- เกาะติดวิธีคิดกระบวนคัดสรรคนเข้าทำงานของ 7 องค์กรชั้นนำต่างอุตสาหกรรม
- โมเดลเพาะพันธุ์ "ต้นกล้า" ดีเอ็นเอแบบไหน? พรวนดินอย่างไร? เติมปุ๋ยสูตรไหน? ถึงจะให้ดอกผลเกรดเอ
- เปิดพอร์ตคนเก่งไมเนอร์ กรุ๊ป-ปูนซิเมนต์ไทย-ปูนซิเมนต์นครหลวง-ครีเอทีฟ จูซ จีวัน ฯลฯ ผลักธุรกิจเติบโตก้าวกระโดด
- ชี้ทรัพยากรคนยังมีอีกเยอะ แต่หาดีๆ เก่งๆ นับวันจะยากเหมือนงมเข็ม

เปิด 7 เส้นทางคัดสรรและพัฒนาคนของ 7 บริษัทชั้นนำเมืองไทย ในหลากหลายธุรกิจทั้งอุตสาหกรรมหนัก ก่อสร้าง สาธารณูปโภคพื้นฐาน วงการโฆษณา ไอที และธุรกิจให้บริการอาหารจานด่วน กลยุทธ์การรับคนที่ต้องคัดสรรกันตั้งแต่เมล็ดพันธุ์แท้เนื้อดี พร้อมจะแตกหน่อเป็นต้นกล้าที่แข็งแรง และให้ดอกผลเต็มต้นในอนาคตอันใกล้

วิธีคิดของ "ไมเนอร์ กรุ๊ป" คือ ต้องสร้างวัฒนธรรมรองรับ และยอมลงทุนกับคนที่คุ้มค่า เหมือนเมนู combo set อิ่มคุ้มเงิน ประหยัด และไม่เสียเวลา ขณะที่กลยุทธ์รับคนของ "ปูนซิเมนต์ไทย" จะล็อคสเป็กว่าต้องมีคุณสมบัติแบบนี้เท่านั้น ถึงจะมีสิทธิ์ลอดท้องช้างได้

ด้าน "ปูนซิเมนต์นครหลวง" หลากกลยุทธ์สร้างคนเก่งน้อยเก่งมาก ที่สำคัญของให้เป็นคนฉลาดพอๆ กับเป็นคนดี ส่วน "ซีเมนส์" ใช้ 4 ค่านิยมองค์กรเป็นตัวดักจับ แถมร่อนตะแกรงอีก 2-3 รอบก่อนโอเค

"ครีเอทีฟ จูซ จีวัน" ย้ำคำเลือกคนเก่ง ทัศนคติต้องมาก่อน ขณะที่ "ไซเบอร์ แพลนเน็ต" ถ่ายน้ำหนักไปที่บรรยากาศการทำงาน และเปิดทางให้เรียนรู้ ปิดท้ายความคิด "ยัม เรสเทอรองตส์" เน้นสื่อสาร ผูกพันใกล้ชิด สร้างทุกนาทีให้เป็นช่วงเวลาแห่งความสุข

***********

ไมเนอร์ กรุ๊ป หลอมวัฒนธรรมสร้างคน

ปัทมาวลัย รัตนพล Senior V.P. & Chief People Officer บริษัท เดอะ ไมเนอร์ กรุ๊ป จำกัด ผู้บริหารธุรกิจร้านอาหารจานด่วน เช่น ซิซเลอร์ เดอะพิซซ่า สเวนเซนส์ และแดรี่ควีน เป็นต้น กล่าวกับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ว่า เวลาบริษัทคัดเลือกพนักงานแต่ละสายงานธุรกิจรวมถึงกลุ่มบริษัทในเครืออย่างโรงแรม หรือธุรกิจเสื้อผ้าแฟชั่น จะวางจุดยืนของพนักงานแต่ละคนว่าเหมาะสมกับธุรกิจประเภทไหน? ซึ่งต่างก็มีวิธีการรับคนที่แตกต่างกันออกไปอย่างสิ้นเชิง โดยดูจากความต้องการของลูกค้าเป็นโจทย์หลัก

อย่างเช่น กลุ่มพนักงานที่มีลักษณะงานติดต่อกับมวลชนมากๆ ก็คือแดรี่ควีน เป็นธุรกิจอาหารที่มีจำนวนลูกค้าเข้ามาใช้บริการสูงมาก เฉลี่ยเดือนละ 2-3 ล้านคน ขณะที่พนักงานสเวนเซนส์จะเป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ รองรับการให้บริการลูกค้าที่เป็นวัยรุ่นมีสีสันในชีวิต

"พนักงานที่เป็นระดับผู้ใหญ่ขึ้นมาหน่อย ต้องอาศัยความชำนาญมาก อยู่ในกลุ่มของระบบการเสิร์ฟและระบบการประกอบอาหาร จัดเป็นกลุ่มพนักงานที่ต้องพิถีพิถันผ่านการคัดเลือกสูงสุดคือซิซเลอร์ เพราะว่าเป็นธุรกิจขายสเต็ก มีความเป็นธุรกิจภัตตาคารที่ให้บริการครบวงจร สูงสุด ลูกค้าต้องจ่ายในราคาที่สูง เพราะฉะนั้นความคาดหวังของลูกค้าในการที่พนักงานจะให้ความเอาใจใส่ทุกรายละเอียด"

