ส า ร บ า ญ
' หัวใจของการเปลี่ยนแปลง
' สร้างความรู้สึกเร่งด่วน
' สร้างทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง
' กำหนดวิสัยทัศน์ที่ถูกต้อง
' สื่อ"สาร"แห่งการเปลี่ยนแปลงให้ทุกคนยอมรับ
' ให้อำนาจที่จะเปลี่ยนแปลง
' สร้างชัยชนะระยะสั้น
' อย่าหยุดความพยายามกลางคัน
' รักษาการเปลี่ยนแปลงให้คงอยู่
เนื้อหาโดยสรุปของเรื่องย่อนี้
ถ้าคุณเคยพยายามจะเปลี่ยนแปลงอะไรสักอย่าง คงรู้ว่ายากแค่ไหน แล้ว ถ้าคุณต้องการจะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนทั้งองค์กรล่ะ
คุณจะต้องทำอย่างไรจึงจะสามารถส่งสารแห่งการเปลี่ยนแปลงของคุณไปถึงพวกเขาได้อย่างทั่วถึง
และทำให้พวกเขาสามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมได้อย่างแท้จริง
บริษัทส่วนมากเชื่อว่า การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเมื่อกระตุ้นให้คนคิดต่าง
แต่ตามความคิดของ John Kotter และ Dan Cohen การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้น เมื่อคุณกระตุ้นให้คน
"รู้สึก" ต่าง
หัวใจของการเปลี่ยนแปลงคือ เปลี่ยนที่หัวใจไม่ใช่ที่สมอง
ในเรื่องย่อนี้ คุณจะได้เรียนรู้กระบวนการใหม่ที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลง
กระบวนการ "เห็น-รู้สึก-เปลี่ยนแปลง" จะกระตุ้นให้คนลงมือทำ ด้วยการแสดง
ให้คนเห็นถึงความจำเป็นเร่งด่วนที่จะต้องเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะกระตุ้นให้พวกเขาเกิดความรู้สึกอยากเปลี่ยนแปลง
The Heart of Change อธิบายรายละเอียดของกระบวนการเปลี่ยนแปลงซึ่งมีทั้งหมด
8 ขั้นตอน ซึ่ง Kotter เคยกล่าวถึงเป็น ครั้งแรกในหนังสือขายดีเล่มก่อนของเขาชื่อ
Leading Change สำหรับ The Heart of Change เล่มนี้เป็นหนังสือที่ให้คำแนะนำเรื่องการเปลี่ยนแปลงให้สำเร็จ
ที่ตรงไปตรงมา และให้ตัวอย่างเรื่องจริงของบริษัทที่เคยเปลี่ยนแปลงสำเร็จมาแล้ว
หัวใจของการเปลี่ยนแปลง
คนเราจะเปลี่ยนแปลงสิ่งที่ตัวเองทำอยู่ก็ต่อเมื่อได้รับรู้ข้อเท็จจริงที่มีอิทธิพลต่ออารมณ์ความรู้สึกของพวกเขาเท่านั้น
ยิ่งโดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงแบบขนานใหญ่ทั่วทั้งองค์กรด้วยแล้ว ยิ่งต้องเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงที่การเปลี่ยน
"ความรู้สึก" ของคนในองค์กร
การจะเข้าใจว่า เหตุใดบางองค์กรจึงประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงไปสู่อนาคตที่ดีกว่าได้มากกว่าองค์กรอื่นๆ
ก่อนอื่นคุณต้องเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลง เป็นกระบวนการที่ประกอบด้วย 8 ขั้นตอน
ซึ่งมีน้อยคนที่จะเข้าใจและจัดการกับกระบวนการดังกล่าวได้ดี การเปลี่ยนแปลง
8 ขั้นตอนประกอบด้วย
1. การสร้างความรู้สึกว่าต้องลงมือทำอย่างเร่งด่วน เพื่อให้คนในองค์กรเริ่มบอกต่อกันและกันว่า
"ลงมือทำกันเถอะ เราจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงแล้ว"
2. สร้างทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงให้มีอำนาจมากพอที่จะนำคนอื่นๆ ในองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่
3. กำหนดวิสัยทัศน์ที่ง่าย ชัดเจนและน่าศรัทธา รวมทั้งกำหนดกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงที่จะทำให้วิสัยทัศน์นั้นกลายเป็นจริงด้วย
4. สื่อวิสัยทัศน์นั้นแก่คนในองค์กรด้วยการใช้ภาษาที่ง่ายและจริงใจ ผ่านหลายๆ
ช่องทาง จนคนเริ่มยอมรับวิสัยทัศน์นั้นและเริ่มเปลี่ยนแปลง
5. ให้อำนาจที่จะเปลี่ยนแปลงด้วยการขจัดอุปสรรคที่ขัดขวางการทำให้วิสัยทัศน์กลายเป็นจริง
6. สร้างชัยชนะระยะสั้น เพื่อสร้างแรงเหวี่ยงให้เกิดขึ้น
7. รักษาแรงเหวี่ยงนั้นเอาไว้ เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงระลอกแล้วระลอกเล่าอย่างไม่ขาดสาย
8. รักษาการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ให้คงอยู่ ด้วยการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรใหม่
สร้างความรู้สึกเร่งด่วน
ขั้นแรกของกระบวนการเปลี่ยนแปลงคือ ทำให้คนในองค์กรจำนวนมากพอรู้สึก ถึงความจำเป็นเร่งด่วนที่จะต้องเปลี่ยนแปลงหากคนในองค์กรปราศจากความรู้สึกนี้แล้ว
การเปลี่ยนแปลงอย่างขนานใหญ่จะไม่มีวันเกิดขึ้น
มีพฤติกรรม 4 อย่างที่ขัดขวางมิให้คนเกิดความรู้สึกว่าจำเป็นจะต้องลงมือเปลี่ยนแปลงอย่างเร่งด่วน
พฤติกรรมทั้งสี่ได้แก่ ความหลงลำพอง ซึ่งมีที่มาจากความภาคภูมิใจ อย่างผิดๆ
หรือความหยิ่งยโส ความกลัวที่จะเปลี่ยนแปลงและการปกป้องตนเอง ซึ่งเกิดจากความกลัวหรือความตื่นตระหนก
