ถอดโมเดล 2 พี่บิ๊กว่าด้วยการบริหารโลจิสติกส์และซัพพลายเชน 'เซเว่น อีเลฟเว่น' แชร์ประสบการณ์บริหารศูนย์กระจายสินค้า ส่งร้านกว่า 3,000 สาขาทั่วประเทศ ส่วน 'เครือซิเมนต์ไทย' โชว์ 4 กรณีศึกษา กระทบตั้งแต่คน ไอที รื้อเลย์เอาท์ ยันกระบวนการทำงาน

ภารกิจดีซี "เซเว่นฯ"

นิกร ชยานุวัตร ผู้จัดการทั่วไปส่วนการกระจายสินค้า บริษัท ซี.พี. เซเว่น อีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) กล่าวถึงปัจจัยในการบริหารศูนย์กระจายสินค้า หรือ DC (Distribution Channel) ว่า ปัจจัยแรก คือ เลย์เอาท์และการเบิกจ่ายสินค้า ปัจจัยนี้เกี่ยวกับ ปริมาณสินค้าที่ขายแต่ละร้านสาขา ซึ่งที่เซเว่นมีสินค้าอยู่ประมาณ 3,000 กว่ารายการเท่านั้น เพราะพื้นที่มีจำกัด สินค้าที่ขายไม่ดี ก็ต้องนำออกไป

ประเภทของสินค้า มีอยู่ 4 ประเภท คือ 1. ของแช่แข็ง 2. กลุ่มนม โยเกิร์ต ที่เก็บในอุณหภูมิ 4-8 องศาเซลเซียส 3. สินค้าในอุณหภูมิห้องปรับอากาศ และ 4. สินค้าอุปโภค บริโภคอุณหภูมิห้องปกติ ซึ่งกลุ่มที่ 2 และ 4 จะจัดเก็บที่ศูนย์กระจายสินค้าบางบัวทอง หรือ DC4 ที่เขาดูแลอยู่

ศูนย์นี้จะนำสินค้ามาจัดกลุ่ม แบ่งได้ประมาณ 8 กลุ่ม โดยดูจากน้ำหนัก จากขนาดของสินค้า และจากประเภทที่มีความถี่ในการขาย สินค้าทุกกลุ่มจะถูกจัดวางในทำเลที่ต่างกัน ซึ่งต้องนำมาจัดวางในจุดนัดพบของร้านค้านั้นๆ ดังนั้นพนักงานจะถูกวัดด้วยความเร็วและความผิดพลาดเปรียบเทียบกับมาตรฐานระดับโลก

จำนวนของความต้องการของสินค้าแต่ละกลุ่ม จะถูกกำหนดโดยทีมวิเคราะห์ ซึ่งใช้ข้อมูลจากยอดขาย ขนาดของหีบห่อ น้ำหนัก เพื่อออกแบบการเบิกจ่ายของแต่ละกลุ่ม นอกจากนี้ยังมีโปรมแกรม Address Location ที่บอกตำแหน่งของสินค้าที่จัดเก็บด้วย และสิ่งสุดท้ายที่เกี่ยวข้อง คือ ระบบไอที

นิกรบกล่าวว่า โดยพื้นฐานโปรแกรมที่ใช้จัดการในศูนย์กระจายสินค้าจะมีพื้นฐานเหมือนกัน แต่ละองค์กรจะมีรายละเอียดที่แตกต่างกัน ทำให้โปรแกรมต่างกันด้วย ดังนั้นการนำโปรแกรมจากองค์กรหนึ่งไปใช้ แม้จะอยู่ในธุรกิจเดียวกัน อาจไม่ได้ผลเหมือนกัน องค์กรต้องพิจารณาของงานของตน และควรมองถึงพัฒนาการของซอฟท์แวร์ในอนาคตอีก 10-20 ปีข้างหน้า

ปัจจัยต่อมา คือ การพยากรณ์ปริมาณการสั่งซื้อกับซัพพลายเออร์ว่า ที่เซเว่นจะบันทึกแต่ละกลุ่มสินค้า เสมือนเป็นไดอารี่แต่ละวัน เพื่อให้รู้ปริมาณการสั่งซื้อรู้ ซึ่งเซเว่นก็ได้ลงทุน Point of Sale เพื่อเก็บข้อมูลการขายมาวิเคราะห์

