ธุรกิจหนังสือพิมพ์เริ่มถูกจับตามองไม่แพ้ธุรกิจอื่นๆ ในยามเศรษฐกิจซบ หลายบริษัทสิ่งพิมพ์ที่ไม่ใช่ KING OF CASH กำลังจะสูญหายตายจาก แต่สิ่งพิมพ์ก็คือแหล่งความมั่งคั่งในยุคทางด่วนสารสนเทศ นี่คือช่วงเวลาที่ผู้บริหารและนักข่าวจะต้องร่วมร้องเพลง "เราจะมีความทุกข์ร่วมกัน" เนื่องเพราะ INVISIBLEHAND ในเชิงเศรษฐศาสตร์ยินดีมอบชัยชนะให้กับกลุ่มที่เต็มไปด้วยกลยุทธ์ ชั้นเชิงในการบริหารและมีพลังใจที่จะต่อสู้เพื่อความอยู่รอดเท่านั้น

ออกจะเป็นเรื่องน่าติดตามที่ "กองบัญชาการพิเศษ" ของกลุ่มสิ่งพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ได้หารือกันเป็นการภายใน เพื่อให้โบนัสปลายปี 2540 แก่พนักงาน เป็นอัตราไม่ต่ำกว่า3 เดือน!

ทั้งที่ปีนี้ถือได้ว่าเป็น "ปีแห่งฝันร้าย" ของวงการหนังสือพิมพ์ สภาพเศรษฐกิจตกต่ำ คายพิษจนงบโฆษณาผ่านสื่อสิ่งพิมพ์ลดลง

ดังจะสังเกตได้จากข้อมูลของคู่แข่ง ดาต้า แบงก์

ในช่วงเดือนมกราคม-พฤษภาคม 2539 มีงบโฆษณาผ่านสื่อหนังสือพิมพ์ 4,806.7 ล้านบาท หรือคิดเป็น 28.22% ของงบโฆษณาผ่านสื่อทั้งหมด (ไม่รวมวิทยุ) มากกว่าในช่วงเดียวกันของปี 2540 ซึ่งมีงบโฆษณาผ่านสื่อหนังสือพิมพ์เพียง 4,369.4 ล้านบาท หรือคิดเป็น 23.45% ของงบโฆษณาผ่านสื่อทั้งหมด

แสดงว่า งบโฆษณา ผ่านสื่อหนังสือพิมพ์ลดลง 4.77% ในขณะที่โทรทัศน์เพิ่มขึ้น 4.53% นิตยสารลดลง 1.53% โรงภาพยนตร์เพิ่มขึ้น 0.36% โฆษณากลางแจ้งเพิ่มขึ้น 1.41%

ในปีที่แล้วมีงบโฆษณาทั้งระบบประมาณ 47,000 ล้านบาท ในปีนี้คาดว่าจะเพิ่มขึ้นประมาณ 10% หรือประมาณ 51,000 ล้านบาท แต่ทว่าหนังสือพิมพ์จะได้ส่วนแบ่งน้อยลงเป็นปีที่สองติดต่อกัน จึงเป็นธรรมดาที่จะต้องบริหารต้นทุนกันอย่างรอบคอบรัดกุม

คำว่า "โบนัส 3 เดือน" คงปลอบใจนักข่าวฐานเศรษฐกิจได้บ้าง พวกเขาเป็นกลุ่มนักข่าวที่แม้แต่อยู่ในออฟฟิศก็ยังผูกเนกไท ราวกับจะรับประกันความหล่อ

ที่มากองบัญชาการพิเศษ

กองบัญชาการพิเศษซึ่งฐานเศรษฐกิจจัดตั้งขึ้นมาอย่างเร่งด่วน มีหน้าที่ในการคิดหารายได้เพิ่ม คนกลุ่มนี้ประกอบด้วย ผู้อำนวยการกองข่าวฐานเศรษฐกิจ บรรณาธิการบริหารอาทิตย์วิเคราะห์ ผู้อำนวยการฝ่ายโฆษณา ผู้อำนวยการฝ่ายจัดจำหน่าย และกรรมการบริษัทอีกสองคน

สถานการณ์สร้างวีรบุรุษ แต่บ่อยครั้งก็ฆ่าวีรบุรุษ ไม่มียามใดอีกแล้วที่พวกเขาจะมีโอกาสโชว์ฝีมือได้เท่าเวลานี้

"แต่เดิมคนหารายได้ก็คือฝ่ายโฆษณา แต่เราก็มาคิดกันว่า เรามีคนที่มีความสามารถอยู่มากมาย ทำไมจะมาคิดหารายได้กันอยู่แค่คนสองคน สถานการณ์เช่นนี้ ควรระดมสมองกันดีกว่า เราจึงตั้งทีมขึ้นมา เพื่อกรองสถานการณ์และคิดกลยุทธ์ใหม่ในการหารายได้" ไพศาล มังกรไชยา ผู้อำนวยการกองข่าวฐานเศรษฐกิจ กล่าว