การแสดงท่าที "อย่าหวังว่าคุณจะเปลี่ยนฉัน ได้" ซึ่งมีที่มาจากความโกรธ
และพฤติกรรมสุดท้ายคือการคิดลบ ซึ่งทำให้คนคนนั้นลังเลอยู่ตลอดเวลาจนไม่สามารถลงมือทำได้
พฤติกรรมทั้งสี่อย่างนี้ขัดขวางไม่ให้คนลงมือเปลี่ยนแปลง และทำให้พวกเขาถอยหลังกลับหรือเอาแต่บ่นว่าเมื่อมีคนเริ่มทำสิ่งใหม่ๆ
ทำอย่างไรจึงจะทำให้ทุกคนรู้สึกว่าถึงเวลาแล้วที่จะต้องเปลี่ยนแปลงเดี๋ยวนี้
ลองดูตัวอย่างบริษัทหนึ่งซึ่งสามารถแสดงให้ผู้บริหารเกิดความรู้สึกว่า จำเป็นจะต้องเปลี่ยนแปลงทันที
บริษัทดังกล่าวปล่อยให้โรงงานแต่ละแห่งของตน ดำเนินการจัดซื้อถุงมือตามอำเภอใจ
ผลก็คือ บริษัทได้จัดซื้อถุงมือที่แตกต่างกันถึง 424 แบบ ยิ่งกว่านั้น การที่โรงงานแต่ละแห่งต่างคนต่าง
เจรจาต่อรองราคาโดยลำพัง ทำให้โรงงานบางแห่งซื้อถุงมือในราคาแค่ 5 ดอลลาร์
แต่โรงงาน อีกแห่งซื้อถุงมือที่เหมือนกันทุกอย่างในราคาแพงถึง 17 ดอลลาร์
เพื่อกระตุ้นให้ผู้บริหารรู้สึกว่าจะต้องลงมือทำอะไรสักอย่างกับปัญหานี้
ผู้จัดการคนหนึ่ง จึงรวบรวมถุงมือทั้ง 424 แบบมาอย่างละคู่ ติดราคาที่ซื้อมา
แล้วนำไปวางเรียงรายบนโต๊ะในห้องประชุมผู้บริหาร บรรดาผู้บริหารถึงกับช็อกกับภาพที่เห็นและลงมือผ่าตัดระบบการจัดซื้อทันที
ดังนั้น การจูงใจคนให้ลงมือทำอะไรสักอย่างจะต้องทำดังนี้
' แสดงให้พวกเขาเห็นถึงความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง ด้วยการใช้วัตถุที่จับต้องมองเห็นและสามารถสร้างความรู้สึกได้เหมือนอย่างในตัวอย่างข้างต้น
' แสดงหลักฐานที่หนักแน่นเชื่อถือได้และน่าสนใจที่ได้มาจากภายนอกองค์กร
ซึ่งชี้ ให้เห็นว่าจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลง
' มองหาวิธีที่ง่ายและประหยัดในการลดความหลงลำพอง และอย่าดูแคลนความหลงลำพอง
ความกลัว และความโกรธของคนในองค์กร
สร้างทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง
ทีมที่จะเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพได้นั้น จะต้องมีคุณลักษณะ
2 ประการคือ ประกอบด้วยคนที่มีคุณสมบัติถูกต้องเหมาะสม และมีความสามารถทำงาน
เป็นทีม คนที่ "ใช่" คือคนที่มีทักษะที่เหมาะสม มีความเป็นผู้นำ
มีความน่าเชื่อถือในสายตาของคนอื่นๆ ในองค์กร และมีอำนาจมากพอที่จะจัดการกับการเปลี่ยนแปลง
คนที่ "ใช่" นี้ไม่จำเป็นต้องเป็นผู้บริหาร
คุณจะสร้างทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ประกอบด้วยคนที่มีคุณสมบัติถูกต้องเหมาะสมได้อย่างไร
คนที่รู้สึกว่ามีความจำเป็นเร่งด่วนที่จะต้องเปลี่ยนแปลงองค์กร มักจะเป็นคนที่รวบรวมคนอื่นๆ
ที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามารวมกัน จนสามารถสร้างทีมที่มีคุณสมบัติดังนี้
' มีความรู้เกี่ยวกับสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นและเป็นไปภายนอกองค์กร (จำเป็นต่อการกำหนดวิสัยทัศน์)
' มีความน่าเชื่อถือ มีอำนาจมากพอ และมีชื่อเสียงดีงามในสายตาของคนอื่นๆ
ในองค์กร (จำเป็นสำหรับการสื่อวิสัยทัศน์ให้คนยอมรับ)
' มีข้อมูลที่เป็นจริงเกี่ยวกับระบบการทำงานต่างๆ ภายในองค์กร (จำเป็นสำหรับการ
ขจัดอุปสรรคที่ขัดขวางไม่ให้องค์กรลงมือทำตามวิสัยทัศน์)
' มีอำนาจหน้าที่อย่างเป็นทางการ และมีทักษะการบริหารในด้านการวางแผน การจัดระบบและการควบคุม
(จำเป็นสำหรับการสร้างชัยชนะระยะสั้น)
' มีความเป็นผู้นำในแง่การกำหนดวิสัยทัศน์ การเป็นผู้นำกลุ่ม และการสร้างแรงจูงใจ
(จำเป็นในเกือบทุกขั้นตอนของกระบวนการเปลี่ยนแปลง)
เมื่อการเปลี่ยนแปลงเริ่มเกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กร จะมีการจัดตั้งกลุ่มในระดับพนักงานเพิ่มขึ้น
กลุ่มเหล่านี้จะช่วยผลักดันการเปลี่ยนแปลงภายในแผนกงานของพวกเขา
ความสำคัญของทักษะการประชุม
หากขาดทักษะการดำเนินการประชุม โดยเฉพาะในกลุ่มที่เพิ่งตั้งขึ้นใหม่อย่างทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง
ผลเสียที่จะเกิดขึ้นคือ เกิดความอึดอัดคับข้องใจ และสูญเสียความไว้วางใจซึ่งกันและกันระหว่างสมาชิกของกลุ่ม
วิธีหลีกเลี่ยงการประชุมที่ไร้ประโยชน์คือ กำหนดให้มีเพียงหัวข้อเดียวต่อการประชุมแต่ละครั้ง
ตั้งคนที่ทุกคนเชื่อถือเป็นผู้ควบคุมการประชุม และคนที่เป็นหัวหน้าของหน่วยงานที่ต้องการเปลี่ยนแปลง
จะต้องเป็นศูนย์กลางของทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง
กำหนดวิสัยทัศน์ที่ถูกต้อง
แม้จะได้ทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ประกอบด้วยคนที่มีคุณสมบัติถูกต้องเหมาะสมแล้ว
