พงษ์-สุทธิสาร-ชาติ แม้จะต่างวัย ต่างความรับผิดชอบ แต่ทั้ง 3 มีความเหมือนกันตรงเป็นผู้บริหารคลื่นลูกใหม่เครือเซ็นทรัล ทุกคนถูกหล่อหลอมให้คิดต่าง แต่ไม่คิดเหมือน สร้างความคิดอิสระเพื่อให้เซ็นทรัล กรุ๊ปแข่งได้ท่ามกลางการแข่งขันเสรี และเพื่อรุกแบบไร้ขีดจำกัดในต่างแดน

สุทธิสาร...นักแก้ปัญหา

ท่ามกลาง New Gen ของเซ็นทรัลกรุ๊ปที่ “ผู้จัดการรายสัปดาห์” เลือกนำมาเสนอทั้ง 3 คนนั้น “สุทธิสาร” ถือเป็นผู้อาวุโสที่สุด เพราะเขามีศักดิ์เป็นอาของชาติ จิราธิวัฒน์ และเป็นน้าของพงศ์ ศกุนตนาค แต่ถ้านับอายุแล้วเขาอาวุโสกว่าบรรดาหลานๆ ไม่มากไม่มายเท่าไรนัก

สุทธิสารเข้ามาทำงานในกลุ่มเซ็นทรัลอย่างจริงจังราว 15 ปีที่ผ่านมา เริ่มจากการดู MIS (Management Information System) เนื่องจากเขาจบการศึกษาด้านคอมพิวเตอร์ แมเนจเมนต์ ซึ่งขณะนั้นเป็นช่วงเวลาที่เซ็นทรัลริเริ่มนำระบบบาร์โค้ดเข้ามาใช้เป็นครั้งแรกในประเทศเพื่ออำนวยความสะดวกให้กับลูกค้าในการชำระเงินได้รวดเร็วยิ่งขึ้น ขณะเดียวกันยังสามารถบริหารจัดการเรื่องสต็อกได้ดียิ่งขึ้น

“การเข้ามาตรงนี้ทำให้รู้ภาพกว้างของบริษัทเยอะมาก เพราะเป็นเรื่องของการ build process work flow ของทั้งองค์กร รู้ตั้งแต่ของจะเข้ามาอย่างไร เข้ามาแล้วออกไปทางไหน เงินเข้ามาแล้วต้องบันทึกอย่างไร ส่งไปอย่างไร ทำไมเราต้องรู้เรื่อง inventory ใครบ้างที่ต้องรู้ข้อมูลเหล่านี้ และใครบ้างที่ต้องนำข้อมูลเหล่านี้ไปวิเคราะห์เพื่อ generate ศักยภาพของเซลล์ในอนาคตต่อไป ผมว่าตรงนี้ทำให้เรารู้เรื่องพื้นฐานของทั้งองค์กรได้ชัดเจนมาก” สุทธิสาร จิราธิวัฒน์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เพาวเวอร์บาย จำกัด ในเครือซีอาร์ซี กล่าวกับ “ผู้จัดการรายสัปดาห์”

หลังจากนั้น 2 ปี สุทธิสารเข้ามาดูเพาเวอร์บายและออฟฟิศ ดีโป้ ซึ่งขณะนั้นเป็นช่วงที่เซ็นทรัลและโรบินสันจับมือเป็นครอบครัวเดียวกัน และทางผู้บริหารของทั้ง 2 ฝ่ายมีความเห็นตรงกันว่าแผนกหลักๆ (เครื่องใช้ไฟฟ้า เครื่องกีฬา และเครื่องเขียน) สามารถแยกออกเป็นธุรกิจหลักได้ เพื่อการเติบโตไม่ต้องยึดติดกับห้างใหญ่