กลุ่มฐานเศรษฐกิจกำหนดเป้ารายได้ปีนี้ 600 ล้านบาท รายได้ของกลุ่มนี้ 80% มาจากฐานเศรษฐกิจรายสองวัน ซึ่งเป็นผู้นำตลาดในหนังสือพิมพ์ธุรกิจกระดาษขาว พนักงานของกลุ่มมีประมาณ 730 คน แม้รายได้โฆษณาไตรมาสแรกจะลดลง 25-30% ผู้บริหารก็ยืนยันว่า จะไม่มีการลดพนักงานเป็นอันขาด

ยังยืนหยัดไม่ลดพนักงาน

เช่นเดียวกับฐานเศรษฐกิจ ไม่ว่าจะเป็นกลุ่ม เนชั่น มัลติมีเดีย กรุ๊ป, คู่แข่ง และวัฏจักร ระดับผู้บริหารสูงสุดต่างยืนยันกับ "ผู้จัดการรายเดือน" ว่าจะไม่มีการลดพนักงาน

มาตรการที่นำมาใช้คือ ไม่มีการรับพนักงานเพิ่ม แม้จะมีพนักงานลาออก อย่างไรก็ดี แทบทุกกลุ่มยืนยันว่า หากมีลู่ทางที่ดีในการขยายงาน หรือต้องทุ่มเทในการพัฒนาสิ่งพิมพ์ ก็อาจจะรับพนักงานเพิ่มขึ้น ยกตัวอย่าง วัฏจักรมีการจ้างทีมโฆษณาดิสเพลย์ 7 คน (ที่ออกไปจากผู้จัดการรายวัน) กลุ่มเนชั่นรับระดับบรรณาธิการและนักข่าวอาวุโสรวม 2 คนจากผู้จัดการรายวันเข้าทำงาน และยังรับนักข่าวอาวุโสอีกคนหนึ่งจากคู่แข่ง เข้ามาอยู่ในสายข่าว BYTE LINE

นี่เป็นตัวอย่างที่แสดงให้เห็นว่า แม้โดยทั่วไป กลุ่มสิ่งพิมพ์ขนาดใหญ่ทั้งในและนอกตลาดหลักทรัพย์ จะใช้นโยบายตรึงกำลัง แต่พวกเขาก็ยังมีความสมเหตุสมผลอยู่มาก คือ หากจำเป็นต้องลงทุนเพื่อพัฒนาสิ่งพิมพ์ เนื่องจากตลาดมีการแข่งขันสูงก็ยังยินดีจ้างคนเพิ่ม เพียงแต่ว่าต้องเป็นไปด้วยความรอบคอบ

อันที่จริง หากพิจารณาโครงสร้างต้นทุนหนังสือพิมพ์ ก็จะพบว่าต้นทุนด้านกำลังคนจะตกประมาณ 20% เท่านั้น

ที่เหลือเป็นต้นทุนกระดาษ ค่าโสหุ้ย ค่าพิมพ์ ประมาณ 60% ค่าจัดจำหน่ายประมาณ 10% ค่าบริหารประมาณ 10% อย่างไรก็ตาม ก็ต้องคำนึงว่า "คน" เป็นทรัพยากรที่แพงที่สุด เพราะหากขยายกำลังอย่างไม่สมเหตุสมผล ก็จะเกิดต้นทุนสูงในระยะยาว

คู่แข่งและกรณีมอนเทอเรย์

ธวัช พลังเทพินทร์ ประธานกรรมการกลุ่มบริษัท คู่แข่ง จำกัด(มหาชน) กล่าวกับ "ผู้จัดการรายเดือน" ว่า จะไม่มีการแกล้งบีบพนักงานให้ลาออก เพื่อบริษัทจะได้ไม่ต้องจ่ายเงินชดเชย เพราะนั่นเป็นสิ่งที่ไร้จริยธรรมและผิดกฎหมาย

ในปีนี้คู่แข่งกำหนดยอดขายไว้ที่ 600 ล้านบาท เนื่องจากมีจำนวนพนักงานทั้งหมดประมาณ 700 คน และก็ยังไม่ใช่ผู้นำตลาด ธวัชจึงต้องดิ้นรนสุดชีวิตอีกครั้งหนึ่งเพื่อหาเงินมาจ่ายเงินเดือนพนักงานทั้งหมดถึงเดือนละ 12 ล้านบาท

วงการสิ่งพิมพ์ออกจะเห็นใจธวัชในการแบกภาระครั้งนี้ เขาเป็น THE GOOD GUY ที่ไม่เคยถูกคนในวงการกล่าวถึงในทางร้าย เพียงแต่ลูกน้อยบางคนแอบเรียกในแบบโรแมนติกว่า "คนขายฝัน"

ปรากฏการณ์มหัศจรรย์ที่เกิดขึ้นในกลุ่มคู่แข่งคือ "กรณีมอนเทอเรย์"