แต่การเปลี่ยนแปลงก็ยังไม่อาจเกิดขึ้นได้ หากยังขาดทิศทางที่ถูกต้อง สิ่งที่จะช่วยให้สามารถกำหนดทิศทางการเปลี่ยนแปลงที่ถูกต้องได้มี
4 ประการคือ งบประมาณ แผนการ กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง และวิสัยทัศน์ "งบประมาณ"
คือส่วนที่เป็นเรื่อง การเงินของแผนการ "แผนการ" ระบุขั้นตอน ต่างๆ
ในการดำเนินกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง แผนการจึงเป็นกระบวนการที่ดำเนินไปอย่างเป็นขั้นเป็นตอน
"กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง" คือวิธีที่จะทำให้วิสัยทัศน์กลายเป็นจริง
ซึ่งต้องอาศัยข้อมูลที่ถูกต้องแม่นยำเกี่ยวกับลูกค้าและคู่แข่งมาช่วยในการกำหนดกลยุทธ์
ส่วน "วิสัยทัศน์" คือจุดหมายปลายทางที่แผนการและกลยุทธ์ทั้งหมดจะนำพาคุณไปถึง
การจะกำหนดวิสัยทัศน์ได้อย่างถูกต้อง จำเป็น ต้องมีความสามารถในการมองเห็นอนาคตที่เป็นไปได้
วิสัยทัศน์ของคุณควรสามารถเขียน จบในหน้าเดียว ส่วนกลยุทธ์อาจมีความยาวได้ถึง
10 หน้า สำหรับแผนการควรใช้สมุด 1 เล่ม ส่วนงบประมาณอาจต้องใช้สมุดจดเล่มโตกว่านั้นและการประชุมหลายๆ
ครั้ง
กุญแจสำคัญของ กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงคือความเร็ว
กุญแจสำคัญของกลยุทธ์การเปลี่ยน แปลงที่จะทำให้วิสัยทัศน์กลายเป็นจริงคือการเน้นที่ความเร็ว
การกำหนดตารางการเปลี่ยนแปลงที่เชื่องช้าอาจหมายถึงในที่สุดแล้วคุณจะไม่อาจทำสิ่งใดสำเร็จได้เลย
อย่าลืมว่าขณะนี้เราอยู่ในโลกของศตวรรษที่ 21 แล้ว การเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้นภายนอกองค์กรนับวันแต่จะรวดเร็วยิ่งขึ้น
เรื่อยๆ ซึ่งหมายความว่า การเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรก็จะต้องเร่งระดับความเร็วยิ่งขึ้นด้วยเช่นกัน
เพื่อตามให้ทันการเปลี่ยน แปลงภายนอก
ในขั้นกำหนดวิสัยทัศน์นี้ คุณควรจะทำหรือไม่ทำอะไร จึงจะสามารถกำหนดวิสัยทัศน์ได้อย่างถูกต้อง
' ประกาศวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน และมีความยาวเพียงหนึ่งหน้า และสามารถสื่อให้คนอื่นเข้าใจได้ในเวลารวดเร็ว
' กำหนดวิสัยทัศน์ที่น่าศรัทธา
' กำหนดกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงที่เด็ดเดี่ยวมั่นคงและดำเนินกลยุทธ์นั้นด้วยความรวดเร็ว
' อย่าคิดว่าเพียงแต่วางแผนและจัดทำงบประมาณก็เพียงพอแล้ว โดยขาดการกำหนดกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงและวิสัยทัศน์
' อย่ากำหนดวิสัยทัศน์ โดยอิงตัวเลข และการวิเคราะห์มากเกินไป
' อย่ากำหนดวิสัยทัศน์ประเภทที่มีเป้าหมายเพื่อลดค่าใช้จ่ายเท่านั้น เพราะจะก่อให้เกิดความกังวลและความเครียด
แทนที่จะเกิดความเปลี่ยนแปลง
สื่อ "สาร" แห่งการเปลี่ยนแปลงให้ทุกคนยอมรับ
ในขั้นของกระบวนการเปลี่ยนแปลงขั้นนี้ คุณจะต้องสื่อวิสัยทัศน์และกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงของคุณให้คนอื่นรับรู้เป็นจำนวนมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
โดยมีเป้าหมายคือ เพื่อทำให้คนจำนวนมากที่สุดยอมรับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์นั้น
และลงมือทำเพื่อทำให้วิสัยทัศน์นั้นเป็นจริง
ในการสื่อสารกับคนหมู่มากอย่างคนทั่วทั้งองค์กร เพื่อหวังให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่าง
ขนานใหญ่นั้น ปฏิกิริยาที่คุณมักพบเสมอคือ พวกเขาจะพูดว่า "ผม/ฉันไม่เห็นว่า
เราจำเป็นจะต้องเปลี่ยนแปลงมากขนาดนั้น" "เราไม่มีวันจะเปลี่ยนมันได้หรอก"
หรือ "พูดจริงหรือพูดเล่นนี่" ทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะต้องไม่โต้เถียงขัดแย้งกับปฏิกิริยาเหล่านี้
แต่ควรจะรับฟังความวิตกกังวล ความโกรธ และพยายามกระตุ้นศรัทธาต่อวิสัยทัศน์ให้เกิดขึ้นให้ได้
วิธีสื่อความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงแก่คนในองค์กรด้วยการจัดให้มีการถาม-ตอบ
เป็นวิธีการหนึ่งที่ได้ผล ถ้าหากสามารถทำให้พนักงานที่เข้าร่วมการถาม-ตอบรู้สึกว่า
พวกเขาสามารถจะถามคำถามได้ทุกอย่าง ทั้งนี้ ผู้นำเสนอข้อมูลจะต้องตอบคำถามทุกคำถามอย่างรวดเร็วและชัดเจน
ด้วยความเชื่อมั่นอย่างเต็มเปี่ยมโดยไม่พยายามปกป้องตัวเอง ท่าทีเช่นนี้จะทำให้ทุกคนรู้สึกว่า
วิสัยทัศน์ของคุณชัดเจนไม่สับสน และผู้นำเสนอมีศรัทธาต่อวิสัยทัศน์นั้น ทั้งคิดว่าการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นเป็นสิ่งที่ดีต่อทุกคนในองค์กร
เนื้อหาและภาษาที่ใช้ในการสื่อสารแห่งการเปลี่ยนแปลงกับพนักงานจะต้องเข้าใจง่ายและตรงไปตรงมา