"รายได้ของ DC คือ การเก็บค่าต๋งจากซัพพลายเออร์ เพราะงานของราคือ คือขายบริการ แทนที่เขาต้องส่งเองทุกสาขา ก็ส่งมาที่เรา แล้วเราไปส่งให้"

นิกรกล่าวว่าประเทศไทยการแชร์ข้อมูลระหว่างกัน ยังไม่ค่อยเป็นที่นิยม ที่ญี่ปุ่นก้าวหน้าไปมาก สามารถพยากรณ์ยอดขายให้ซัพพลายเออร์ได้หลายสินค้า ขณะที่เซเว่นของไทยทำได้เพียง 20% ซึ่งจุดนี้ส่วนหนึ่งเป็นเรื่องของซอฟท์แวร์ที่ใช้ด้วย

ปัจจัยต่อมาที่เกี่ยวกับการบริหาร DC คือ การควบคุมระดับสินค้าคงคลัง ซึ่งมีตัวชี้วัดตั้งแต่อัตราการเติมเต็มสินค้าให้ทันกับความต้องการ จำนวนวันที่ใช้ในการเก็บสินค้า ซึ่งเซเว่นพยายามจะลดให้เหลือเพียง 3 วัน เพราะต้องการขายสินค้าที่สดใหม่เสมอ การควบคุมสเป็กและสถานที่จัดเก็บ ถ้าเก็บถูกที่ความผิดพลาดจะลดลงมาก จำนวนรอบของการนับสต็อก การตรวจสอบปริมาณที่นับกับบัญชี โดยเฉพาะสินค้าที่นิยมจะโฟกัสทุกวัน และการวิเคราะห์และปรับปรุงผลที่ได้รับจากการตรวจสอบ

อีกปัจจัยสำคัญของการบริหาร คือ การวางแผนกำลังของทรัพยากรที่ใช้ ตั้งแต่คน จนถึงเครื่องมือต่างๆ ที่ต้องจัดเตรียมให้เพียงพอแต่ละช่วงเวลา ระบบการบริหารการขนส่ง ที่นิกรบอกว่า DC ต้องรู้ถึงข้อจำกัดในการส่งสินค้าแต่ละร้านสาขา ตัวอย่างที่ชัดเจน เช่น ร้านเซเว่นที่ภาคใต้กับภาคเหนือก็มีวิธี และเวลาในการส่งของต่างกัน ต้องออกแบบเส้นทางขนส่งเพื่อให้สินค้าถึงที่หมายทันเวลา ที่สำคัญต้องมีบริการที่พร้อมจะรับฟังปัญหาที่เกิดขึ้นจากลูกค้าด้วย และปัจจัยสุดท้าย คือ ระบบป้องกัน และรักษาความปลอดภัย ทั้งระบบป้องกันพนักงานขโมยสินค้า และป้องกันอัคคีภัย

ปัจจุบันเซเว่น มี DC อยู่ถึง 4 แห่ง นิกร กล่าวว่า ถ้าอนาคตขยายถึง 5,000 สาขา คงจะต้องเพิ่มจำนวน DC เป็น 5 ศูนย์ใหญ่ และเพิ่มจำนวนศูนย์ย่อยให้มากขึ้นด้วย

4 กรณีศึกษาเครือปูนฯ

ภาสกร บูรณะวิทย์ กรรมการและผู้จัดการทั่วไป บริษัท สยามบรรจุภัณฑ์อุตสาหกรรม จำกัด 1 ในธุรกิจของเครือสยามซีเมนต์ (SCG) กล่าวว่า การจะทำให้โลจิสติกส์มีประสิทธิภาพสูงสุด ต้องดูทั้งระบบซัพพลายเชน อาจมีโรงงานเป็นกองหน้า แต่ต้องมีหน่วยถัดไปสนับสนุน ครั้งนี้เขาได้ถ่ายทอดประสบการณ์ของธุรกิจในเครือปูนฯ มาเล่าให้ฟังถึง 4 กรณีศึกษาทีเดียว

2 เรื่องแรกเกี่ยวกับธุรกิจกระดาษและบรรจุภัณฑ์ เขากล่าวว่า การให้ความสำคัญต่อการปรับปรุงระบบซัพพลายเชน ผ่านการบริหารจัดการด้านโลจิสติกส์ ที่นำไอทีและเทคโนโลยีเข้ามาใช้ เพื่อเพิ่มความพึงพอใจให้กับลูกค้า ถูกกำหนดเป็น 1 ในกลยุทธ์หลักของสยามบรรจุภัณฑ์อุตสาหกรรม