เรื่องราว ณ ขณะนั้นมีอยู่ว่า ทางเซ็นทรัลเข้าไปร่วมงานกับออฟฟิศ ดีโป้ ของอเมริกา จึงเป็นเหตุให้สุทธิสารต้องระเห็จไปเทรนงานกับออฟฟิศฯ ช่วงเวลาหนึ่ง แต่เมื่อกลับมาแทนที่จะไปทำงานในสถานที่ที่ไปรับการฝึกอบรมกลับต้องไปทำงานที่เพาเวอร์บายที่เพิ่งเปิดตัวมาใหม่ๆหมาดๆ แทน

อาจกล่าวได้ว่าสุทธิสารเป็นพนักงานคนแรกๆของเพาเวอร์บาย จากนั้นจึงค่อยขยายทีมงานจาก 1 เป็น 7 เป็น 30 เป็น 100 เป็น 1,000 คน จากปี 2539 ที่ไม่มีเลยสักสาขาก็เริ่มเปิดสโตร์ขึ้นมาที่บางพลี รังสิต และศรีนครินทร์ ในปีเดียวพร้อมกันถึง 3 สาขา หลังจากบริหารงานได้สักพักจึงค่อยไปดึงกลุ่มเซ็นทรัล กับโรบินสันเข้ามาร่วมชายคา จากนั้นเพาเวอร์บายก็ขยายสาขาเพิ่มอย่างรวดเร็วถึง 20 สาขาในเวลาเพียงแค่ 2 ปี ซึ่งเป็นอัตราการก่อตั้งและลงรากธุรกิจที่รวดเร็วมาก

แม้สุทธิสารจะมีพื้นฐานจาก MIS แต่พอมาอยู่เพาเวอร์บายสุทธิสารต้องดูทั้ง Merchandizing และ Operation ซึ่งจะว่าไปแล้วก็ไม่ได้เหนือบ่ากว่าแรงเท่าใดนัก เพราะก่อนหน้าที่จะเข้ามาดูเพาเวอร์บายนั้น เขาเคยได้รับมอบหมายให้ดูเมอร์ชันไดส์ และโอเปอเรชั่นเมื่อครั้งทำงานที่อื่นมาก่อน เพียงแต่คราวนี้ต้องมาดูทั้ง 2 อย่างภายในเวลาเดียวกัน

อาจเพราะเป็นบุคคลที่มีเทพจรลงเท้าอยู่ที่ไหนได้ไม่นาน เพียงแค่ 2 ปีก็ต้องระเห็จไปช่วยงานโฮมเวิร์คที่เพิ่งเปิดตัว และเพียงแค่ปีเดียวสามารถเข้าไปสยายปีกได้ 2 สาขา คือที่บางนา และหัวหมาก

อยู่โฮมเวิร์คได้เพียงแค่ปีเดียวก็ต้องหอบหมอน หอบเสื่อเปลี่ยนที่อยู่ใหม่ไปซูเปอร์สปอร์ตที่กำลังมีปัญหาเปิดมา 5 ปี หลายสาขาแต่ไม่มีกำไร หรือมีแต่ขึ้นๆลงๆ ควบคุมไม่ได้ ส่วนใหญ่จะติดลบตลอด ทั้งที่เป็นธุรกิจที่มีศักยภาพ

แต่การเข้ายังซูเปอร์สปอร์ตใช่ว่าเป็น “จิราธิวัฒน์” แล้วจะมีคนนำเสลี่ยงมารับให้เข้าไปบริหารงานในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการเลยทันที เพราะเซ็นทรัลเป็นองค์กรจึงต้องมีการคัดเลือก การสัมภาษณ์ เพื่อเปรียบเทียบกับบุคคลภายนอกที่ขอเข้ามาเป็นทางเลือก แต่ท้ายที่สุดสุทธิสารก็ได้รับเลือกเข้าไป และพบปัญหาที่เกิดขึ้นกับซูเปอร์สปอร์ตคือ การไม่ได้ดูแลสต็อก กับปัญหาเรื่องโอเปอเรชั่น