ไม่ซับซ้อนหรือเต็มไปด้วยศัพท์เทคนิค ถ้าทำเช่นนี้ได้ ความกลัว ความโกรธ
ความไม่ไว้ใจ และการคิดลบจะลดน้อยลง และการมองในแง่ดีจะเพิ่มขึ้น พนักงานจะเริ่มยอมรับการเปลี่ยนแปลง
และเสียเวลากับการโกรธหรือความกังวลน้อยลง แต่จะเริ่มลงมือทำเพื่อทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น
พูดแล้วต้องทำให้ได้
เมื่อคุณประกาศว่าวิสัยทัศน์ของคุณต่อองค์กรคือการเป็นบริษัทที่มีนวัตกรรม
แล้วให้รางวัลพนักงานที่เสนอความคิดใหม่ๆ หรือเมื่อคุณพูดถึงวิสัยทัศน์การเป็นบริษัทระดับ
โลก แล้วประกาศแต่งตั้งชาวต่างชาติ 2 คนเป็นผู้บริหารระดับอาวุโสทันที จะทำให้พนักงานรู้สึกว่าคุณเอาจริงกับการเปลี่ยนแปลง
อย่างไรก็ตาม การทำให้ได้อย่างที่พูดเป็นเรื่องที่ทำได้ยาก แม้แต่ทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่มีความมุ่งมั่นสูงก็ตาม
ดังนั้นสมาชิกทุกคนในทีมต้องคอยช่วยเหลือกัน ยก ตัวอย่างเช่น หลังเสร็จสิ้นการประชุมสมาชิก
ในทีมควรถามกันว่า "สิ่งที่พวกเราทำไปเมื่อสัปดาห์ก่อนสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ที่เรากำหนดไว้หรือเปล่า"
ถ้าคำตอบคือ "ไม่" คำถามต่อไปที่พวกเขาควรถามกันและกันคือ "ถ้าอย่างนั้นตอนนี้เรากำลังทำอะไรอยู่
และเราจะหลีกเลี่ยงความผิดพลาดนั้นได้ยังไง"
บางครั้งผู้นำการเปลี่ยนแปลงอาจต้อง เสียสละส่วนตัวเพื่อส่วนรวมเพื่อทำให้ได้อย่างที่พูด
ให้อำนาจที่จะเปลี่ยนแปลง
เมื่อคนในองค์กรเริ่มเข้าใจและเริ่มลงมือเปลี่ยนแปลงเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ใหม่
คุณต้องขจัดอุปสรรคที่ขัดขวางการกระทำของพวกเขา
อุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดที่ขัดขวางความพยายามเปลี่ยนแปลงคือ ผู้จัดการระดับกลางหรือแม้แต่ผู้บริหารระดับสูงกว่านั้น
ถึงแม้พนักงานจะยอมรับในวิสัยทัศน์ใหม่และอยากเปลี่ยนแปลง แต่ก็ไม่สามารถทำได้
เมื่อ เจ้านายของเขาไม่เห็นดีเห็นงามด้วย
การจะเอาชนะผู้จัดการที่ทำตัวขัดขวางการเปลี่ยนแปลงต้องใช้วิธีที่สร้างสรรค์
ก่อนอื่นต้องเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องยาก โดยเฉพาะสำหรับคนที่มีความรู้สึกเปราะบางและไม่มั่นคง
พวกเขาจะเกิดความกลัว ซึ่งทำให้พวกเขาไม่กล้าทำอะไรที่แปลกใหม่ไปจากสิ่งที่เขาเคยทำอยู่
แต่เมื่อการเปลี่ยนแปลงเริ่มเกิดขึ้นจริงๆ ผู้จัดการที่ทำตัวเป็นคนไม่ยอมเปลี่ยนแปลง
จะเริ่มรู้สึกถึงความจำเป็นที่ตนจะต้องเปลี่ยนแปลง พวกเขาจะเริ่มสร้างความศรัทธาในตัวคนที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง
และ เข้าใจวิสัยทัศน์ใหม่อย่างชัดเจน และในที่สุดพวกเขาก็จะสามารถยอมรับการเปลี่ยนแปลงได้
ขจัดอุปสรรคจากระบบ
อุปสรรคประการที่สองที่ลดอำนาจการเปลี่ยนแปลงของคนในองค์กรคือ ระบบ ถ้าเป็น
เมื่อสิบหรือยี่สิบปีก่อน อุปสรรคจากระบบมักหมายถึงความอืดอาดล่าช้าของระบบ
แต่วันนี้ ระบบการประเมินผลงานและการให้รางวัลกลายเป็นอุปสรรคใหญ่ที่ขัดขวางการเปลี่ยนแปลง
หากการประเมินผลงานและให้รางวัลนั้น ขัดแย้งกับทิศทางของการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการให้เกิดขึ้น
ยกตัวอย่างเช่น ถ้าคุณบอกกับพนักงานว่า "เราต้องการให้คุณก้าวกระโดดไปสู่อนาคต"
แต่ระบบที่เป็นอยู่กลับส่งสารว่า "ถ้าคุณก้าวกระโดดสำเร็จคุณจะได้รับรางวัล
10 เซ็นต์ และถ้าคุณพลาดคุณจะถูกค้อนทุบหัว"
อย่างไรก็ตาม ระบบการประเมินผลงานและให้รางวัล ก็สามารถให้อำนาจในการเปลี่ยนแปลงแก่คนในองค์กรได้เช่นกัน
หากกำหนดที่จะให้รางวัลแก่พฤติกรรมที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์
เมื่อพูดถึงการประเมินผลงานและการให้รางวัล เรามักจะนึกถึงรางวัลที่เป็นตัวเงิน
ดังนั้น หากคุณไม่มีรางวัลที่เป็นตัวเงินให้แก่คนที่ทำการเปลี่ยนแปลง สิ่งนี้ก็อาจกลายเป็นอุปสรรคใหญ่ที่ขัดขวางความพยายามเปลี่ยนแปลงได้
อย่างไรก็ตาม การได้รับรางวัลเป็นเงินโบนัสหรือ การขึ้นเงินเดือน อาจไม่สามารถจูงใจคนให้เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมได้เสมอไป
รางวัลในรูปแบบอื่นเช่นการจัดประกวดการแข่งขันก็เป็นรางวัลที่มีค่าเช่นกัน
ขจัดอุปสรรคอื่นๆ
อุปสรรคอื่นๆ ได้แก่ อุปสรรคทางจิตใจ เช่น การที่คนอายุ 60 คิดว่าเขาไม่สามารถจะเรียนวิธีใช้คอมพิวเตอร์ได้
นี่เป็นสิ่งที่เขาคิดเอาเองซึ่งไม่มีเหตุผล
อุปสรรคสำคัญอีกประการคือ การขาดข้อมูลข่าวสาร ข้อมูลที่มีอิทธิพลต่อเราอย่างมากประเภทหนึ่งคือความคิดเห็นและคำวิจารณ์จากคนอื่นๆ
ซึ่งมักจะทำให้เรารู้สึกว่าเป็นข้อมูลที่เกิดจากความคิดเห็นส่วนตัว อคติ