ใครจะเชื่อเล่าว่า พนักงานถึงกับยื่นข้อเสนอแก่ธวัชกลางที่ประชุมว่า ขอให้ลดเงินเดือนของพนักงานที่เงินเดือนเกินหมื่นบาท คนละ 5% (โดยคิดจากจำนวนที่เกินหนึ่งหมื่นบาท) ในโอกาสเดียวกันนี้เอง ธวัชบอกกล่าวแก่พนักงานตรงไปตรงมาว่า บริษัทไม่มีเม็ดเงินสำหรับปรับเงินเดือน และจ่ายโบนัส ตามที่ได้สัญญาไว้ตั้งแต่ต้นปี

แม้จะฝืนยิ้ม แต่หลายคนถึงกับเข่าอ่อน

หลังการประชุมที่ตึกมอนเทอเรย์ คลื่นดิจิตอลและคลื่นอะนาล็อกก็มีส่วนช่วยวาดสีสันให้แก่สังคมคู่แข่ง โดยระดับบรรณาธิการและผู้จัดการจำนวนหนึ่งต่างใช้โทรศัพท์มือถือและเพจเจอร์ยี่ห้อต่างๆ ส่งข่าวไปยังสำนักงานที่สวนหลวง ถนนพัฒนาการ อย่างไรก็ดี นักข่าวคู่แข่งก็ยังคงเป็น "เด็กเรียบร้อยแห่งวงการ" อย่างดีพวกเขาก็แสดงอาการประท้วงเล็กน้อยพอเป็นเกียรติประวัติ จากนั้นก็ตั้งหน้าตั้งตาทำงาน และเดินตามท่านผู้นำกันต่อไป

อย่างไรก็ดียังไม่มีอะไรเกิดขึ้นในกลุ่มคู่แข่งในตอนนี้ ยังไม่มีการลดเงินเดือน ไม่มีการลดคน ตามที่เป็นข่าวแต่อย่างใด

ที่แล้วมา เรื่องน่าแปลกสำหรับคู่แข่งคือ กลุ่มนักข่าวส่วนหนึ่งกลับต้องการให้มีการลดพนักงาน โดยมีเป้าหมายอยู่ที่ "คู่แข่งรายสัปดาห์" แต่ธวัชไม่เห็นด้วย

"ที่ผมประชุมพนักงาน เป้าหมายอันแรกคือ เรื่องความเชื่อมั่นและศรัทธา ผมถามเขาว่ายังเชื่อมั่นและศรัทธาในคู่แข่งรายวัน, รายสัปดาห์, รายปักษ์, สำนักพิมพ์คู่แข่ง, คู่แข่งบิสสิเนส สคูล และคู่แข่ง ดาต้าแบงก์ หรือไม่ พวกเขาตอบเลยว่า เชื่อมั่น ผมปิติมากจริงๆ เลย จึงบอกพวกเขาว่า ทั้ง 700 ชีวิต เราจะอยู่ด้วยกัน สู้ด้วยกัน" ธวัชกล่าว

กลยุทธ์บริหารต้นทุน

เมื่อกลุ่มสิ่งพิมพ์ขนาดใหญ่ไม่ต้องการลดคน ก็ต้องหันไปลดรายจ่ายที่ไม่จำเป็น หรือรายจ่ายที่ตัดแล้วกระทบกระเทือนพนักงานและผลิตภัณฑ์น้อยที่สุด

การประหยัดค่าน้ำ ค่าไฟ ค่าโทรศัพท์ เป็นสิ่งที่ทำกันทุกเครืออยู่แล้ว น่าแปลกที่ได้รับความร่วมมือจากนักข่าวเป็นอย่างดี ในหนังสือพิมพ์บางฉบับ หากนักข่าวด้วยกันใช้แอร์เปลือง ประเภท "แบกเครื่องปรับอากาศมาทำใบเกิด" อาจถูกนักข่าวด้วยกัน ต่อว่าอย่างเจ็บๆ แสบๆ ทีเดียว ไม่ต้องรอให้ระดับผู้บริหารเตือนด้วยสายตาหรอก!

ส่วนรายการที่พิเศษออกไปก็เช่นฐานเศรษฐกิจ บริษัทเลิกบริการรถบัสรับส่งพนักงานจำนวน 4 คัน เพราะอันที่จริงก็มีคนใช้บริการอยู่ประมาณ 40-50 คนเท่านั้น จากอัตราที่รับได้ไม่ต่ำกว่า 250 คน

ส่วนที่คู่แข่งมีการรวมกองบรรณาธิการรายวัน และรายสัปดาห์เข้าด้วยกัน โดยมีบรรณาธิการบริหารคนเดียวคือ เสนาะ สุจิมา ต่อไปแต่ละสายข่าวจะค่อยๆ รวมกัน เป็นหน่วยงานข่าวเพียงสายเดียวเท่านั้น โดยมีหัวหน้าข่าวแต่ละสายเพียงคนเดียวเท่านั้น ทั้งนี้ก็เพื่อบริหารต้นทุน โดยการลดกำลังคนในระยะยาว จากนั้น นักข่าวส่วนที่เกินความต้องการ จะได้รับมอบหมายให้ทำธุรกิจด้านอื่นแทน โดยอาศัยความสนใจและความถนัดของพวกเขา เป็นพื้นฐานในการมอบหมายงาน