“เรื่องออแกไนเซชั่นมีปัญหามาก ไม่ชัดเจนในแง่ผู้จัดการสาขา บางสาขามีผู้จัดการ 2 คน เมื่อก่อนเขาอาจบอกว่าคนหนึ่งเอาไว้ยืนดูแลสินค้า อีกคนหนึ่งไว้ดูแลลูกค้า เพราะสาขาหนึ่งๆใหญ่มาก ผมถามว่าใครจะตัดสินใจเวลาปัญหาต่างๆเกิดขึ้นครึ่งๆกลางๆ ผมจึงต้องย้ายอีกคนให้ไปอยู่อีกสาขา เพราะเชื่อว่าคนนี้จะสามารถรับทุกปัญหาได้หมด

นอกจากนี้เรื่องเมอร์ชันไดส์ก็มีปัญหาอีก คือมีทั้งเฮด ฮาร์ดไลน์ มีทั้งเฮด ซอฟต์ไลน์ บางคนขึ้นกับกรรมการผู้จัดการโดยตรง ผมบอกแล้วอย่างนี้เอ็มดีจะดูแลคนหมดได้อย่างไร เพราะเอ็มดีต้องเสียเวลาคุยกับฮาร์ดไลน์ และต้องเสียเวลาคุยกับซอฟต์ไลน์ ผมก็เคลียร์หมดบอกว่าต้องการคุยกันคนๆเดียว เลยให้ตั้งคนหนึ่งตั้งขึ้นมาเป็นหัวหน้า

พอสะสางเรื่องออแกไนเซชั่น ชาร์ทเสร็จ เคลียร์เรื่องสต็อกเสร็จก็ไปจัดการเรื่อง cash flow สุดท้ายก็ไปเคลียร์เรื่องการลงทุนก่อสร้าง บรัทนี้มีปัญหาเรื่องการลงทุนที่เกินตัวตลอด ลงทุนมาก แต่ไม่ได้ดูว่าค่าใช้จ่ายลงทุนมันตอบสนองต่อยอดขายหรือไม่”

เพียงแค่ปีแรกที่สุทธิสารเข้าไปจัดการปรากฏว่าจากยอดขายที่เคยติดลบตลอด ได้ขยับมาเป็นปริ่มน้ำ พอเข้าปีที่สองจึงเริ่มมีกำไร กระทั่งเข้าสู่ปีที่ 3 และ 4 กลายเป็นธุรกิจของเซ็นทรัลที่สร้างผลกำไร และมีอัตราการเติบโตเป็นอันดับต้นๆของกลุ่ม

ลุยงานที่ซูเปอร์สปอร์ตได้เพียง 4 ปี ก็ต้องมามีอันเปลี่ยนงานอีกครั้ง คราวนี้ลมพัดหวนมาอยู่ที่เพาเวอร์บายอีกครา

จากบ้านเดิมไปนาน กลับมาคราวนี้ปัญหาก็ยังไม่ได้หายไปไหนยังคงมีให้แก้ได้ แก้ดีเหมือนเดิม ปัญหาหนึ่งของเพาเวอร์บายที่คลับคล้ายกับซูเปอร์สปอร์ตก็คือ ตัวเลขยอดขายที่อยู่ในระดับเกือบหรือขาดทุน

ปัญหาที่เกิดขึ้นกับเพาเวอร์บายยังเป็นเรื่องเกี่ยวกับออแกไนเซชั่น เนื่องจากที่ผ่านมาเพาเวอร์บายพยายามขยายสาขาเพื่อเข้าถึงมวลชนมากจนเกินไป บางสาขากำไร บางสาขาขาดทุน บางสาขาแนวคิดดีแต่ไม่เหมาะกับตลาดเมืองไทย