หรือเป็นการตำหนิติเตียน เป็นข้อมูลที่เรามักจะมองมันด้วยความระแวงสงสัย
ข้อมูลประเภทนี้จึงอาจกลายเป็นอุปสรรคขัดขวางการเปลี่ยนแปลงได้เหมือนกัน
สร้างชัยชนะระยะสั้น
การสร้างชัยชนะระยะสั้นหมายถึงชัยชนะที่ได้มาอย่างรวดเร็ว ซึ่งจะช่วยหล่อเลี้ยงศรัทธาที่มีต่อความพยายามเปลี่ยนแปลง
เป็นการให้รางวัลทางใจแก่ผู้ที่ทำงานหนักเพื่อการเปลี่ยนแปลง เป็นสิ่งที่ทำให้พวกที่คอยเยาะเย้ยถากถางต้องปิดปากเงียบ
และสามารถสร้างแรงเหวี่ยงของการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นได้ หากปราศจากชัยชนะระยะสั้นที่สามารถมองเห็นได้ชัดเจน
ได้มาอย่างรวดเร็ว ไม่คลุมเครือและมีคุณค่าความหมายแล้ว แสดงว่าความพยายามเปลี่ยนแปลงนั้นกำลังประสบปัญหาหนัก
เพื่อสร้างชัยชนะระยะสั้น ทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะมุ่งเน้นที่การเปลี่ยนแปลงที่สามารถทำได้สำเร็จในเวลารวดเร็ว
เพราะชัยชนะระยะสั้นจะ :
- ช่วยยืนยันแก่ผู้นำการเปลี่ยนแปลงว่า วิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของพวกเขานั้นถูกต้องเหมาะสมแล้ว
- เหมือนเป็นการตบไหล่ให้กำลังใจแก่ผู้ที่ทำงานหนักเพื่อทำให้วิสัยทัศน์เป็นจริง
-สร้างศรัทธาให้เกิด ดึงดูดใจผู้ที่ยังไม่ลงมือทำ
- ปิดปากผู้ที่คอยเยาะเย้ยถากถางหากการเปลี่ยนแปลงล้มเหลว
ถ้าไม่มีชัยชนะระยะสั้น การเปลี่ยนแปลงอย่างขนานใหญ่ขององค์กรจะเกิดขึ้นไม่ได้
ไม่ว่าวิสัยทัศน์จะดีเลิศเพียงใด หรือการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการให้เกิดขึ้นมีความจำเป็นมากเพียงใด
จะสร้างชัยชนะระยะสั้นได้อย่างไร
ความพยายามเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างขนานใหญ่อาจต้องใช้โครงการเป็นร้อยๆ โครงการ
ถ้าทำหลายๆ โครงการพร้อมกัน กว่าคุณจะพบชัยชนะครั้งแรก อาจต้องใช้เวลาถึง
2 ปีซึ่งนานเกินไป เพราะฉะนั้น จงอย่าทำ 150 โครงการพร้อมกัน แต่ให้เลือกมาสักสมมติว่า
4 โครงการที่ดูท่าว่าจะสามารถทำสำเร็จได้ในเวลาอันรวดเร็ว
ชัยชนะครั้งแรกยิ่งเห็นชัดมากเท่าไรก็ยิ่งช่วยให้กระบวนการเปลี่ยนแปลงเดินหน้าไปได้มากเท่านั้น
หลายครั้งที่เราสร้างชัยชนะที่มีแต่ตัวเราเองมองเห็น แต่คนอื่นมองไม่เห็น
ซึ่งไม่มีประโยชน์
การเลือกทำโครงการใดก่อนหลัง อาจไม่ขึ้นอยู่กับความสมเหตุสมผล แต่ขึ้นอยู่กับว่าโครงการนั้นจะสามารถสร้างชัยชนะ
ระยะสั้น ที่จะส่งผลให้เกิดเป็นแรงเหวี่ยงการเปลี่ยนแปลงได้เร็วพอหรือไม่
ตัวอย่างเช่น สมมติว่า บริษัทของคุณเป็นบริษัทอเมริกันที่มีวิสัยทัศน์เป็นบริษัทระดับ
โลก แผนการที่สมเหตุสมผลคือ วางแผนผลิตสินค้าก่อน จึงค่อยวางแผนการตลาด แต่การสร้าง
โรงงานในเมือง Frankfurt ต้องใช้เวลาถึง 2 ปี และใช้เงินหลายล้านดอลลาร์
แล้วยังอาจต้องใช้เวลาอีกหนึ่งปีเพื่อประเมินว่า บริษัทจะสามารถบริหารโรงงานแห่งแรกในเยอรมนีของตนได้หรือเปล่า
แน่นอนว่าในระยะ 2-3 ปีนั้น ไม่มีชัยชนะเกิดขึ้นให้เห็นเลย
แต่ถ้าคุณเลือกที่จะขายสินค้าก่อนและค่อยสร้างโรงงานผลิต คุณจะสามารถระดมแผน
การตลาดสำหรับรุกตลาดเยอรมนี ด้วยค่าใช้จ่ายที่ต่ำที่สุดโดยขายสินค้าที่ผลิตในชิคาโก
คุณจะสามารถสร้างชัยชนะได้อย่างรวดเร็วและเห็นได้ชัดเจน
ฉะนั้น จงเลือกชัยชนะแรกของคุณอย่างพิถีพิถัน โดยความสำเร็จแรกนี้จะต้องผ่านหลักเกณฑ์พื้นฐาน
4 ประการคือ เห็นได้ชัดเจน มีคุณค่าความหมาย ไม่คลุมเครือ และทำได้สำเร็จอย่างรวดเร็ว
อย่าหยุดกลางคัน
หลังจากได้ชัยชนะระยะสั้นครั้งแรกๆ แล้ว ความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงก็จะเริ่มมีทิศทางที่ชัดเจนและมีแรงเหวี่ยงที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงระลอกแล้วระลอกเล่า
จนกว่าวิสัยทัศน์จะกลายเป็นจริง หากสามารถรักษาระดับความรู้สึกเร่งด่วนให้เพิ่มขึ้นได้ตลอดเวลา
พร้อมทั้งลดระดับความหลงลำพองลงเรื่อยๆ และสามารถกำจัดงานที่ไม่จำเป็นซึ่งทำให้ต้องทำงานหนักเกินไปหรือเป็นงานที่บั่นทอนขวัญกำลังใจทิ้งไปได้
รวมทั้งไม่ประกาศชัยชนะเร็วเกินไป
แต่ปัญหาที่พบบ่อยที่สุดในขั้นของกระบวนการเปลี่ยนแปลงขั้นนี้คือ การชะลอลง
ของระดับความรู้สึกเร่งด่วน เพราะชัยชนะระยะสั้นที่ได้รับในช่วงแรกๆ กลับกลายเป็นตัวถ่วง
ด้วยความรู้สึกว่า "เราชนะแล้ว" ซึ่งทำให้เรากลับไปสู่การมีพฤติกรรมที่เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงในขั้นที่
1 นั่นคือความหลงลำพอง
อุปสรรคที่สำคัญอีกประการเกิดขึ้นเมื่อคุณเผชิญกับปัญหาใหญ่ ถ้าคุณต้องการประสบความสำเร็จอย่างแท้จริง