นี่หมายถึงคู่แข่งเริ่มสร้างมูลค่าเพิ่ม ต่อไปข่าวรายสัปดาห์ จะต้องวิเคราะห์ไปจากฐานข้อมูลรายวัน และข่าวรายปักษ์ก็ต้องทำให้ลึก โดยทำการต่อภาพไปจากรายสัปดาห์ การรู้จักสร้างมูลค่าเพิ่ม ทำให้ไม่จำเป็นต้องใช้นักข่าวมากจนเกินไป ที่เหลือก็เพียงแต่หาข้อมูลเพิ่มเติมเท่านั้น

แนวคิดนี้สร้างความสับสนในระยะแรก อีกทั้งระดับบรรณาธิการและหัวหน้าข่าวต่างกลัวสูญเสียตำแหน่ง จึงกลายเป็นรวมกันแค่ภาพพจน์ เพื่อเอาใจผู้ใหญ่ แต่ในทางปฏิบัติ ยังแยกกันเป็นสองกองบรรณาธิการ

เสนาะ สุจิมา บรรณาธิการบริหารกล่าวว่า คู่แข่งจะก้าวไปตามแนวคิดที่กำหนดไว้ แต่ใช้วิธีค่อยเป็นค่อยไป ตอนนี้สายการตลาดของรายวันและรายสัปดาห์ก็รวมกันเป็นสายเดียวแล้ว

แนวคิดรวมสองกองบรรณาธิการมาจากไหน?

"คุณระวิ (ระวิ โหลทอง ผู้บริหารกลุ่มสยามสปอร์ต) เคยพูดกับผมว่า คุณธวัชตอนผมออกหนังสือกีฬาเล่มที่สอง ผมก็เอาคนจากเล่มแรกนั่นแหละไปทำ โดยเพิ่มเงินเดือนให้อาจจะสองพัน สามพัน งานที่เพิ่มขึ้นก็ไม่มากนัก ดีกว่าไปจ้างคนใหม่ คุณก็ทำได้นี่" ธวัชเล่าที่มาของไอเดียรวมกองข่าวเข้าด้วยกัน

เนชั่นเตรียมรับวิกฤตมาตลอด

ในขณะที่ไพศาล มังกรไชยา ยอมรับว่า กลุ่มฐานเศรษฐกิจออกจะปรับตัวช้าในการบริหารต้นทุน เพื่อรับมือเศรษฐกิจตกต่ำ และการบริหารต้นทุนในกลุ่มคู่แข่งยังมีความสับสนอยู่บ้าง กลุ่มเนชั่น หรือในปัจจุบันคือ เนชั่นมัลติ มีเดีย กรุ๊ป กลับยืนหยัดได้อย่างมั่นคงในยามนี้ เพราะเตรียมพร้อมมานาน ดังจะเห็นได้จากในช่วงปี 2538 ซึ่งมีวิกฤตราคากระดาษ บริษัทถึงกับมีการตัดรถประจำตำแหน่ง เมื่อปีที่แล้วซึ่งกลุ่มเนชั่นครบรอบ 25 ปี แม้จะเป็นตัวเลขที่สวยงาม ตามธรรมเนียมก็ต้องมีการจัดงานกันอย่างใหญ่โต แต่เนชั่นกลับงดจัดงาน

"คุณถามผมว่า งดจัดงานทำไม ผมก็บอกว่า ต้องประหยัด ผมเปลี่ยนเป็นไปหาลูกค้า ไปขอบคุณเขา ไปสร้างความสัมพันธ์ และอธิบายให้เขาเห็นว่า กลุ่มเนชั่นจะก้าวต่อไปอย่างไร" ธนาชัย ธีรพัฒนวงศ์ ประธานกลุ่มเนชั่นกล่าวกับ "ผู้จัดการรายเดือน"

เขาทำงานที่เนชั่นมา 21 ปี โดยเริ่มจากศูนย์ เมื่อตอนเริ่มต้นรับหน้าที่แก้ปัญหาการเงินในยุคที่ใครก็บอกว่าเนชั่นไปไม่รอดแน่ๆ จากนั้น จึงดูแลด้านการตลาด

ธนาชัยกล่าวว่า ความประหยัดเป็นวัฒนธรรมองค์กรของเนชั่น ต่อวิกฤตคราวนี้ อันที่จริง บริษัทก็ได้ควบคุมรายจ่ายอย่างจริงจังมาตั้งแต่ปี 2538

"ตอนที่กระดาษแพง ผมออกหนังสือเวียนแทบจะเป็นรายสัปดาห์ แจ้งข่าวสารกันตลอด บอกว่าระวังนะมันจะขึ้นอีก แล้วมันก็เป็นไปตามที่ผมพูดจริงๆ นี่คือการสื่อสารภายในเพื่อให้เกิดความร่วมมือ แต่ถ้าไม่สื่อสาร ไม่บอกกล่าวอะไร อยู่ๆ มาตัดๆ ลดๆ ค่าใช้จ่าย ความไม่เข้าใจก็คงจะเกิดขึ้น"