ไมเนอร์ ฟูด กรุ๊ปจัดเป็นกลุ่มธุรกิจบริการ ดังนั้นหลักเกณฑ์การรับคนเข้าทำงานในทุกตราสินค้าจะเน้นพื้นฐานเดียวกันคือ ต้องมีใจรักในการให้บริการ ยิ้มแย้มแจ่มใส ถือเป็นค่านิยมที่ต้องยึดมั่นสูงสุด

กระบวนการรับคนของไมเนอร์ จะมีวิธีคิดอิงไปกับค่านิยมหลักองค์กร ซึ่งจะเชื่อมโยงไปทุกส่วนของการสร้างคนในทุกตราไมเนอร์ ฟูด กรุ๊ป คือพนักงานทุกคนที่เข้าทำงานต้องมี passion and commitment หรือความมุ่งมั่นจริงจังที่จะทำงานให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย

ใน 4 กรอบความคิดหลักคือ 1. ตอบสนองความต้องการลูกค้า (customer focus) 2. เน้นผลลัพธ์การทำงาน (result oriented) 3. มุ่งพัฒนาคน (people development) และ 4. สร้างสรรค์นวัตกรรม (be innovative) จากนั้นจึงเข้าสู่กระบวนการสร้างคนสู่เบ้าหลอมเดียวกัน

ปัทมาวลัยกล่าวต่อว่า ทุกสายธุรกิจในไมเนอร์กรุ๊ป จะมุ่งในเรื่องของการสร้างคน โดยไม่ใช่ให้แค่ทักษะ เพราะบริษัทเชื่อว่า ความรู้ความสามารถทางเทคนิค ทำได้เพียงให้ทุกตราสินค้าไปได้ในจุดที่เท่าเทียมกับคู่แข่ง แต่สิ่งที่ทำให้ไปได้ไกลมากกว่าคือการสร้างสรรค์วัฒนธรรมองค์กร ที่มีความลึกมากกว่าฝึกอบรม

"ฝึกอบรมให้ทักษะทางด้านปฏิบัติ แต่การสร้างกิจกรรมทางวัฒนธรรมเป็นการหล่อหลอมความคิด จิตสำนึก ทุกวันนี้โปรแกรมฝึกอบรมกลายเป็นเรื่องธรรมดาไปแล้ว เราเชื่อว่าเราสามารถทำกิจกรรมสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เหนือกว่าที่อื่น"

ไมเนอร์ ฟูด กรุ๊ป ประสบความสำเร็จในการมุ่งสร้างวัฒนธรรมของคนที่มีลักษณะเฉพาะตามบุคลิกลักษณะตราสินค้า อย่างเช่น สิ่งที่เป็นคุณสมบัติคู่กับสเวนเซนส์ก็คือ บุคลิกลักษณะของเด็กสเวนเซนส์ กับความภูมิใจที่ได้มาใส่เครื่องแบบพนักงานสเวนเซนส์ ถือเป็นตราสินค้าและหน่วยหนึ่งขององค์กร ที่ผลักดันให้พนักงานได้มีโอกาสแสดงออกถึงความเป็นตัวตน ได้แสดงออกถึงความสามารถพิเศษ

"เราจ้างเด็กมาไม่ใช่แค่ใช้งานไปวันๆ หนึ่ง ถ้าเด็กมีความภาคภูมิใจตัวเอง เวลาที่เขาให้บริการลูกค้าเขาจะทำด้วยความสุขและภูมิใจ สิ่งเหล่านี้เราจึงใช้คำว่าหล่อหลอม ไม่ใช่แค่เอามาเข้าห้องเรียนแล้วก็สอนๆ ๆ ๆ และคาดหวังว่าเด็กจะเปลี่ยนแปลงตัวเอง เป็นไปไม่ได้ แต่ต้องครบวงจร ต้องเต็มรูปแบบ"

วัฒนธรรมการสร้างคนไมเนอร์ ฟูด กรุ๊ป จะผูกรวมเป็นชิ้นเดียวกับแต่ละภาพลักษณ์สินค้า อย่างเช่น ไอศครีมสเวนเซนส์เป็นกลุ่มสินค้าที่เต็มไปด้วยสีสัน รสชาติสดชื่น องค์กรและพนักงานก็จะสะท้อนไปในทางเดียวกันคือลูกค้ารับรู้ได้ถึงความสดชื่นแจ่มใส มานั่งทานแล้วมีความสุขกลับบ้าน

ในขณะที่องค์กรอย่างเบอร์เกอร์คิง เดอะพิซซ่า หรือซิซเลอร์ จะเป็นการกินที่จริงจังกว่า เพราะฉะนั้นการสร้างกิจกรรมทางวัฒนธรรมให้กับพนักงาน จะหนักไปทางการเป็นมืออาชีพ เวลาลูกค้ามารับบริการจะมีความรู้สึกไว้วางใจ รับรู้ได้ถึงความชำนาญของการทำงาน