อย่าหยุดความพยายามแต่กลางคัน แต่ต้องใช้ความกล้าและความเพียรพยายามเข้าจัดการกับปัญหายากนั้น
การจำลองสถานการณ์ปัญหาเพื่อให้คนในองค์กรได้ลองจัดการกับปัญหายากๆ โดยไม่มีความเสี่ยงใดๆ
เป็นวิธีการที่ดีที่จะขจัดอุปสรรคนี้ สถานการณ์จำลองยังจะช่วยฝึกให้คนในองค์กรมีอำนาจเพิ่มขึ้น
และสามารถเอาชนะปัญหาที่ยากที่สุดได้ อำนาจในที่นี้ไม่ได้หมายความเพียงแค่อำนาจ
หน้าที่ แต่หมายรวมถึงการมีเวลาและมีทรัพยากรที่จะจัดการกับปัญหานั้นได้ด้วย
ฆ่างานที่ไม่สำคัญ ก่อนที่มันจะฆ่าคุณ
แม้ว่าระดับความรู้สึกเร่งด่วนจะยังคงมีอยู่สูง คนในองค์กรกระตือรือร้นที่จะเผชิญกับปัญหาใหญ่
และยังประสบความสำเร็จในการสร้างแรงเหวี่ยงการเปลี่ยนแปลง ให้เกิดขึ้นได้
แต่พวกเขาก็ยังอาจล้มเหลวที่จะเปลี่ยนแปลงได้ในที่สุด หากพวกเขาทำงานหนักเกินไป
โดยเฉพาะผู้ที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ซึ่งต้องทำทั้งงานเก่าและงานใหม่ที่สร้างการเปลี่ยนแปลงในอนาคต
วิธีแก้ปัญหานี้ทำได้ง่ายๆ คือ กำจัดงานที่ไม่จำเป็นทิ้งไป โดยเริ่มพิจารณางานประจำวันของคุณ
และดูว่างานใดที่เป็นงานที่เพิ่มคุณค่าและจำเป็นที่จะต้องทำจริงๆ ส่วนงานอื่นนอกนั้นที่ไม่จำเป็นเร่งด่วนหรือสอดคล้องกับสถานการณ์ปัจจุบันให้ตัดทิ้งไปให้หมด
การกำจัดงานที่ไม่จำเป็นทิ้งนี้ควรทำแต่เนิ่นๆ นับตั้งแต่เริ่มกระบวนการเปลี่ยนแปลงเลยทีเดียว
เช่น ยกเลิกการประชุมที่ไม่จำเป็นที่กำหนดมาตั้งแต่ 50 ปีก่อน ไม่ต้องสนใจรายงาน
6 ฉบับที่คุณไม่จำเป็นต้องใช้ ใช้การประชุมทางไกลแทนการเดินทางไปประชุม และมอบหมายงานให้คนอื่นทำแทน
รักษาการเปลี่ยนแปลงให้คงอยู่
ในที่สุดคุณก็สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงได้สำเร็จ ขั้นสุดท้ายของกระบวนการเปลี่ยนแปลงคือการรักษาการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนั้นให้คงอยู่
ซึ่งจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อคุณสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ที่แข็งแรงขึ้นมาสนับสนุนค้ำจุนการเปลี่ยนแปลงนั้น
หากคุณไม่สามารถสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ขึ้นได้ในขั้นสุดท้ายของกระบวนการเปลี่ยนแปลง
ความพยายามเปลี่ยนแปลงที่ผ่านมาทั้งมวลอาจสูญเปล่า
วัฒนธรรมหมายถึงบรรทัดฐานพฤติกรรมของกลุ่มและคุณค่าที่กลุ่มยึดถือร่วมกัน
เป็นความรู้สึกร่วมกันของกลุ่มเกี่ยวกับการตัดสินว่าอะไรที่มีคุณค่า และพฤติกรรมใดที่ควรกระทำ
การสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่เป็นเรื่องยาก เพราะการสร้างบรรทัดฐานใหม่หมายถึงคุณต้องเปลี่ยนบรรทัดฐานเดิมที่ฝังรากลึกในความคิดของกลุ่ม
พนักงานใหม่จะต้องได้รับการปลูกฝังวัฒนธรรมใหม่แต่เนิ่นๆ เพื่อช่วยให้พวกเขากลาย
เป็นส่วนหนึ่งของบริษัทได้อย่างรวดเร็ว ในการพิจารณาเลื่อนตำแหน่ง หากคุณเลื่อนตำแหน่งพนักงานที่มีพฤติกรรมตามมาตรฐานของวัฒนธรรมใหม่
คุณกำลังวางรากฐานที่มั่นคงและแข็งแกร่งให้แก่องค์กร
แนะนำผู้แต่ง
John P. Kotter เป็นผู้เชี่ยว ชาญเรื่องความเป็นผู้นำที่มีชื่อเสียงระดับโลกแห่ง
Harvard Business School และได้ประพันธ์หนังสือ หลายเล่ม รวมถึงหนังสือขายดีอย่าง
Leading Change ส่วน Dan S. Cohen ทำงานให้แก่บริษัทที่ปรึกษา Deloitte Consulting
คุณจะได้เรียนรู้อะไรจากเรื่องย่อนี้
' หัวใจของการเปลี่ยนแปลง สาเหตุของความสำเร็จและความล้มเหลวในการเปลี่ยนแปลงอย่างขนานใหญ่ทั่วทั้งองค์กร
และวิธีใช้กระบวนการเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอนที่จะทำให้คุณเปลี่ยนแปลงได้สำเร็จ
' ความรู้สึกว่าต้องเปลี่ยนแปลงอย่างเร่งด่วน เหตุใดคุณจึงต้องสร้างความรู้สึกว่าจำเป็นจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงอย่างเร่งด่วน
เพื่อให้คนในองค์กรเริ่มบอกต่อกันและกันว่า "ถึงเวลาแล้วที่เราต้องลงมือทำอะไรสักอย่าง"
' สร้างทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่มีวิสัยทัศน์ที่ถูกต้อง คุณต้องการทีมที่รวมคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมและวิสัยทัศน์ที่ถูกต้อง
จึงจะเริ่มกระบวนการเปลี่ยนแปลงได้
' สื่อ "สาร" แห่งการเปลี่ยนแปลงของคุณให้ทุกคนยอมรับ คุณต้อง
ส่งสารแห่งการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจน และขจัดอุปสรรคที่ขัดขวางการเปลี่ยนแปลง
' สร้างชัยชนะระยะสั้นและอย่าหยุดความพยายามกลางคัน คุณจะได้เห็นความสำคัญของการเริ่มเปลี่ยนแปลงที่เรื่องง่ายๆ
ให้สำเร็จก่อน และเหตุใดคุณจึงต้องพยายามรักษาแรงเหวี่ยงที่เกิดขึ้น