ในยามนี้ หากเทียบกับกลุ่มสิ่งพิมพ์อื่น กลุ่มเนชั่นนับว่ามีความมั่นคงมาก จนแทบจะกล่าวได้ว่า มีสภาพหมดห่วงเอาทีเดียวในการฝ่าภัยเศรษฐกิจตกต่ำ เนื่องจากธุรกิจของเนชั่น ทั้งสิ่งพิมพ์ โทรทัศน์ และวิทยุ ต่างมีแนวโน้มที่ดี

ความมั่นคงของเนชั่น เกิดจากการใช้ฐานข้อมูลจากสิ่งพิมพ์รายวัน แปรรูปไปสู่ซอฟต์แวร์ด้านวิทยุ โทรทัศน์ ซึ่งมีแนวโน้มการเติบโตของงบโฆษณาปีละ 15% ขึ้นไป

ดังจะเห็นได้จากในปี 2538 แม้ธุรกิจสิ่งพิมพ์ อันเป็นธุรกิจหลักของบริษัทไม่อาจเติบโตเท่าที่ควร แต่ธุรกิจวิทยุและโทรทัศน์กลับเติบโตอย่างมาก กล่าวคือบริษัทในเครืออันได้แก่ บริษัทเนชั่น บรอดแคสติ้ง คอร์ปอเรชั่น จำกัด (เนชั่นเทเลวิชั่น) มีผลกำไรเพิ่มขึ้นถึง 76% และบริษัทเนชั่น เรดิโอ เน็ทเวิร์ค จำกัด มีผลกำไรเพิ่มขึ้นถึง 73%

ในไตรมาสแรกของปีนี้ เนชั่นมีกำไรสุทธิ 35,537,000 บาท กำไรต่อหุ้น 0.89 บาท เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีที่ผ่านมา มีกำไรสุทธิ 35,637,000 บาท กำไรต่อหุ้น 0.89 บาท แม้จะมีผลกำไรลดลงบ้าง แต่ธุรกิจวิทยุและโทรทัศน์ก็จะทำให้ทั้งกลุ่มมีผลประกอบการที่ดี มีศัพยภาพอย่างมากในอนาคต หากเทียบกับธุรกิจของกลุ่มสิ่งพิมพ์ที่เน้นหนักเฉพาะด้านสิ่งพิมพ์อย่างเดียว เช่น มติชน ก็จะเห็นได้ว่า แม้ในปีนี้เนชั่นจะมีอัตราการขยายตัวของผลกำไรต่ำกว่า กล่าวคือมติชนมีกำไรในไตรมาสแรกอยู่ที่ 52,917,000 บาท เทียบกับปีที่แล้วคือ 1,351,000 บาท แต่ในระยะยาวกลุ่มเนชั่นจะมี POTENTIAL มากกว่า (ในแง่ของโอกาสทางธุรกิจ) และยังบริหารความเสี่ยงได้ดีกว่าด้วย

สไตล์ ในการบริหารความเสี่ยง

หากเทียบกับกลุ่มฐานเศรษฐกิจ ก็จะเห็นได้ว่า รายได้กว่า 80% ของฐานเศรษฐกิจมาจากสิ่งพิมพ์หลักคือ ฐานรายสองวัน ดังนั้น แม้จะมีความมั่นคงในระยะสั้น แต่ในระยะยาวก็จะมีความเสี่ยงสูง หากเกิดความผันผวนขึ้นกับสิ่งพิมพ์ตัวหลัก

กำไรสะสมเป็นเวลานับสิบปีของฐานเศรษฐกิจถูกเก็บอยู่ในรูปอสังหาริมทรัพย์จำนวนมาก นี่เป็นเศรษฐศาสตร์ชาวบ้าน กล่าวคือ ตั้งหน้าตั้งตาทำมาหากินจนร่ำรวย แล้วก็ซื้อทองหยองเก็บไว้เพื่อเป็นหลักประกันยามวิกฤต แม้จะดูมั่นคง แต่ก็ทำให้เสียโอกาส

ฐานเศรษฐกิจเริ่มตระหนักว่า ต้องมีกลวิธีใหม่ๆ ในการทำธุรกิจ รูปธรรมคือ "กองบัญชาการพิเศษ" เริ่มหารือกันและตระหนักว่า จะพึ่งพิงโฆษณาแต่อย่างเดียวไม่ได้ แต่จะต้องมีกลยุทธ์ใหม่ในการสร้างรายได้อื่นๆ และรายได้โฆษณา เพราะสภาพตลาดไม่น่าวางใจอีกต่อไป

สำหรับกลุ่มเนชั่น รายได้ที่ลดลงในไตรมาสแรก เกิดจากการที่รายได้โฆษณา ตกลงประมาณ 7% แต่เป็นที่น่าสังเกตว่า ในการรับรู้รายได้สำหรับไตรมาสแรกนี้ กลับมีรายได้จากยอดจำหน่ายเพิ่มขึ้น เพราะผลจากการขึ้นราคาสิ่งพิมพ์ (นสพ.กรุงเทพธุรกิจ) จาก 5 บาทเป็น 10 บาทในปี 2538 ซึ่งทำให้ต้องมีการปรับค่าสมาชิกใหม่ และโดยส่วนใหญ่เริ่มมีผลทางบัญชีเมื่อต้นปีนี้