"ความเป็นไมเนอร์ ฟูด กรุ๊ปคือ วิธีการจัดรูปแบบของการพัฒนาคน หล่อหลอมเด็ก แต่รูปแบบนั้นจะต้องให้เหมาะสมกับสินค้าและความคาดหวังของลูกค้า" ปัทมาวลัยกล่าว

จุดเด่นของคนไมเนอร์ ฟูด กรุ๊ป คือความมุ่งมั่นตั้งใจจริง มุ่งการทำงานให้มีผลลัพธ์ ยอมรับกติกาการแข่งขัน เข้าใจชีวิตว่าการทำงานมีดีใจมีเสียใจ แต่ไม่ใช่สาระหลัก เพราะชีวิตจริงไม่มีใครเจอความสุขทุกวัน

ปี 2549 นี้ไมเนอร์ กรุ๊ปจะเอาเรื่องการสร้าง competency หรือความสามารถหลักมาใช้บริหารจัดการมากขึ้น เน้นการลงทุนกับคนที่คุ้มค่า พยายามเฟ้นหาและคัดสรรคนเก่ง เพราะถึงแม้ว่าทรัพยากรคนยังมีอยู่อีกเยอะ แต่ทรัพยากรคนที่ดีจริงๆ ก็ยังคงต้องช่วงชิงกันอีกมาก

"สิ่งที่เราเน้นและทำให้ได้คือว่า ถ้ามีคนดีจะทำอย่างไร? ถึงจะอยู่กับเรานานๆ และอยู่โดยมีผลงานด้วย เราจะหาเครื่องมือการจัดการเพื่อไปร่อนหาคนดีออกมา และเครื่องมือนี้จะบอกว่าจะรักษาคนไว้อย่างไร? จะพัฒนาอย่างไรให้ได้ผลงาน" เธอกล่าวสรุป

**********

ปูนซิเมนต์ไทย คัดคนเก่งใหม่สดเต็มตระกร้า

มนูญ สรรค์คุณากร ผู้อำนวยการสำนักงานการบุคคลกลาง บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า หน้าที่ของ HR คือรักษาคนเก่ง ดึงคนเก่งให้อยู่กับองค์กร ที่ผ่านมาปูนซิเมนต์ประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่องจากการคัดคน พัฒนาคน รองรับการเติบโตของธุรกิจ

โจทย์การทำงานทางด้านคนของปูนซิเมนต์ไทยคือ ต้องมีตระกร้าคนเก่งเอาไว้เยอะๆ ทำอย่างไร? ถึงจะรักษาคนกลุ่มนี้ไว้ได้อย่างไร? จะรับคนกลุ่มนี้เข้ามาไว้ได้อย่างไร? จะพัฒนาไว้ได้อย่างไร? และจะรักษาไว้ได้อย่างไร?

บทบาทของการก้าวย่างสู่ความเป็นองค์กรนวัตกรรม นโยบายหลัก 5 ประการในการสร้างคนคือ 1. คนของปูนซิเมนต์ต้องคิดนอกกรอบ 2. ต้องรักที่จะเรียนรู้ 3. มีความเป็น assertiveness กล้าคิด กล้าทำ กล้าแสดงออก 4. เปิดใจ และ 5. กล้ารับความเสี่ยง

"เป็นความต้องการพื้นฐานในการสร้างคนและเราพยายามใส่เรื่องพวกนี้เข้าไปเยอะมาก ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงลงมา เราลงทุนมโหฬาร ปีนี้เราเซ็นสัญญากับอินเซียส ฝรั่งเศส ในการเปลี่ยนวัฒนธรรม และจ้างบริษัทที่ปรึกษา แอ็คเซนเชอร์มาดูว่า ปูนยังมีข้อจำกัดตรงไหน? มีอุปสรรคอะไรบ้าง? และมีแรงขับดันอะไรที่จะขับเคลื่อนองค์กร นอกจากเรื่องนวัตกรรมแล้ว ก็เป็นเรื่องของวัฒนธรรมคนในองค์กร ซึ่งพอรู้แล้วเราก็พยายามเข้ามาปรับปรุง แก้จุดบอดพวกนี้ เพื่อไปสร้างองค์กรแห่งนวัตกรรมให้ได้"

ปัจจุบันเวลาปูนซิเมนต์คัดสรรคนเข้าทำงาน จะมอง 5 ค่านิยมองค์กรเป็นตัวตั้ง ทุกคนต้องผ่านคุณสมบัติแบบนี้ ลักษณะการสอบข้อเขียน สอบสัมภาษณ์ก็จะออกแบบมาเพื่อตอบโจทย์เหล่านี้

มนูญกล่าวอีกว่า ปี 2549 นี้บริษัทจะหันมาโฟกัสเรื่องของ talent management หรือบริหารจัดการคนดีคนเก่ง และเน้นว่าการรับคนถือเป็นประเด็นที่มีความสำคัญมาก ยิ่งบริษัทเล่นหนักเรื่องคน ก็ต้องยิ่งทุ่มเท เอาใจใส่อย่างจริงจัง