' รักษาการเปลี่ยนแปลงให้คงทนถาวร คุณจะได้เรียนรู้วิธีเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นให้คงอยู่ตลอดไป
เห็น-รู้สึก-เปลี่ยนแปลง
การพยายามเปลี่ยนแปลงคนคนเดียวก็ยากอยู่แล้ว แต่การพยายามเปลี่ยนแปลงคนเป็นร้อยหรือเป็นพันแม้จะยากยิ่งกว่าหลายเท่า
แต่องค์กรทั้งหลายก็จำเป็นต้องทำ องค์กรที่เปลี่ยนแปลงตัวเองได้สำเร็จคือองค์กรที่มุ่งเน้นการแสดงให้สมาชิกในองค์กรเห็นถึงความจำเป็นที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลง
เมื่อพวกเขารู้สึกว่า ถึงเวลาแล้วที่จะต้องลงมือทำอะไรสักอย่าง ความรู้สึกนี้จะกระตุ้นให้พวกเขาลงมือทำ
พวกเขาเห็น รู้สึก แล้วจึงเปลี่ยนแปลง ดังนั้น สิ่งที่คุณต้องทำเพื่อช่วยให้พวกเขาเปลี่ยนแปลงคือ
' ช่วยให้สมาชิกในองค์กรเห็นความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงด้วยการแสดงสถานการณ์ที่เร้าอารมณ์ความรู้สึกและน่าสนใจ
และทำให้พวกเขามองเห็นภาพของปัญหาและทางแก้ไขได้อย่างชัดเจน
' ทำให้พวกเขารู้สึกว่าได้รับผลกระทบจากข้อเท็จจริงที่เพิ่งรับรู้จากสถานการณ์ข้างต้น
และรู้สึกว่าจำเป็นจะต้องลงมือทำอะไรสักอย่าง
' ปล่อยให้พวกเขาแปรความคิดที่เกิดขึ้นจากแรงกระตุ้นของอารมณ์ความรู้สึกนั้นให้กลายเป็นการกระทำ
ทีมที่มีทักษะหลากหลาย
คุณจะเปลี่ยนแปลงนิสัยและทัศนคติที่ฝังรากลึกได้อย่างไร คุณอาจลองใช้ข้อเท็จจริงและตัวเลข
แต่เชื่อเถอะว่าไม่มีอะไรได้ผลดีเท่าการทำให้รู้สึกช็อก
ลูกค้ารายหนึ่งสั่งทำอุปกรณ์แบบที่เขาต้องการ แต่เมื่อได้รับอุปกรณ์แล้วเขาพบว่าต้องแก้ไขอุปกรณ์นั้นหลายอย่าง
เพื่อให้ใช้งานได้ตรงตามความต้องการของเขา ลูกค้าเข้าพบผู้บริหารและเล่าว่า
เขาได้พูดคุยบอกความต้องการแก่ช่าง ผู้ออกแบบอุปกรณ์นั้นหลายต่อหลายครั้ง
แต่พวกช่างก็ไม่ฟัง แม้ว่าพวกเขาจะพยักหน้าเหมือนว่ารับฟังแต่ไม่ยอมทำตาม
ผู้จัดการที่รับฟังคำตำหนิของลูกค้า ขออนุญาตอัดวิดีโอการตำหนิของลูกค้าไว้
แล้วเปิดให้บรรดานายช่างของบริษัทดู นายช่างหลายคนรู้สึกประหลาดใจมากที่ได้รู้ว่าลูกค้าตำหนิว่าพวกเขาไม่ยอมรับฟังความต้องการ
บางคนคิดว่าเขาเป็นฝ่ายถูกและลูกค้าเป็นฝ่ายผิด แต่อีกหลายคนรู้สึกว่าจะต้องลงมือทำอะไรสักอย่าง
ดังนั้น วิดีโอเทปนี้จึงสามารถสร้างความรู้สึกว่าจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงอย่างเร่งด่วนให้เกิดขึ้น
ซึ่งผลักดันให้บรรดานายช่างลงมือเปลี่ยนแปลง
ทีมที่มีทักษะหลากหลาย
หลังจากไล่ซื้อกิจการเล็กๆ ที่เป็นคู่แข่งจนหมดสิ้น บริษัทแห่งหนึ่งก็ต้อง
การเปลี่ยนกลยุทธ์การเติบโตจากการซื้อกิจการมาเป็นการเติบโตด้วยตนเอง ทีมที่เคยทำหน้าที่ซื้อกิจการเป็นทีมขนาดเล็กและประกอบด้วยคนที่คิดคล้ายๆ
กัน เนื่องจากต่างมีภูมิหลังประสบการณ์ด้านการธนาคารเหมือนๆ กัน แต่ไม่มีทักษะที่จำเป็นสำหรับการบริหารการเติบโตด้วยตนเอง
ดังนั้น CEO จึงตัดสินใจสร้างทีมใหม่ที่มีความหลากหลาย ทีมใหม่จึงประกอบด้วยตัวแทนจากทุกๆ
ฝ่ายตั้งแต่การเงิน ทรัพยากรบุคคล ธุรการ IT ผู้นำท้องถิ่น และผู้จัดการทรัพย์สิน
สมาชิกของทีมจึงเป็นตัวแทนของคนทั้งบริษัท ผลก็คือ บริษัทสามารถรวบรวมมุมมองทั้งหมดของทุกฝ่ายในบริษัท
และตัดสินใจเลือกเส้นทางการเติบโตได้อย่างสมดุล
ศพในห้องนั่งเล่น
กระบวนการเปลี่ยนแปลงจะต้องก้าวหน้าไปอย่างรวดเร็ว มิฉะนั้นการเปลี่ยนแปลงจะไม่สามารถเกิดขึ้นได้เลย
ถ้าคุณใช้กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงแบบเชื่องช้า คุณจะพ่ายแพ้ต่อแรงเฉื่อยภายในองค์กร
ไม่ว่าคุณจะมีวิสัยทัศน์ที่เลอเลิศเพียงใดก็ตาม
ชายหนุ่มคนหนึ่งได้ซื้อบ้านเก่าอายุ 65 ปี ตัวแทนขายบ้านแนะนำว่า เขาควรรีบทำรายการสิ่งต่างๆ
ที่ต้องการซ่อมแซมทันที และลงมือซ่อมทุกอย่าง ให้เสร็จภายใน 6 เดือน เพราะถ้าเขาไม่ทำดังนั้น
เขาจะไม่มีวันซ่อมแซมทุกอย่างได้เสร็จ
แต่ชายหนุ่มบอกกับตัวแทนขายบ้านว่า เขาจะค่อยๆ ซ่อมแซมบ้านและ สิ่งต่างๆ
ภายในบ้านโดยใช้เวลา 5 ปี ตัวแทนฯ เตือนว่า เขาจะทำไม่สำเร็จเพราะหลังจาก
6 เดือนไปแล้ว เขาจะเกิดความเคยชินกับสภาพอันซอมซ่อของบ้านและถึงกับเห็นว่าทุกอย่างก็อยู่ในสภาพดีแล้ว
เหมือนกับถ้าคุณเห็นศพอยู่ในห้องนั่งเล่นมานานคุณก็จะชินกับมัน 5 ปีต่อมาชายหนุ่มพบว่าสิ่งที่ตัวแทนขายบ้านเคยเตือนเขาเป็นความจริงทุกประการ
สิ่งใดที่เขาไม่ได้ซ่อมแซมภายใน 6 เดือนหลังจากซื้อบ้าน ยังคงถูกทิ้งอยู่อย่างนั้น
การพยายามเปลี่ยนแปลงองค์กรก็เช่นกัน หากคุณวางแผนเปลี่ยนแปลง "อย่างช้าๆ