“ตอนที่ผมเข้ามาทำใหม่ๆ ผมก็ทำเสีย เพราะตั้งใจว่าจะทำให้เพาเวอร์บายมีแผนกคอมพิวเตอร์ที่ดี มีแผนกขายซอฟต์แวร์ที่ดี ตอนนั้นผมมองไกลเกินไปตลาดยังไม่เปิดรับ ด้วยการใช้คอมพิวเตอร์ยังน้อยมากต่างจากตอนนี้ นอกจากนี้ในช่วงแรกๆผู้บริหารค่อนข้างเน้นขยายสาขาให้ได้มากๆ จึงเปิดเป็นสาขาเล็กๆที่เรียกว่าเพาเวอร์บาย เน็ตเวิร์ก ปรากฏว่ามีเพียง 10-20% ที่เวิร์ก เราจึงศึกษาเพื่อหาเหตุผล พบว่ามันเล็กเกินไปที่จะตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้ ผู้บริโภคอยากได้ของเยอะๆ ดูเยอะๆ เขาไม่ต้องการซื้อสะดวก ถ้าไม่มียี่ห้อนี้เขาไม่อยากดู อยากดูครบๆจึงค่อยเลือกซื้อ เราจึงต้องปรับคอนเซปต์ พอปรับแล้วเลยทำให้เพาวเวอร์ บาย ดีขึ้น

นอกจากนี้เรายังโตในเรื่องของแมสมากเกินไป ไปแข่งกับตลาดล่างมากเกินไป ในช่วงหนึ่งเราดูว่าลูกค้าใช้ของถูกอยู่พักหนึ่ง แล้วเขาจะ shift หันมาใช้ของดี เพราะเขารู้แล้วว่าใช้ของถูกมันไม่ได้มีอายุการใช้งานยาวนานเหมือนสินค้าแบรนด์เนม ช่วงนี้เลยเป็นช่วงของการสร้างภาพลักษณ์ และขายของคุณภาพในราคาถูกที่สุดในตลาด ดังนั้นภาพของเพาเวอร์บายเลยเป็นที่ขายสินค้าคุณภาพในราคาที่ดี แต่ไม่ขายสินค้าราคาถูก”

หากมองเส้นทางการทำงานของสุทธิสารตั้งแต่เริ่มแรกจนถึงปัจจุบันอาจเห็นว่า เขามักถูกจับไปเป็นผู้บุกเบิกในธุรกิจใหม่ๆ หรือเข้าไปแก้ปัญหาในแต่ละองค์กร และสไตล์การแก้ปัญหาของเขานั้นจะลงลึกในทุกรายละเอียดมากกว่าผู้บริหารหลายราย อาจเป็นเพราะซึมซับพื้นฐานการทำงานมาจาก “วิภา” ผู้ซึ่งเป็นมารดา ในเรื่องความรับผิดชอบ ความตั้งใจ ไม่หยุดทำงาน ที่ถือว่าเป็น “Core” และเป็น “ตัวตน” ของตัวสุทธิสารเลยทีเดียว

พงศ์...มือรุกทุกสนาม

เป็นเพราะลิดา จิราธิวัฒน์ ผู้เป็นมารดาไปสมรสพิชัย ศกุนตนาค จึงทำให้ พงศ์ ต้องละสกุลของมารดาไปใช้สกุลของบิดาแทน พงศ์เข้ามาดูแลธุรกิจในกลุ่มเซ็นทรัลอย่างจริงๆจังๆ หลังจบปริญญาโทราวปี 2538 งานแรกที่ได้รับมอบหมาย คือ ดูแลลอจิสติกส์ทั้งหมดของซีอาร์ซี จากนั้นจึงค่อยมาทำเซ็นทรัล ออนไลน์ เพื่อลุยและบุกเบิกธุรกิจออนไลน์ของเซ็นทรัล

อาจเป็นเพราะพงศ์จบสาขาอินดัสเทรียล เอนจิเนียร์ จากจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ก่อนจะบินไปคว้าปริญญาโทอีก 2 ใบ คือ เอ็มบีเอ และเอ็มไอเอส จึงทำให้ “ทศ จิราธิวัฒน์” มอบหมายให้พงศ์มาสร้าง ซีอาร์ซี ลอจิสติกส์ ซึ่งเป็น “แกนหลัก” การดำเนินธุรกิจของเซ็นทรัลรีเทล