"ก่อนหน้านี้เราเปิดบริษัทให้นักศึกษา 4,000 คนมาสมัครงาน เปิดเป็น job fair ใครอยู่ต่างจังหวัดเรามีชิงโชคตั๋วเครื่องบินไปกลับให้ด้วย การสร้างกิจกรรมแบบนี้ มองว่าเราจะได้ทรัพยากรบุคคลที่ดีมาก เพราะสุดท้ายแล้วหนีไม่พ้นว่า ทำอย่างไรถึงจะให้คนเก่งมาอยู่กับเราให้ได้ อย่ามีเรื่องเส้นสาย เราจะได้คนที่เป็นเมล็ดพันธ์ที่ดี ต่อยอดขึ้นไปเป็นผู้นำที่ดีได้"

ทางด้านวิศรุต รักษ์นภาพงศ์ ผู้จัดการประจำกลยุทธ์และนโยบายบุคคล สำนักงานการบุคคลกลาง บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวเสริมว่า หลายปีที่ผ่านมาปูนพยายามพัฒนาโปรแกรมรับคนเข้าทำงาน integrated recruit ปูทางสำหรับนักศึกษาปี 3 สู่ปี 4 ด้วยการให้ทุนเรียนดี และสร้างโครงการ career choice รองรับพัฒนาการของวัยก่อนเข้าสู่สังคมทำงานจริง ด้วยการแสดงให้เห็นว่าอยู่ปี 4 แล้ว จะเข้าสู่ชีวิตการทำงานอย่างไร? ก็จะมีมีพี่เลี้ยงไปสอนไปแนะนำให้

โมเดลของปูนซิเมนต์ไทยจะรับคนผ่านระบบ competency based recruitment คือเอาเรื่องความสามารถเป็นตัวตั้งว่าบริษัทอยากได้คนแบบไหน? แล้วก็มาเฟ้นหาเด็กที่มีคุณสมบัติตรงกันอย่างเช่น เด็กที่มีทัศนคติที่ดี มีทีมเวิร์กดี มีระบบการคิดเป็นเหตุเป็นผล และเป็นเด็กที่มีความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ ถือเป็น 4 competencies based ที่บริษัทใช้ในการรับคน ขณะที่ทักษะงานด้านต่างๆ บริษัทจะมีหน้าที่เติมให้เต็ม

"พอเราบอกว่าเราอยากได้คนแบบนี้ ฉะนั้นระบบการคัดเลือกก็จะจับด้วย 4 ตัวนี้ ดูว่าเด็กแต่ละคนมีคุณลักษณะแบบนี้จริงหรือเปล่า? มีการใช้เรื่องของกิจกรรมกลุ่ม แบบทดสอบทางพฤติกรรม ใช้เรื่องสัมภาษณ์ เพื่อจะดูปัจจัยเหล่านี้ ถ้าเด็กมีทิศทางเหล่านี้จริงก็แสดงว่าไปได้กับองค์กรปูนซิเมนต์ ก็จะสามารถรับเข้ามาสู่องค์กรได้"

**************

ปูนซิเมนต์นครหลวง หลากกลยุทธ์ปั้นคนเก่ง

ปูนซิเมนต์นครหลวงจัดเป็นอีกองค์กรที่เอาจริงเอาจังเรื่องคน มุ่งมั่นทำการตลาดในทุกเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคนให้สอดรับไปกับภาพลักษณ์องค์กร โดยแนวทางบริหารจัดการคนจะอยู่บนพื้นฐานกลยุทธ์ที่หลากหลาย ตั้งแต่การคัดสรรคนเข้ามา พัฒนากลุ่มคน และรักษาไว้ให้ได้มากที่สุด ยิ่งมากยิ่งดี

จันทนา สุขุมานนท์ รองประธานบริหารฝ่ายการตลาดและการขาย บริษัท ปูนซิเมนต์นครหลวง จำกัด (มหาชน) มองว่าคนเก่งเป็นกำลังสำคัญถ้าวันใดต้องสูญเสียไปก็แปลว่าองค์กรแพ้ราบคาบ ซึ่งถือเป็นแนวคิดที่สอดคล้องตรงกันในหลายองค์กรชั้นนำของโลก

ทิศทางของปูนซิเมนต์นครหลวงจะเน้นรักษาคนเก่งมากกับเก่งปานกลางควบคู่กันไป โดยหน้าที่ HR คือ พยายามทดสอบคุณลักษณะของคนให้ตรงกับงาน ภายใต้เครื่องมือการจัดการที่ทรงประสิทธิภาพ และมองความต้องการของลูกค้ามาเป็นตัวกำหนดคุณสมบัติหลักในการรับคน

พื้นฐานการเลือกคนปูนซิเมนต์นครหลวง เน้นบุคลิกคนที่ฉลาดและเป็นคนดี รักการเรียนรู้ รักการทำงาน ไม่ฉลาดแกมโกง เทคนิคการรับจะเน้นมากในเรื่องทัศนคติ เวลาคัดคนต้องมองคนออกว่าใครจริงใจหรือไก่กา พยายามมองหาคนที่มีแนวคิดเปิดกว้าง และเน้นเลือดใหม่เพิ่งจบมากกว่ากลุ่มคนที่มีชั่วโมงบินในการเปลี่ยนงานสูงจนน่าตกใจ