มีระบบที่ทำร่วมกับบริษัทขนส่ง อย่างเช่น ระบบสมาร์ทการ์ด ที่จะมีการ์ดรูดเข้า-ออกระหว่างบริษัทกับผู้ขนส่ง โดยมีข้อมูลแสดงรายละเอียดของสินค้า ชนิดรถ และน้ำหนักบรรทุก จำนวนรถที่กำลังขึ้นของและรอขึ้นของ แผนที่ของลูกค้าเพื่อลดเวลาในตรวจสอบเอกสาร และสามารถทราบสถานะของการขนส่งได้แบบ real time

ติดตั้งระบบ GPS (Global Positioning System) ช่วยติดตามสถานะรถขนส่ง นอกจากนี้ยังปรับปรุงวิธีจัดการ จากเดิมที่ส่งกล่องซึ่งเป็นสินค้า จะใช้มัดรวมเป็นมัด ก็เปลี่ยนเป็นจัดวางและส่งเป็นถาดพาเลท ซึ่งช่วยลดปัญหาชำรุดและเปื้อนระหว่างขนส่ง และยังปรับปรุงการทำความสะอาดรถ และเปลี่ยนชุดฟอร์มพนักงานขับรถ สำหรับการขนส่งสินค้าที่ใช้กับอุปกรณ์การแพทย์ เพื่อเน้นความสะอาดเพิ่มขึ้น มีการจัดทำประวัติผู้รับเหมาจัดส่ง ประวัติรถขนส่ง และแจกจ่ายวีซีดีวิธีทำงาน ให้กับพนักงานใหม่ศึกษาก่อนทำงานจริงด้วย

เรื่องที่ 2 เกี่ยวกับห่วงโซ่มูลค่าของกระดาษคราฟท์ (Kraft paper) ซึ่งมีทั้งที่ขายเป็นม้วน และผลิตเป็นกล่องตามสั่งให้กับลูกค้า เขาอธิบายการไหลของสินค้าและข้อมูลว่า สินค้าจะเริ่มที่ฝ่ายจัดซื้อและสินค้าคงคลัง จากนั้นจะถูกส่งไปที่ฝ่ายผลิต ซึ่งมี 2 โรงงาน ที่ราชบุรีและกาญจนบุรี แล้วเก็บที่คลังสินค้า ก่อนส่งมาที่ฝ่ายขายและการตลาดที่กรุงเทพฯ และไปยังฝ่ายบริการ ขณะที่ข้อมูลจะไหลกลับในทางที่ตรงกันข้าม คือเริ่มที่ฝ่ายบริการ จนถึงฝ่ายจัดซื้อ

ข้อมูลต้องออนไลน์ตลอดเวลา และต้องมีรายงานเพื่อสนับสนุนการทำงานของทั้งฝ่ายขาย ฝ่ายผลิต และฝ่ายสินค้าคงคลัง ให้ตรวจสอบการปฏิบัติงานเป็นรายวันได้ ตลอดจนใช้เพื่อการวิเคราะห์และตัดสินใจได้

ดังนั้นจึงได้รวบรวมข้อมูลของทั้ง 3 ฝ่ายขาย มาทำฐานข้อมูล สร้างระบบรายงานผลทางออนไลน์ โดยแลกเปลี่ยนข้อมูลบน web based และสนับสนุนให้คนเข้าไปใช้ข้อมูล เทคโนโลยีที่ใช้ ก็มีเว็บเซิร์ฟเวอร์ และโปรแกรม Active Server Page (ASP)และฐานข้อมูล ซึ่งภาสกรบอกว่าธุรกิจอื่นๆ อาจใช้โปรแกรม Access หรือของ Oracle ก็ได้

ภาสกร กล่าวว่า อดีตตรวจสอบสถานะสินค้า ใช้โทรศัพท์หรือแฟกซ์สื่อสารระหว่างโรงงานที่ราชบุรีและกาญจนบุรี และการตลาดที่กรุงเทพฯ ซึ่งช้าและอาจผิดพลาดได้ แต่ปัจจุบันได้รวมข้อมูลและเชื่อมเข้าไปในเว็บ ทำให้ระบบตรวจสอบสถานะสินค้าน่าเชื่อถือมากขึ้น ฝ่ายวางแผนการผลิตก็ติดตามการผลิต และออร์เดอร์ลูกค้า เปรียบเทียบกับแผนแบบ real time ได้