“คำว่าลอจิสติกส์พื้นฐานมันมีอยู่แล้วเพียงแต่ทำให้มันแมทช์กับธุรกิจของเซ็นทรัลเท่านั้น ...ออนไลน์ เรามี infrastructure ด้านสโตร์ เรามีแคตตาล็อก เราเหลืออย่างเดียวที่โลกเขาไปไกลกว่าเรา คือ ออนไลน์ บิสสิเนส ซึ่งไม่ใช่แค่เรื่องของการขายของ แต่เป็นเรื่องของการใช้มีเดีย หรือช่องทางในการติดต่อกับลูกค้าให้กับบริษัทในเครือเซ็นทรัลทั้งหมด” พงศ์ ศกุนตนาค ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ซีอาร์ซี เพาเวอร์ รีเทล ผู้บริหารโฮมเวิร์ค บอกกับ “ผู้จัดการรายสัปดาห์”

ขณะที่กำลังทำงานด้านลอจิสติกส์ และออไลน์อยู่นั้น พงศ์ได้รับมอบหมายให้เป็นหัวหอกผลักดันออฟฟิศ ดีโป้ ให้เติบโต และเพียงไม่นานจากเพียง 2 สาขา พงศ์เสกให้เป็น 10 สาขาเพียงเวลาไม่นาน ซึ่งไม่ใช่แค่กรุงเทพฯเท่านั้น แต่ยังเดินหน้าลุยไปยังต่างจังหวัดด้วย

พอผลงานเข้าตา ผู้ใหญ่จึงส่งงานใหญ่อย่าง “โฮมเวิร์ค” ที่มีขนาดโครงการบิ๊กเบิ้มกว่าออฟฟิศ ดีโป้ หลายสิบเท่าให้มาดูแล

“ โจทย์ที่ซีอาร์ซีมีอยู่ตอนนั้น คือ เปิดโฮมเวิร์คมา 2-3 ปีแล้ว แต่เราไม่สามารถโตได้เร็วเท่ากับตลาด เราโตเหมือนกัน และพอจะมีกำไรในสาขาที่ขายดี แต่โจทย์คือเราน่าจะโตเร็วกว่านั้น เราจึงต้องมานั่งคิดกันว่าจะทำอย่างไร โซลูชั่นก็เลยออกมาเป็นที่รัตนาธิเบศร์ รูปแบบสแตนอโลน 1 หมื่นตารางเมตร”

ที่ผ่านมาการขยายสาขาของโฮมเวิร์คจะควบคู่ไปกับการขยายสาขาของห้างสรรพสินค้าเป็นหลัก ซึ่งการอยู่ในห้างฯถือเป็นข้อดี และเป็นข้อเสียไปในตัว คือได้ลูกค้าระดับไฮเอนด์ แต่จะเสียลูกค้าระดับบี หรือเอลงมา เมื่อเป็นเช่นนี้ทำให้โฮมเวิร์คต้อง re-focus ใหม่

“รูปแบบเมื่อก่อนเราทำทุกอย่างใกล้เคียงกันหมดในแต่ละจุด แต่ละแผนก ที่อื่นเราจะโฟกัสเป็นจุด สมมติว่ามี 4 เวิลด์ เราจะโฟกัสว่าทำอย่างไรให้ 4 เวิลด์นี้ดีที่สุด แล้วใช้เวิลด์ต่างๆที่สนับสนุนเวิลด์อื่นๆเข้ามา ความหมายก็คือ ซัพพอร์ตในส่วนที่สำคัญ นั่นคือจุดสำคัญที่สุดในการบริหาร”

ก่อนที่จะทำเรื่องดังกล่าวทางโฮมเวิร์คได้ลุยไปแล้ว 2 เรื่องใหญ่ เรื่องแรก ให้ความสำคัญกับผู้ร่วมงานมากที่สุด ดังนั้น สิ่งที่ทำไปแล้วเป็นอย่างแรก คือ บริหารจัดการเพื่อนร่วมงานก่อน ไม่ว่าระดับเดียวกัน ระดับล่างลงไป หรือระดับล่างสุด เรื่องที่สอง โฟกัสเรื่องที่เกี่ยวกับผู้บริโภค พยายามเข้าใจว่าผู้บริโภคต้องการอะไร