องค์กรแห่งนี้จะเน้นในเรื่องกลยุทธ์การคัดสรรคนเข้าทำงานมาก ภายใต้กรอบความคิดหนึ่งเดียวที่ว่า รับคนดีมีแวว พัฒนาต่อเป็นดาวรุ่งได้ ขณะที่บริษัทจะทำทุกอย่างเพื่อเก็บคนมีแววเหล่านี้เอาไว้

สรุป 5 ขั้นตอนของการดึงดูดคนเข้ามาทำงานและกรรมวิธีการเก็บรักษาคนเอาไว้ของปูนซิเมนต์นครหลวง คือ 1. เริ่มจากการเปลี่ยนกรอบความคิดที่ถูกต้องก่อนไปสร้างคนเก่ง 2. ปรับกลยุทธ์และจุดยืนองค์กรทั้งแง่ภาพลักษณ์และการส่งสารออกไปสู่ภายนอก 3. สร้างกระบวนการสรรหาใหม่ๆ เพื่อค้นหาคนที่ต้องการ ด้วยการใช้เครื่องมือการจัดการหลากหลาย 4. วางปัจจัยที่เอื้อต่อการแสดงออกถึงคุณค่าและแรงจูงใจของคน และ 5. สร้างสรรค์กระบวนการบริหารคนเก่งอย่างเป็นระบบ

"เราพยายามมุ่งเน้นเรื่องแบรนด์ เรื่องบริหารภาพลักษณ์สินค้า ก่อนที่ภาพลักษณ์ข้างนอกจะดีข้างในต้องดีก่อนถึงจะสะท้อนออกไปข้างนอกได้ เป็น employer of choice บริษัทที่ใครๆ ก็อยากมาทำงาน เราพยายามวางกรอบให้ได้ว่า เหตุผลที่คนทำงานเลือกเรา เพราะเรามีวัฒนธรรมองค์กรและทางเดินทางอาชีพที่ถูกต้อง เรามีเงินเดือนใจดีแต่จ่ายให้เฉพาะกับคนที่ใช่เท่านั้น"

ทุกวันนี้ปูนซิเมนต์นครหลวงพยายามมุ่งสานต่อวัฒนธรรมองค์กร ที่เน้นการให้รางวัลกับความคิดสร้างสรรค์ ยอมรับความเสี่ยง เชื่อในคุณค่าการเปลี่ยนแปลง และมุ่งลงมือทำอย่างจริงจัง เพื่อประกาศตัวตนให้คนรุ่นใหม่อยากเข้ามามีส่วนร่วมกับความสำเร็จองค์กร

***********
ซีเมนส์ 4 กลยุทธ์เติบโตไปพร้อมกัน

พรรณทิพย์ มาสมาน รองประธานอาวุโส ฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล บริษัท ซีเมนส์ จำกัด กล่าวว่า ความซับซ้อนของธุรกิจก่อสร้างโครงการพื้นฐานและความหลากหลายของกิจการในเครือทำให้กลยุทธ์การรับคนต้องมีการศึกษาและเข้าใจความต้องการแต่ละธุรกิจอย่างถ่องแท้

ขณะเดียวกัน ซีเมนส์จะมุ่งเน้นเรื่องทักษะการฝึกอบรมคนมาก เนื่องจากเป็นธุรกิจที่ต้องถ่ายเทเทคโนโลยีชั้นสูงจากเมืองนอก การพัฒนาคนจึงมองทั้ง 3 ด้านได้แก่ การฝึกอบรมทางด้านเทคนิค การฝึกอบรมความรู้ทั่วไป และการฝึกอบรมทางด้านบริหารจัดการ

หลักๆ ของกลยุทธ์ทางด้านคน หรือ people strategy ที่ซีเมนส์ดู จะเน้นเรื่องของ 1. capabilities ซึ่งเป็นคำเรียกเดียวกันกับ competencies ความสามารถหลักเป็นกลุ่มค่านิยมหลักขององค์กร 2. skills ทักษะต่างๆ ในการทำงาน 3. experience ประสบการณ์ที่สอดคล้องกับธุรกิจ และ 4. knowledge องค์ความรู้ที่สามารถพัฒนาต่อเติมได้

ลักษณะของคำถามที่ใช้เฟ้นเลือกคน ซีเมนส์จะมุ่งมองภาพรวมของกลุ่มความสามารถที่พัฒนาต่อได้ ไม่ใช่จำกัดตัวอยู่ในสายงานนั้นๆ เพียงอย่างเดียว เช่นตั้งคำถามว่า ผู้สมัครแต่ละคนมองตัวเองเป็นอย่างไร? คิดว่าตัวเองมีข้อดีข้อเสียอย่างไร? ลักษณะงานที่ต้องการทำสอดรับตรงกันกับบุคลิกาภาพตัวเองแค่ไหน?

