาย
วิทยายังกล่าวเสริมว่า ปัจจุบัน กฟผ.กำลังศึกษาถึงบางหน่วยงาน ที่จะไม่ขยายอีกต่อไป
บางหน่วยงานจะต้องยุบมารวมกัน เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับอนาคต “คาดว่าหลังปี
2545 จะเห็นการเปลี่ยนแปลง ที่ชัดเจนมากขึ้น”
แม้ว่าการแปรรูป กฟผ. หลายฝ่ายพยายามไม่เข้าไปแตะต้องในเรื่องของคน และการบริหารงาน
แต่ก็หลีกเลี่ยงไม่ได้ ซึ่งล่าสุดเมื่อเดือนพฤษภาคม ที่ผ่านมา กฟผ.ได้จัดโครงการพนักงานออกจากงานด้วยความยินดีทั้งสองฝ่ายขึ้น
ปรากฏว่า มีพนักงานสนใจหลายพันคนเหมือนกัน
สำหรับพนักงาน กฟผ. ที่ยังทำหน้าที่ในองค์กรบางส่วน จะต้องถูกโอนไปตามบริษัทใหม่
ที่ก่อตั้งขึ้นมา และพนักงาน ที่สามารถอยู่รอดได้จะต้องรู้จักปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อม
ส่วนพนักงานคนไหน ที่อิงอยู่กับวัฒนธรรมเดิมๆ จะถูกกำจัดออกไป
กล่าวได้ว่า ปัจจุบันสถานการณ์ของ กฟผ.อยู่ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อ นอกจากนั้น
ยังมีเหตุการณ์สำคัญ ที่ต้องพิจารณาประกอบด้วยการเปลี่ยนตัวผู้กุมบังเหียนของหน่วยงานสำคัญด้านพลังงานสองตำแหน่ง
คือ เลขาธิการ สพช. และผู้ว่าการ กฟผ