“ในช่วง 3-4 เดือนแรกผมไม่ได้ทำอะไรเลย เดินดูอย่างเดียวว่าคืออะไร ลูกค้าต้องการประเภทไหน เช่นเมื่อก่อนเราไปเน้นลูกค้าดีพาร์ทเมนท์สโตร์ คือซื้อทีละชิ้น แต่โฟกัสใหม่ของเราคือ ดูลูกค้าที่ซื้อใหญ่ๆ หลายชิ้นพร้อมกัน ซื้อทีซื้อทั้งบ้าน หรือทั้งห้อง นั่นคือสิ่งที่เราโฟกัส”

จากแนวคิดเช่นนั้นทำให้โฮมเวิร์คสาขารัตนาธิเบศร์ต้องแบ่งออกเป็น 4 ส่วนหลัก เพื่อให้ครอบคลุมผู้บริโภคที่สุด คือ Kitchen, Bathroom, Living และ เพาเวอร์บาย เนื่องจากเดิมนั้นโฮมเวิร์คไม่มีเพาเวอร์บาย เวลาผู้บริโภคจะขึ้นบ้านใหม่ เขาต้องการซื้อทั้งอุปกรณ์ตกแต่งบ้าน ก่อสร้าง และเครื่องใช้ไฟฟ้า

แม้ว่า “พงศ์” จะเพิ่งเข้ามาลุยงานที่โฮมเวิร์คได้เพียงแค่ปีกว่า แต่อย่างน้อยในช่วงเวลาที่ผ่านมาโฮมเวิร์คก็มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญหลายต่อหลายอย่าง หากถามว่า แนวคิดทั้งหลายของพงศ์ได้มาจากไหน แน่นอนว่าส่วนหนึ่งย่อมมาจากการเริ่มต้นของตัวเขาเอง และร่วมก่อประสานสิ่งเหล่านั้นด้วยเพื่อนร่วมงาน ก่อนจะปรุงแต่ง ต่อเติม และค้ำยันความคิดให้ถูกทิศทางจากทศ บิ๊กบอสแห่งซีอาร์ซี

ชาติ...มือกระบี่รุกต่างแดน

ถือได้ว่าเป็น “หัวหอกจอมบุก” อายุน้อยที่สุดใน 3 หน่อ แต่ผ่านสนามสั่งสมประสบการณ์มาไม่น้อย มาร์ค แอนด์ สเปนเซอร์ คือ สนามแรกที่ชาติเข้าไปบ่มเพาะฝีมือเป็นเวลากว่า 1 ปี และเหตุที่เลือกมาร์คฯ เป็นเพราะเซ็นทรัลเป็นแฟรนไชซีอยู่ หลังจากเหินฟ้ากลับมาเมืองไทย ชาติได้มาทำงานที่มาร์คฯอีกครั้ง แต่คราวนี้ไม่ใช่แค่พนักงานฝึกงานธรรมดา แต่ขยับขึ้นเป็นผู้จัดการร้านสาขาชิดลม แต่ทำได้เพียงแค่ 1 ปี เศรษฐกิจเมืองไทยตกสะเก็ด ทำให้ความเคลื่อนไหวของมาร์คค่อนข้างเงียบ ไร้ความตื่นเต้น เนื่องจากเป็นสินค้านำเข้าจากประเทศอังกฤษราคาจึงสูงลิบลิ่ว เมื่อเป็นเช่นนี้ทาง สุทธิชาติ ผู้เป็นบิดา ให้คำแนะนำว่าลองไปทำงานข้างนอกเพื่อหาประสบการณ์ และจีอี แคปปิตอล คือ สถานที่ทำงานใหม่ที่ชาติกระโดดเข้าไปลิ้มลองในครั้งนั้น