"ผู้สมัครจะต้องตีโจทย์ของตัวเองให้ได้ก่อนว่าตัวเองมีบุคลิกแบบไหน? และต้องการจะเป็นอะไร? ถ้าเข้าไปอยู่ในองค์กร จะสามารถ contribute อะไรให้กับองค์กรได้บ้าง? สิ่งต่างๆ เหล่านี้เป็นหน้าที่ของ HR ที่ต้องดึงข้อมูลออกมาให้ได้มากที่สุด โดยเราจะมีคำถามเซ็ตไปเลยว่า capabilities นี้เราควรจะถามคำถามอะไร? ถ้าผู้สมัครตอบมาในลักษณะไหน? HR สามารถใช้ดุลยพินิจได้ทันทีว่า ผู้สมัครมีทัศนคติต่อองค์กรเป็นแบบไหน?

การรับคนแต่ละครั้ง จะใช้เกณฑ์ capabilities กี่ตัวก็ขึ้นอยู่กับว่า แต่ละธุรกิจในเครือซีเมนส์ ต้องการ capabilities กี่ตัวในการทำงาน ถ้าเราตีโจทย์แต่แรกไม่จบ หรือทำไม่ได้ เราก็จะไม่รู้ว่าจะรับคนเข้ามาทำไม? เราต้องมี jobs ในใจก่อนว่า ผู้สมัครแต่ละคนที่เข้ามาสู่ตำแหน่งเหล่านี้ ต้องมี capabilities อะไรบ้าง?" พรรณทิพย์กล่าว

ตัวอย่างคำถามในการวัด capabilities แบบง่ายๆ ของซีเมนส์ อย่างเช่น ทักษะการวิเคราะห์ ก็อาจจะให้กรณีศึกษา และดูว่าผู้สมัครมีความสามารถส่วนตัวในการจัดการวิเคราะห์ ได้ตรงกับมาตรฐานของผู้บริหารหรือฝ่าย HR หรือไม่? รวมถึงมองประเด็นทัศนคติเป็นแนวทางหลักในการตัดสินใจรับหรือไม่รับเข้าทำงาน

เมื่อรับมาแล้วก็เข้าสู่กระบวนการสร้างวัฒนธรรมซีเมนส์ ผ่านค่านิยมหลักขององค์กรหรือที่เรียกกันเฉพาะเป็นการภายในว่า '4 Siemens Capabilities' ได้แก่ drive-แรงผลักดัน (Drive with Energy), focus-ใจจดจ่อ (Focus and Execute), impact-แรงเหวี่ยง (Impact and Energize) และ guide-แรงจูงใจ (Guide with Passion)

ปี 2549 นี้ซีเมนส์พยายามพัฒนาคนให้เชื่อมโยงไปกับภาพลักษณ์รวมขององค์กร เน้นในความเป็นเลิศ สร้างหลักสูตรการกระจายคนให้มีศักยภาพมากขึ้น มีตระกร้าคนเก่ง มีวุฒิภาวะความเป็นผู้นำ และมุ่งสู่ทางเดินทางอาชีพแบบผู้เชี่ยวชาญ

*********

ครีเอทีฟ จูซ จีวัน เลือกคนสำคัญที่ทัศนคติ

วงการโฆษณาเป็นอีกธุรกิจที่น่าสนใจในการบริหารจัดการคน เนื่องจากเป็นอุตสาหกรรมที่มีปัญหาสมองไหลสูง คนดีๆ เก่งๆ ค่าตัวแสนแพง ก็ยังแสนหายาก และก็ยากขึ้นไปอีกเวลาจะสร้างใครสักคนขึ้นมา

รัฐรงค์ ศรีเลิศ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ครีเอทีฟ จูซ จีวัน จำกัด บอกว่า เป็นเรื่องน่าหนักใจที่สุดสำหรับการค้นหาคนที่มีศักยภาพในการคิดงานที่ดี ครีเอทีฟเก่งๆ แต่ละปีทุกมหาวิทยาลัยจะผลิตคนออกมาเยอะมาก สามารถดึงมาทำงานได้หมด แต่จะหาคนที่เข้าใจเนื้อแท้จริงๆ หายากมาก

เขาเล่าว่า เวลาเรียกคนมาสัมภาษณ์งานครีเอทีฟต้องมีเทคนิคในการดู เวลามองคนเขามอง 2 อย่าง อันแรกคือ 1. ความสามารถ ซึ่งให้ความสำคัญเป็นรองกว่าทัศนคติ เพราะมองว่าถ้าทัศนคติไม่ดีจะทำให้องค์กรเป๋ หรือว่าคนที่มีทัศนคติไม่ดีอาจจะไปหว่านล้อมคนรอบข้างให้เปลี่ยนความคิดไปอย่างอื่น ซึ่งเป็นมุมมองที่บริษัทไม่อยากให้เกิดขึ้น