เรื่องที่ 3 เป็นธุรกิจขนส่งปูนเม็ดส่งออกภาคใต้จากโรงงานที่ทุ่งสงไปยังท่าเรือกันตัง จากปัญหาที่พบ เช่น ขนส่งปูนเม็ดจากโรงงาน ไปขนถ่ายขึ้นเรือใหญ่ได้ต่ำกว่าแผนงาน 15% เนื่องจากเวลาที่ท่าเรือมีจำกัด บางเส้นทางขนส่งไม่ได้ช่วงโรงเรียนเข้า-เลิก การบริหารรถ ขาดข้อมูลสถานะ และตำแหน่งของรถ รถเข้ารับสินค้าที่โรงงานไม่สม่ำเสมอ ก็ไม่สามารถทำรอบขนส่งได้ตามแผน เกิดคอขวดจากการคอยในการขนส่ง

บริษัทจึงติดตั้งระบบ GPS กรณีนี้ต่างจากกรณีแรก โดยเพิ่มคุณภาพและปริมาณของข้อมูลที่รับได้ ซึ่งก็ได้ออกแบบขั้นตอนการทำงานใหม่ และพัฒนา Sensor เพิ่มเติมเพื่อป้องกันสถานะต่างๆ ของรถและเรือ ติดตั้งการแสดงผลบน web based เพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลให้สะดวกและทันเหตุการณ์

ประโยชน์หลังปรับปรุง พบว่าผู้รับเหมาขนส่ง เพิ่มจำนวนรอบขนส่งได้ และยังช่วยรักษาความปลอดภัยของชีวิตและทรัพย์สิน เกิดรายได้ส่วนเพิ่ม ขณะที่การผลิตปูนเม็ดก็ทราบสถานการณ์ทำงานแบบ real time มีต้นทุนขายที่แข่งขันได้ และเพิ่มโอกาสในการขาย ส่วนด้านของผู้ที่รับปูนเม็ดไปจำหน่ายยังต่างประเทศ ก็มีความเชื่อมั่นในการส่งมอบสินค้าเพิ่มขึ้น ด้านบริษัทก็สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารการจัดส่ง ลดต้นทุนการกระจายสินค้า และเพิ่มคุณค่าให้กับการบริการ

เรื่องสุดท้าย คือ การบริหารคลังสินค้า อดีตมีสต็อกจำนวนมาก ถ้าไม่บริหารแบบ FIFO สินค้าจะไม่ออกไปตามวันที่ผลิต บรรจุภัณฑ์แบบถุงเสียหายจำนวนมากระหว่างปฏิบัติงาน ส่งสินค้าผิด ใช้เวลาหาของในคลังสินค้านาน ใช้พื้นที่เก็บสินค้าไม่มีประสิทธิภาพ

สิ่งที่ทำ คือ การออกแบบเลย์เอาท์ของคลังสินค้าใหม่ จากเดิมที่การจัดเก็บตามสินค้า พอสินค้าใดขายดี ก็มีที่ว่าง แต่สินค้าที่ขายไม่ดีก็เหลือ จึงเปลี่ยนเป็นกระจายสินค้าจัดเก็บที่ใดก็ได้ที่มีที่ว่าง แต่มาเน้นข้อมูลว่าสินค้านั้นๆ ถูกจัดวางในตำแหน่งใดบ้าง 2. ออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่

และ 3.ติดตั้งเทคโนโลยีขั้นสูง โดยซอฟท์แวร์ที่ใช้ คือโปรแกรม SAP-WM และ ITS และฮาร์ดแวร์ คือ บาร์โค๊ด และเครือข่ายคอมพิวเตอร์ ซึ่งไอทีที่นำมาใช้ทำให้กระบวนการบางส่วนลดขั้นตอนลงไป ในภาพรวมสามารถลดความเสียหายของบรรจุภัณฑ์ได้ถึง 60% ลดปริมาณสินค้าที่เสื่อมสภาพจากอายุได้ 100% และลดการส่งของผิดได้ 50%