หนังสือพิมพ์รายวันของกลุ่มเนชั่น จำหน่ายผ่านสมาชิกถึง 80% ของยอดจำหน่ายทั้งหมด ที่เหลือคือ การวางจำหน่ายเองและผ่านเอเย่นต์ ในระยะยาวเอเย่นต์จึงไม่สามารถกดดันกลุ่มเนชั่นได้มากนัก ในช่วงที่เกิดวิกฤตกระดาษแพง และหนังสือพิมพ์สามฉบับคือ กรุงเทพธุรกิจ ผู้จัดการรายวัน และวัฏจักร ได้รวมตัวต่อรองกับเอเย่นต์ กรุงเทพธุรกิจไม่ค่อยกังวลกับปัญหาการถูกปิดห่อ ในขณะที่วัฏจักรกังวลเป็นพิเศษ เพราะอาศัยการจำหน่ายผ่านเอเย่นต์ถึง 80%

วิกฤตเร่งให้เกิดแนวคิดใหม่

เศรษฐกิจตกต่ำ และการเป็นเครือธุรกิจในลักษณะครบวงจร ทำให้กลุ่มเนชั่น เริ่มปรับกลยุทธ์โฆษณาเป็น "มัลติมีเดีย แพ็กเกจ" โดยพนักงานขายคนหนึ่งต้องพยายามเสนอขายสื่อทุกประเภทของบริษัท ในการไปพบลูกค้าแต่ละครั้ง ในขั้นเริ่มต้น ระดับหัวหน้าจะเป็นผู้ดำเนินการก่อน

ผู้เริ่มแนวคิดนี้ก็คือ ธนาชัย ประธานบริษัท ในช่วงที่เนชั่นครบรอบ 25 ปี เขาถึงกับเป็นทัพหน้านำพนักงานไปแนะนำแนวคิดนี้แก่เอเยนซีและลูกค้าประมาณ 100 ราย

"ผมบอกเขาตั้งแต่ปีที่แล้วว่า เราจะต้องเปลี่ยนคอนเซ็ปต์การตลาดใหม่ จัดองค์กรใหม่ ไม่ใช่ต่างคนต่างขาย เมื่อเรามีสื่อมากขึ้น ก็ต้องขายโฆษณามากขึ้น โดยทั่วไปก็ต้องจ้างพนักงานขายเพิ่มขึ้น แต่ผมไม่จ้าง ต้องเปลี่ยนแผนเป็นการขายแบบมัลติมีเดีย คุณออกไปหาเอเยนซีรายหนึ่ง คุณก็ควรจะขายให้ได้ทั้งสิ่งตีพิมพ์ วิทยุและโทรทัศน์"

แนวคิดนี้จะเป็นการประหยัดเวลาของเอเยนซี และทำให้เอเยนซีมีทางเลือกมากขึ้น

"เรามักจะอยากให้ลูกค้าใช้เงินโฆษณามากขึ้น สมมุติเขาลงโฆษณาหนังสือพิมพ์ในปีที่แล้ว 5 ล้านบาท ปีนี้ก็จะขอให้เขาลง 10 ล้านบาท แล้วใครเขาจะทำ การที่สิ่งพิมพ์จะให้เขาลงโฆษณามากขึ้น ก็ต้องมีทางออกให้เขา คือให้โอกาสเลือกสื่อได้มากขึ้น" ธนาชัยกล่าว

ทางด้านกลุ่มวัฏจักรวางเป้าหมายไว้ว่า 2540 เป็นปีแห่งการพัฒนาคุณภาพ

วัฏจักรเป็นกลุ่มธุรกิจที่ขยายตัวด้านสื่ออย่างครบวงจรคือ มีทั้งวิทยุ โทรทัศน์ และอิเล็กทรอนิกส์มีเดีย แต่ธุรกิจหลักยังคงเป็นสิ่งพิมพ์ ซึ่งพึ่งพารายได้จากโฆษณาย่อยถึง 80% หนทางเพิ่มรายได้ของวัฏจักร จึงต้องรักษาฐานโฆษณาย่อย เพราะยังขยายตัวได้อีกมาก

หนังสือพิมพ์มีแนวโน้มที่จะต้องพึ่งพาโฆษณาย่อยมากขึ้น ยกตัวอย่างในสหรัฐอเมริกา ทศวรรษที่ 1950 รายได้จากโฆษณาย่อยของหนังสือพิมพ์มีเพียง 18% แต่ในทศวรรษที่ 1990 รายได้จากโฆษณาย่อยพุ่งขึ้นสูง 35-40%

แนวโน้มเช่นนี้ ทำให้ต้องรักษา "ฐานชีวิต" นี้ไว้ให้ได้ ในขณะเดียวกันก็ต้องเพิ่มเม็ดเงินจากโฆษณาดิสเพลย์ วัฏจักรยังเป็นเพียงเด็กหัดเดินในสังเวียนนี้ เพราะที่แล้วมาการโฆษณาดิสเพลย์ไม่เคยเป็นนโยบายหลัก