และมั่นคง" สิ่งใดที่ไม่ได้เปลี่ยนแปลงในช่วงเวลาที่แรงเหวี่ยงการเปลี่ยนแปลงกำลังก่อตัว
จะไม่มีวันเปลี่ยนแปลงได้
ถล่มห้องทำงานผู้บริหาร
เมื่อบริษัทแห่งหนึ่งเริ่มพูดกันถึงวิสัยทัศน์ที่ต้องการจะเป็นผู้ผลิตสินค้า
ที่มีต้นทุนต่ำ พนักงานหลายคนคิดว่านั่นเป็นความคิดที่เป็นไปไม่ได้ เพราะแม้แต่ห้องทำงานของผู้บริหารบริษัทยังใหญ่โตและหรูหราเกินไป
ผู้บริหารแต่ละคนมีห้องทำงานขนาดใหญ่โดยเฉพาะห้องทำงานของประธานบริษัทใหญ่ขนาดครึ่งสนามบาส
เกือบทุกห้องมีห้องประชุมส่วนตัวและห้องน้ำส่วนตัวอยู่ติดๆ กัน ไม้ขัดเงาที่สร้างเป็นห้องทำงานผู้บริหารเหล่านี้มีมากขนาดเอาไปสร้างเรือได้ทั้งลำ
และยังภาพศิลป์ราคาแพงที่ติดอยู่บนผนังอีก ยังไม่รวมลิฟต์ส่วนตัวสำหรับ ผู้บริหารเท่านั้น
ความพยายามจะเปลี่ยนแปลงความฟุ่มเฟือยนี้ไม่เป็นผล เพราะการรื้อทิ้งอาจเสียค่าใช้จ่ายมากกว่าปล่อยมันไว้อย่างเดิม
แต่ CEO คนใหม่ไม่คิดอย่างนั้น เขาจัดการรื้อถอนห้องทำงานผู้บริหารหมดทั้งชั้นในทันที
ห้องทำงานที่หรูหราถูกแทนที่ด้วยห้องทำงานเล็กๆ ที่เข้ายุคเข้าสมัยกว่า เขายังจัดแจงขายงานศิลป์ทั้งหมด
และเปิดให้พนักงานใช้ลิฟต์ได้ ผลที่เกิดขึ้นน่าทึ่งมาก บรรยากาศของความฟุ่มเฟือยหายไป
และการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นภายในเวลาเพียง 2 ปี
ข้อห้ามในการกำจัดอุปสรรค ที่เกิดจากหัวหน้างาน
เมื่อเผชิญกับอุปสรรคที่เกิดจากหัวหน้างาน บริษัทส่วนใหญ่มักใช้วิธีใดวิธีหนึ่งใน
3 วิธีนี้
' ไม่สนใจ
' ส่ง "อุปสรรค" ไปรับการอบรมระยะสั้น
' ไล่ออก หรือลดตำแหน่งหรือย้ายงาน
แต่ไม่มีวิธีใดเลยที่ได้ผล การไม่สนใจหัวหน้างานที่มีปัญหาไม่ได้ทำให้ปัญหาหมดไป
การส่งไปอบรมยิ่งไม่ได้ผล เพราะหัวหน้าคนนั้นจะคิดว่าการฝึกอบรมก็เป็นส่วนหนึ่งของความพยายามเปลี่ยนแปลงที่ไม่เข้าท่า
ส่วนการไล่ออก ลดตำแหน่งหรือย้ายงานยิ่งทำให้คนอื่นๆ เกิดความกลัวการเปลี่ยนแปลง
ซึ่งไม่ใช่บรรยากาศที่คุณต้องการ
วีดิโอการผลิต
ในบริษัทแห่งหนึ่ง ผู้จัดการอาวุโสจะลงมา "ตรวจงาน" ในโรงงานเป็นประจำ
และผู้จัดการโรงงานจะได้รับคำแนะนำว่ามีอะไรที่ควรปรับปรุงบ้าง แต่ ต่อมาฝ่ายบริหารก็ยกเลิกการตรวจงาน
และให้คนงานมีอำนาจในการปรับปรุงงานของตัวเอง ตอนแรกคนงานตกลงใช้วิธีประชุมเพื่อปรับปรุงงาน
แต่พบว่าเป็นวิธีที่ ไม่ได้ผล พวกเขาจึงหาวิธีใหม่
คนงาน 2 คนอาสาเป็นผู้ถูกถ่ายวีดิโอการทำงานไว้ พวกเขาเริ่มแสดงการผลิตสินค้าชิ้นหนึ่งๆ
ตามปกติ โดยเริ่มตั้งแต่การนำวัตถุดิบมาจนถึงเมื่อได้เป็นสินค้าสำเร็จรูป
นำออกจากสายการผลิตเพื่อเตรียมขนส่ง
เมื่อนำหนังที่ถ่ายไว้มาดู คนงานสามารถมองเห็นปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นในระหว่างการผลิตอย่างชัดเจน
เช่น เห็นว่าคนงานต้องเดินไกลคิดเป็นระยะทาง หลายไมล์ไปทั่วโรงงานในการผลิตอุปกรณ์เพียงชิ้นเดียว
คนงานต้องเสียเวลาไปหยิบเครื่องมือจากตู้เก็บเครื่องมือหลายครั้ง แทนที่จะจัดเตรียมเครื่องมือไว้ใกล้ๆ
ตัวให้หยิบได้ง่าย วิดีโอนี้จึงกระตุ้นให้คนงานสามารถคิดวิธีการปรับปรุงการทำงานของพวกเขาให้ง่ายขึ้นและเร็วขึ้นได้อย่างเสรี
บริษัทรถบรรทุกของวุฒิสมาชิก
หน่วยงานด้านคมนาคมของรัฐๆ หนึ่งในสหรัฐฯ คิดจะปรับปรุงบริการ และรู้มาว่า
วุฒิสมาชิกคนหนึ่งเป็นเจ้าของบริษัทรถบรรทุก จึงขอเข้าพบเพื่อสอบถามว่า ทางหน่วยงานจะปรับปรุงสิ่งใดได้บ้างเพื่อให้สามารถอำนวยความสะดวกให้แก่บริษัทขนส่งเอกชนอย่างบริษัทของท่านวุฒิสมาชิกได้ดีขึ้น
ปรากฏว่าปฏิกิริยาของวุฒิสมาชิกคือความโกรธ เพราะหน่วยงานดังกล่าวทำให้เขาต้องกรอกแบบฟอร์มถึง
15 ชุดในแต่ละปี และแบบฟอร์มหลายชุดก็ถามคำถามซ้ำๆ ซากๆ
ตอนแรกทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงของหน่วยงานดังกล่าวลังเลที่จะแก้ไขปัญหานี้
เพราะเห็นว่าเป็นปัญหาที่ไม่สำคัญเร่งด่วน แต่ความจริงก็คือ วุฒิสมาชิกคนนั้นอาจจะสามารถช่วยพวกเขาได้ในภายหลัง
หากเขาเห็นว่าหน่วยงานดังกล่าวมีความมุ่งมั่นที่จะปรับปรุงบริการอย่างจริงจัง
ดังนั้น การปรับปรุงแบบฟอร์มอาจสามารถเป็นชัยชนะระยะสั้น ที่สามารถจะสร้างแรงเหวี่ยงการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นได้
ดังนั้น หน่วยงานดังกล่าวจึงปรับปรุงแบบฟอร์มจาก 15 ชุดให้เหลือเพียงชุดเดียวภายในเวลาเพียง
1 เดือน ซึ่งทำให้วุฒิสมาชิกพอใจมาก และทำให้ทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงรู้สึกเชื่อมั่นว่า
จะสามารถทำการเปลี่ยนแปลงได้สำเร็จ ชัยชนะระยะสั้นที่ได้จากการปรับปรุงแบบฟอร์มได้ช่วยผลักดันให้กระบวนการเปลี่ยนแปลงเดินหน้าไปได้