"ในมุมมองที่เวลาเราคุยกับครีเอทีฟสักคน แล้วเราคิดว่าเราจะเอาเขามาเป็นทรัพยากรของบริษัท ทัศนคติเป็นเรื่องสำคัญ มองวิธีการทำงานว่ามีมุมมองอย่างไร? เรื่องของความสามารถอย่างที่เราพูดๆ กัน เก่งกับดี คำว่าทัศนคติเป็นเรื่องของการมองโลกในแง่ดีกับสังคม เราไม่ต้องมานั่งจ้ำจี้จ้ำไชว่าไปผลิตงานที่ไปกระทบกับสังคมในแง่ลบ มันไม่เป็นผลดี

ถ้าเรามีครีเอทีฟมีวิสัยทัศน์ที่เป็นบวกอยู่แล้ว มั่นใจได้เลยว่าสิ่งที่คิดออกมาจะกรองไอเดียที่คิดว่าเป็นลบที่จะทำให้สังคมตำหนิ เช่น การแต่งตัวโป๊ะ จะถูกกลั่นกรองโดยผ่านทัศนคติออกมาเลย การเลือกเราเลือกคนที่มีวิสัยทัศน์ดีๆ แบบนี้เข้ามา เก่งอาจจะเป็นเรื่องที่สอง ดีต้องมาเป็นอันดับหนึ่ง"

รัฐรงค์ชี้ว่าการเลือกคนดีเข้ามาทำงานทำให้เกิดความแยบยลในการทำงาน บางครั้งวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้อยู่ที่การออกกฎระเบียบ ถ้าบริษัทเลือกคนดีๆ เข้ามา พวกกฎระเบียบจะกลายเป็นเรื่องรอง แทบไม่ต้องไปบอกเลยว่า วิสัยทัศน์ของบริษัทต้องเป็นแบบนั้นแบบนี้ ไปสั่งให้ทุกคนต้องมองโลกในแง่ดี ต้องใช้ให้ทุกคนทำงานเชิงบวก ไม่ต้องไปบอกเลย เพราะสามารถเลือกเอาคนที่ทำให้ภาพเหล่านี้เกิดขึ้นจริงอยู่ก่อนแล้ว

ครีเอทีฟ จูซ จีวันเป็นองค์กรที่มองว่า ทุกวงการอยากได้คนดีคนเก่งเข้ามาทำงาน แต่วิธีคัดกรอง โอกาสในการคัดไม่เหมือนกัน มีหลายคนถามว่า ทำไมครีเอทีฟ จูซ จีวัน ถึงได้คนดีๆ มาทำงานด้วยเยอะแยะ ทำอย่างไรถึงจะได้คนดีๆ แบบนี้มาทำงานด้วยบ้าง?

สิ่งที่เป็นพื้นฐานง่ายสุด รัฐรงค์บอกว่า ต้องทำให้บริษัทน่าทำงานขึ้นมาก่อน ทำให้พนักงานรู้สึกว่าบริษัทนี้น่าทำงาน อยากมาอยู่ด้วย คนเก่งๆ หลายคนเดินไปไหน? ทุกบริษัทอ้าแขนรับอยู่แล้ว อาจจะไม่ต้องมาเลือกทำที่ครีเอทีฟ จูซ จีวัน ก็ได้ แต่การที่เขาเลือกมาทำงานกับบริษัทนี้แสดงว่าภาพลักษณ์องค์กรต้องดีพอสมควร และก็เป็นไปตามที่บริษัทวางเป้าหมายไว้

**********

ไซเบอร์แพลนเน็ต ดูแลคน-ให้การเรียนรู้

ถัดจากวงการโฆษณา ไอทีก็เป็นอีกธุรกิจหนึ่งที่คนมีราคาค่างวดไม่น้อยหน้าโปรแกรมวินโดว์ส์ที่ผู้คนติดกันงอมแงมทั่วโลก
สุโรจน์ นิ่มวชิระสุนทร ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงิน บริษัท ไซเบอร์แพลนเน็ต อินเตอร์แอคทีฟ จำกัด เล่าว่า บริษัทพยายามโฟกัสเรื่องคนมาโดยตลอด เพราะเป็นธุรกิจที่บุคลากรมีความสำคัญ และไอทีจัดเป็นธุรกิจที่เสี่ยงมากเพราะ assets ของบริษัทเดินออกจากออฟฟิศทุกเย็นและเดินกลับมาใหม่ตอนเช้า

"สิ่งที่เป็น value ของเราจริงๆ คือคน แต่เราก็พยายามลดความเสี่ยงด้วยการทำระบบต่างๆ ทั้งเรื่องการบริหารความรู้ ทำโปรแกรมการใช้งานให้ง่าย ทำในลักษณะที่เรียกว่า engine กับ tools ทำให้คนไม่จำเป็นต้องใช้ความรู้สูงๆ มากๆ พยายามดีไซน์อุปกรณ์ให้พนักงานทำงานง่ายขึ้น สร้างเป็นทรัพย์สินให้คนทำงานง่าย และทรัพย์สินเหล่านี้อยู่กับเราตลอดเวลา"

ไซเบอร์แพลนเน็ตพยายามสร้างคนให้เกิดการเรียนรู้ อีกด้านหนึ่งเพื่อลดความเสี่ยง แทนที่จะต้องพึ่งพาคนเต็มๆ เพราะคนจะดีจะร้ายอย่างไร? ต่อให้บริษัทดูแลเต็มที่ก็ยังมีปัจจัยเสี่ยงหลายอย่างที่เกินกว่าจะควบคุมได้