ผู้ที่เข้ามารับบทขุนทัพดิสเพลย์ของวัฏจักรคือ กรองทอง พราหมณะนันท์ อดีตผู้อำนวยการฝ่ายขายผู้จัดการรายวัน

ไตรมาสแรกของปี 2540 วัฏจักรมีกำไรสุทธิ 27,075,000 บาทกำไรต่อหุ้น 0.15 บาท ลดลงจากช่วงเดียวกันของปีที่แล้ว ซึ่งมีกำไรสุทธิ 37,753,000 บาทกำไรต่อหุ้น 0.20 บาท เงื่อนไขที่ดีประการหนึ่งในปี 2540 คือ โรงพิมพ์แห่งใหม่จะทำให้รูปแบบงานพิมพ์มีคุณภาพมากยิ่งขึ้น สอดคล้องกับการพัฒนาเนื้อหาและรูปแบบไปสู่ผู้อ่านระดับเอและบี

"ผมตั้งเป้าไว้ว่า ภายใน 3 ปี วัฏจักรรายวันจะต้องก้าวขึ้นเป็นผู้นำ" ไพศาล ศรีจรัสจรรยา ประธานกลุ่มธุรกิจสิ่งพิมพ์ และรักษาการกรรมการผู้จัดการบริษัทวัฏจักร จำกัด (มหาชน) กล่าว เพื่อสนองนโยบายนี้ "แอดพลัส" บริษัทในเครือจึงต้องเข้ามาดีไซน์วัฏจักรรายวันให้มีบุคลิกที่ดูเป็นนักธุรกิจ มีความทันสมัย ความเป็นระเบียบและความชัดเจนมากยิ่งขึ้น เพื่อให้วัฏจักรพ้นสภาพจากการดูเป็นหนังสือสมัครงาน ซึ่งไม่เป็นที่น่าพิสมัยของเอยนซี แต่เนื่องจากโฆษณาสิ่งพิมพ์รายวันมีแนวโน้มลดลง จึงยังไม่ง่ายนักที่วัฏจักรจะแชร์ตลาดดิสเพลย์ ยามมีงบประมาณจำกัด เอเยนซีก็ต้องเลือกสินค้าตัวที่ 1 และตัวที่ 2

"การกำหนดเป้านั้นมันต้องมีแน่ แต่ผมจะไม่บอกฝ่ายโฆษณาดิสเพลย์ว่า ภายใน 1 ปี คุณต้องมีโฆษณาเท่านั้นเท่านี้ มันไม่ยุติธรรมต่อทีมขาย เพราะ 16 ปีที่ผ่านมา เราเติบโตจากโฆษณาย่อย การจะได้โฆษณาดิสเพลย์จึงต้องเป็นเรื่องค่อยเป็นค่อยไป" ไพศาล ศรีจรัสจรรยา กล่าวกับ "ผู้จัดการรายเดือน"

เรื่องที่วัฏจักรต้องสนใจคือ ในครึ่งปีแรกที่ผ่านมา ยอดจำหน่ายหนังสือพิมพ์ผ่านเอเย่นต์ลดลงถึง 30% ในเมื่อวัฏจักรอาศัยการจำหน่ายผ่านเอเย่นต์ถึง 80% ก็อาจทำให้หนังสือพิมพ์ที่จำหน่ายผ่านเอเย่นต์มีสัดส่วนที่น้อยลง เมื่อเป็นเช่นนี้อาจทำให้เกิดข้อกังขาเกี่ยวกับการจัดอันดับของดีมาร์ ที่จั่วหัวอยู่บนวัฏจักร ก็เป็นไปได้

วิกฤตสิ่งพิมพ์ในยามนี้ทำให้เกิดแนวคิดใหม่ในการหารายได้ เช่น การไม่พึ่งพาโฆษณาแต่เพียงอย่างเดียว การรู้จักสร้างจุดแตกต่างบนหน้าหนังสือ ด้านหนึ่งเพื่อหารายได้จากการมีกิจกรรมกับผู้อ่านและนำจำนวนผู้อ่านที่เข้าร่วมกิจกรรมไปอ้างกับเอเยนซี ซึ่งจะมีผลต่อการตัดสินใจใช้งบโฆษณาของเอเยนซี

แม้ประสบมรสุม คู่แข่งยังคงฉีกวงการ

ดูเหมือนคู่แข่งจะเป็นเจ้าของแนวคิดใหม่ๆ ซึ่งก็คือ ยุทธศาสตร์ MASS EDUCATION ซึ่งกำหนดให้หนังสือพิมพ์เป็นสื่อที่ให้ความรู้ และการศึกษาไปพร้อมๆ กัน