***********

นักวิชาการจี้ตื่นตัวซัพพลายเชน

ผศ.ดร.รุธิร์ พนมยงค์ หัวหน้าภาควิชาการบริหารการขนส่งระหว่างประเทศ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ กล่าวว่า ปัจจุบันต้นทุนของโลจิสติกส์ของไทยยังสูงถึง 19% ของ GDP เทียบกับประเทศที่เจริญ มีเพียง 7%-11% เท่านั้น ดังนั้นขณะนี้รัฐจึงหันมาให้ความสำคัญเรื่องนี้มากขึ้น และตั้งเป้าจะลดลงให้เหลือ 15% ให้ได้ในปี 2551

ขณะที่ภาคของธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสภาพแวดล้อมการแข่งขันล้วนกระทบต่อการจัดการโลจิสติกส์ขององค์กรเอง ตั้งแต่เรื่องของการสร้างความได้เปรียบที่มีอยู่ 2 ด้าน คือความสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า และการลดต้นทุนขององค์กร ซึ่งวันนี้เป็นเรื่องที่ต้องทำทั้งคู่ เพราะแม้จะเสนอสินค้าที่มีราคาถูกให้ลูกค้าแล้ว ลูกค้าก็ยังเรียกร้องให้ลดราคาลงอีกตลอดเวลา ทำให้องค์กรต้องปรับปรุงต่อเนื่อง เพื่อลดต้นทุนลงให้ได้เรื่อยๆ

นอกจากนี้อำนาจการต่อรองในช่องทางการจัดจำหน่าย ขณะนี้อยู่ในมือค้าปลีกขนาดใหญ่ ซึ่งระบบบริหารจัดการ ขึ้นอยู่กับผู้มีอำนาจสูงสุด ประกอบกับลูกค้าเรียกร้อง และต้องการควบคุมมากขึ้น สินค้าและบริการมีวงจรชีวิตที่สั้นลง ความต้องการไม่แน่นอนมากขึ้น ทำให้การพยากรณ์ไม่ได้ตอบสนองความต้องการได้แน่ชัด

ข้อสังเกตหนึ่งที่ ผศ.ดร.รุธิร์ กล่าวไว้ก็คือ เวลาที่องค์กรต้องการติดตั้งระบบไอทีเพื่อการจัดการด้านโลจิสติกส์ ต้องไม่ละเลยต่อซัพพลายเชน ที่เกี่ยวข้องตั้งแต่วัตถุดิบจนถึงผู้บริโภค ซึ่งจะมีซัพพลายเออร์อยู่หลายระดับ ขั้นที่ 1, 2 และ 3 ฯลฯ ผู้ค้าส่ง ผู้ค้าปลีก ถ้าธุรกิจมองไม่ทะลุทั้งระบบ การวางระบบไอที อาจจะกลายเป็นการผลักภาระไปให้ผู้อื่นแทน สุดท้ายก็ไม่สามารถลดต้นทุนได้ทั้งระบบอยู่ดี

สิ่งที่เขาพยายามเน้นย้ำอีก ก็คือ องค์กรจะใช้แนวคิดในการบริหารโลจิสติกส์ใดก็ตามให้คำนึงถึงความเสี่ยงและความไม่แน่นอน ซึ่งมีอยู่ 5 ปัจจัยที่ก่อให้เกิดความเสี่ยง คือ 1. ซัพพลายเออร์ 2.ความต้องการของลูกค้า 3. กระบวนการที่องค์กรออกแบบมา 4. ระบบควบคุมขององค์กร และ 5. ความเสี่ยงจากสภาพแวดล้อมของธุรกิจ ซึ่งข้อนี้เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงได้ยากที่สุด องค์กรต้องเรียงลำดับความสำคัญความเสี่ยง และพยายามลด โดยประเมินและเตรียมแผนรับมือแก้ไขไว้

ผศ.ดร.รุธิร์ ยังกล่าวอีกว่าสิ่งสำคัญของแนวคิดซัพพลายเชนในอนาคต ก็คือการนำไอทีเข้ามาใช้ เพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกันทั้งระบบ และมุ่งที่ความต้องการของลูกค้าเป็นสำคัญ

เรียบเรียงจากการสัมมนา "Logistics In Action" จัดโดยสมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย (TMA) เมื่อกลางเดือน ธ.ค. ปีที่ผ่านมา ณ โรงแรมโฟร์ ซีซั่น