ระหว่างอยู่ที่จีอี แคปปิตอล นั้น ชาติเข้าไปทำงานใน 4 แผนก ตั้งแต่ Business Development, Risk Management, Marketing และ Finance ซึ่ง ณ ที่นี้ชาติบอกว่าทำให้เขารู้สึกสนุกกับการตลาด แต่สนุกกับจีอีได้ไม่นานเขาก็ถูกเรียกตัวกลับไปสร้างความยิ่งใหญ่ให้กับเซ็นทรัลต่อไป

“ตอนแรกผมไม่รู้ว่าชอบอะไร แต่พอมาจับมาร์เก็ตติ้งก็รู้สึกว่าน่าจะใช่ พอมาร์คแอนด์สเปนเซอร์มีความต้องการมาร์เก็ตติ้ง แมเนเจอร์ก็เลยโอเค และมาร์คฯเป็นสิ่งที่เราคุ้นเคยอยู่แล้ว เพราะเคยทำมา 2 ปีก่อนหน้านั้นจึงคิดว่ามันน่าจะช่วยได้” ชาติ จิราธิวัฒน์ ที่วันนี้ก้าวข้ามฟากมาเป็นผู้บริหารที่เซ็นทรัลพัฒนา กล่าวกับ “ผู้จัดการรายสัปดาห์”

พอเข้ามาทำมาร์คฯ ชาติเห็นว่าปัญหาที่ทำให้สินค้าแบรนด์เนมจากอังกฤษไม่ประสบความสำเร็จในเมืองไทยนัก เป็นเพราะราคาที่สูงเกินไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งในวันที่เงินปอนด์ถีบตัวจาก 40 บาทต่อปอนด์ขยับขึ้นเป็นกว่า 70 บาท ทำให้สินค้าของมาร์คที่แพงอยู่แล้วยิ่งแพงขึ้นไปอีก ด้วยเป็นสินค้าที่ต้องนำเข้าจากต่างประเทศทั้งนั้น รวมถึงอุปกรณ์ตกแต่งร้านด้วย

ด้วยข้อจำกัดดังกล่าวทำให้ชาติไปต่อรองกับผู้บริหารของมาร์คฯ เพื่อหาทางทำให้ราคาเป็นที่ยอมรับได้ รวมถึงหว่านล้อมให้ผู้บริหารจากต่างประเทศยินยอมใช้อุปกรณ์ของตกแต่งร้านที่ทำจากในประเทศ ซึ่งได้ผลทำให้ค่าตกแต่งชอปลดเหลือเพียง 1 ใน 3 เท่านั้น

ความท้าทายเดิมยังไม่ทันจางหาย ความท้าทายใหม่ได้กล้ำกรายเข้ามาในชีวิตอีก คราวนี้เซ็นทรัลได้รับสิทธิ์เป็นดิสทริบิวเตอร์ให้กับสินค้าแมนเชสเตอร์ ยูไนเต็ด แต่จากการดำรงสถานะเป็นเพียงแค่ผู้แทนจำหน่ายทำให้ไม่มีสิทธิ์ที่จะผลิตของด้วยตนเอง ทั้งที่เมื่อ “ชาติ” พลิกดูของที่ได้มาแล้วคุณภาพไม่น่าจะแตกต่างจากสินค้าที่ผลิตในเมืองไทย จึงขอเปลี่ยนสถานะจากตัวแทนจำหน่ายมาเป็นไลเซนซี เพื่อให้สามารถผลิตสินค้าได้ด้วย และทำให้สามารถแข่งขันกับบรรดาของทำเลียนแบบได้ด้วย

“ตอนแรกพวงกุญแจราคา 140 บาท คุณภาพไม่แตกต่างกับข้างนอกที่ขาย 3 พวง 100 บาท เท่าไรนัก ซื้อของปลอมดีกว่า แต่เมื่อเราผลิตเองทำให้เราสามารถขายได้ในราคา 60 บาท แต่เป็นของแท้ทำให้ลูกค้าหันมาซื้อของเราแทน”