แม้คู่แข่งจะมีปัญหากระแสเงินสดอยู่พอควร แต่คู่แข่งก็เชื่อว่า MASS EDUCATION จะมีส่วนในการแก้วิกฤต มีการใช้หน้ากระดาษหนังสือพิมพ์รายวันเปิดหน้า "คู่แข่ง บิสสิเนส สคูล" ขึ้นเป็นสถาบันในแบบ MEDIA UNIVERSITY ลงบทความซึ่งเป็นเสมือนตำราสอนนักศึกษา ขณะเดียวกันก็รับผู้อ่านที่สนใจเข้าอยู่ในโครงการที่เรียกว่า มินิเอ็มบีเอ เสียค่าเรียนคนละ 7,200 บาท มีสิทธิ์ได้หนังสือคู่แข่งรายวัน รายสัปดาห์ หนังสือเสริมบทเรียน การเข้าร่วมสัมมนา และมีสิทธิ์สอบ เพื่อรับประกาศนียบัตร

ผู้เข้าศึกษาใน คู่แข่ง บิสสิเนส สคูล ก็คือ พนักงานบริษัทต่างๆ โดยคู่แข่งจะเสนอแพ็กเกจดังกล่าวไปตามบริษัท หากสนใจก็ส่งพนักงานเข้าร่วมโครงการได้ แต่บริษัทจะต้องเป็นผู้ออกค่าใช้จ่าย โครงการนี้เปิดไป 4 รุ่นแล้ว มีผู้เข้าร่วมโครงการไม่ต่ำกว่า 1 หมื่นคน เป็นการเพิ่มยอดผู้อ่านให้กับกลุ่มคู่แข่งโดยปริยาย ที่สำคัญคือ ในระยะยาวค่าเรียนจำนวน 7,200 บาท ก็จะเป็นรายได้ที่สำคัญของคู่แข่ง

ธวัช พลังเทพินทร์ ให้ความเห็นว่า เวลาเปิดหนังสือคู่แข่งรายวัน แล้วเห็นว่า มีโฆษณาน้อย จะทึกทักเอาว่า มีผู้อ่านน้อย เป็นเรื่องที่ไม่น่าจะถูกต้องนัก

"เรามีจำนวนผู้อ่านที่ต้องติดตามอย่างขาดไม่ได้ เพราะเขาต้องอ่านมินิเอ็มบีเอนี่เอง นี่จึงเป็นเหตุผลว่า ทำไมคู่แข่งจึงเน้นเรื่องการศึกษา เพราะเป็นประโยชน์ต่อสังคม แม้แต่ทบวงมหาวิทยาลัยก็ให้การชมเชยโครงการของเรา และที่สำคัญคือ คู่แข่ง บิสสิเนส สคูล เริ่มแสดงศักยภาพ เพิ่มยอดผู้อ่านอย่างมากมาย"

ธวัชยังคิดเปลี่ยนหน่วยงานในเครือทั้งหมดให้เป็นสิ่งที่เรียกว่า "คู่แข่งยูนิเวอร์ซิตี้" พนักงานจะเป็นเสมือนนักศึกษาในสถาบันนี้ และต้องทำงานไปตาม BIBLE หรือ ตำราทางด้านบริหารของคู่แข่ง

ในวันนี้ที่ธวัชออกจะมีความคิดที่แตกต่างอย่างชัดเจน เขาอาจกลายเป็นหัวข้อสนทนาที่มีพลังดึงดูดอยู่ไม่น้อย แต่ก็ประมาทไม่ได้ กลยุทธ์ของคู่แข่งเพิ่มยอดขายได้ในบางครั้งเช่น การแจกพ็อกเก็ตบุ๊ค THE GREAT COLLECTION ก็เคยทำให้คู่แข่งรายสัปดาห์มียอดขายชนิดเกลี้ยงแผง

แนวคิดของธวัชนั้นมีนัยถึงการย้ายแหล่งความมั่งคั่งของโลก จากธรรมชาติ พลังงาน สู่ข่าวสารและการศึกษา ไม่ว่าเขาจะคิดเองหรือไม่ก็ตาม แนวคิดเช่นนี้ ใกล้เคียงกับแนวคิดในหนังสือ THE MONSTER UNDER THE BED และบทความที่มีชื่อว่า INTELECTUAL CAPITAL ที่เคยตีพิมพ์ใน FORTUNE รวมทั้งความคิดบางประการของปีเตอร์ ดรักเกอร์

จาก 2540-2541 หนังสือพิมพ์คงอยู่ในสภาพ "วิกฤตแต่ไม่พินาศ" เพราะวิกฤตได้ทำให้ผู้บริหารหนังสือพิมพ์ส่วนใหญ่เต็มเปี่ยมไปด้วยภูมิปัญญาทางด้านการบริหาร

ที่สำคัญคือ หนังสือพิมพ์คือส่วนสำคัญของความมั่งคั่ง เพียงแต่จะต้องถูก INVISIBLE HAND ซึ่งเป็นกลไกตลาดอย่างหนึ่ง เข้ามาจัดการให้มีจำนวนฉบับ จำนวน ค่ายที่พอเหมาะ ซึ่งจะทำให้อุตสาหกรรมนี้ไม่พินาศ แค่นั้นเอง