แม้จะดูแลสินค้าแมนยู แต่ชาติกลับไม่ใช่แฟนแมนยู แถมไม่ค่อยรู้เรื่องราวของฟุตบอลด้วยซ้ำ แต่เมื่อเป็นนักการตลาดที่ต้องดูแลแบรนด์นี้ จึงทำให้เขาต้องไปดูเกมการแข่งขัน และศึกษาประวัติของทีม จากที่เคยรู้จัก เดวิด เบกแฮม เพียงคนเดียว ก็เริ่มจะรู้จักมากขึ้น-มากขึ้น

ยังไม่ทันที่ชาติจะถูก “ปีศาจแดง” เข้าสิงเต็มตัวก็มามีอันที่เขาต้องถูก กอบชัย จิราธิวัฒน์ บิ๊กบอส แห่งเซ็นทรัลพัฒนาเรียกเข้าไปช่วยงานที่เซ็นทรัลเวิลด์ ซึ่งชาติเชื่อว่าเหตุผลที่ทำให้กอบชัยเรียกเขาเข้าไปนั้นเป็นเพราะมองเห็นว่า เป็นคนรุ่นใหม่ อยู่เมืองนอกเมืองนามานาน เรียนไฮสกูลที่อังกฤษ จบปริญญาตรีที่สหรัฐอเมริกา ก่อนจะเดินทางไปอยู่ฝรั่งเศส ทำให้เห็นและเข้าใจความเป็นมาเป็นไปแห่งวิถีชีวิต รวมถึงรู้จักสินค้าแบรนด์เนมมากมาย

“ตอนที่เข้ามาเมื่อ 10 เดือนที่แล้ว โพสิชั่นนิ่งของศูนย์การค้าเซ็นทรัลเวิลด์ยังไม่ชัดเจน ที่ผมเชื่อว่าอย่างนั้นเพราะจากการที่คุยกับร้านค้าก็พูดตรงกันด้วย แต่หลังจากที่เข้ามาประมาณ 1-2 เดือน การวางตำแหน่งเริ่มชัดเจนทำให้การทำงานเริ่มง่ายขึ้น การทาร์เก็ตของเราแน่นอนชัดขึ้น”

และแน่นอนว่าการดึงลูกค้าที่เป็นเจ้าของสินค้าแบรนด์เนมระดับโลกจากต่างประเทศก็ง่ายขึ้นตามไปด้วย ซึ่งไม่ใช่เพียงแค่การขายพื้นที่เท่านั้นแต่ยังรวมไปถึงการเป็นที่ปรึกษาให้กับร้านค้าต่างๆที่แห่เข้ามาด้วย อย่างไรก็ตาม สิ่งหนึ่งที่ชาติได้เรียนรู้ขณะที่ทำงานขายพื้นที่ไปด้วยก็คือ เซ็นทรัลพัฒนาเป็นหนึ่งในการสร้างหลายธุรกิจที่เติบโตขึ้นมาจนถึงทุกวันนี้ เช่น เอ็มเคสุกี้ที่เข้ามาเปิดสาขาแรกที่เซ็นทรัล ลาดพร้าว เป็นต้น

“เจเนอเรชั่นของผมต่อไปคือสานต่อความสำเร็จจากที่เซ็นทรัลเป็นท็อปในเมืองไทยให้ขึ้นไปเป็นท็อปในเอเชีย นั่นคือเป้าหมายให้เป็น international อยากเห็นเซ็นทรัลเป็น regional player หนึ่งในตลาด ซึ่งผมคิดว่าเราทำได้ เพราะเรามีทุกอย่างที่ครบ ถ้ามองเฉพาะในเอเชีย ยังไม่มีบริษัทไหนที่ครบวงจรในแง่รีเทล เพราะเราเป็นทั้งศูนย์และดีพาร์ทเมนต์สโตร์” เชื่อว่า