การลดความเสี่ยงที่ว่าคือ การสร้างเครื่องมือกลางจากการจ้างผู้เชี่ยวชาญมาออกแบบ เพื่อให้พนักงานทุกระดับสามารถใช้งานได้ โดยผลิตผลงานที่มีประสิทธิผลใกล้เคียงกัน ทำให้สามารถผลิตคนที่ไม่ต้องจบการศึกษาสูงมากนักถึงขนาดปริญญาโท หรือปริญญาเอก ก็สามารถทำงานได้ และช่วยแก้ปัญหาแรงงานที่มีจำกัดในสาขาไอที

"เราพยายามหาวิธีการอย่างไรให้ใช้คนที่มีอยู่จำกัด ภายใต้ปริมาณงานเยอะๆ ทำอย่างไรให้ได้งานที่ดีที่สุด ถ้าเราต้องการงานที่ต้องการคนมีความสามารถระดับ 100 เราพยายามหาคนที่มีขีดความสามารถระดับ 802 ก็สามารถทำงานระดับ 100 ได้ ซึ่งถ้าเราไม่มาคิดเรื่อง engine เราอาจจะต้องลงทุนหาคนที่มีระดับความสามารถ 100 มาเติมเต็มตลอดเวลา ซึ่งก็จะใช้ต้นทุนสูงมาก แต่พอเรามีเครื่องมือการจัดการเข้ามา เราก็ไม่ต้องไปดิ้นรนหาคนที่เก่งมาก"

วิธีคิดของไซเบอร์แพลนเน็ตคือ พัฒนาตัวเองให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ พนักงานทุกคนพอทำงานไปแล้วต้องมีการสร้างความรู้ให้เกิดขึ้น ระดับความรู้รวมในองค์กรก็ต้องมองให้เป็นความรู้ย่อย ถ้าคนในองค์กรไม่เก่งขึ้น คอนเซ็ปต์ใหญ่ของธุรกิจก็จะไม่ขยาย "เราจึงให้ความสำคัญพอสมควรว่า ทำงานแล้วพนักงานต้องรู้สึกว่าได้เรียนรู้อะไรบางอย่าง มาทำงานแล้วต้องมีโอกาสฝึกฝีมือ"

องค์กรแห่งนี้มีจุดเด่นที่วัฒนธรรมแบบคนรุ่นใหม่ นุ่งยีนส์แต่งตัวตามสบาย แสดงออกถึงความสนุกสนาน แต่ก็เป็นบรรยากาศของการทำงาน มีความยืดหยุ่นมากพอ และสร้างความสมดุลระหว่างความสนุกสนานกับการทำงานในเชิงธุรกิจ

"จุดของเราคือทำอย่างไรให้รู้สึกว่าองค์กรของเราสามารถรักษาความสนุกสนานกับงานเอาไว้ คนเราถ้ารักชอบในงานที่ทำก็จะได้งานที่ดี และถ้าทำให้พนักงานสนุกสนานได้ ขณะเดียวกันต้องให้อยู่ในกรอบด้วย มีความชัดเจนในการบริหารองค์กรในจุดที่สมดุล และงานของเราไม่ได้เป็นงานที่ทำตามเวลา บางวันงานด่วนก็ถึงเที่ยงคืนไม่หลับไม่นอน เรื่องของเวลาเป็นเรื่องที่ควบคุมยาก เราไม่สามารถไปบอกว่างานเข้า 8 โมงคุณต้องมาให้ทัน เพราะบางครั้งพนักงานก็อยู่ช่วยงานตี 2 ตี 3 จึงต้องยืดหยุ่นระดับหนึ่ง ต้องมีกรอบหลวมๆ"

สุโรจน์มองถึงการเพาะพันธุ์คนเก่งว่า คนที่เข้ามาทำงานอยากเก่งโดยตัวเองอยู่แล้ว เขาอยากรู้ว่าบริษัทเกมทำงานอย่างไร? มาทำงานแล้วจะได้เรียนรู้อะไร? จึงเป็นสิ่งที่บริษัทต้องดูแลและให้การเรียนรู้ ไม่ใช่วันๆ หนึ่งมานั่งทำงานแล้วทำอะไรก็ไม่รู้ อยู่ๆ ไปก็จะเริ่มเซ็งตัวเอง เพราะเขามาแล้วคาดหวังว่าจะรู้อะไรดีๆ จากบริษัทแล้วก็ไม่ได้

*********

ยัม เรสเทอรองตส์ สื่อสารสร้างความเข้าใจ

พิมพา กมลศิริ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล บริษัท ยัม เรสเทอรองตส์ อินเตอร์เนชั่นแนล (ประเทศไทย) จำกัด ผู้บริหารธุรกิจเครือข่ายร้านอาหาร KFC และ Pizza Hut กล่าวว่า องค์กรยัมมีความเชื่ออย่างเหนียวแน่นว่าคนคือกลไกผลักดันธุรกิจ ดังนั้น จึงต้องสร้างวัฒนธรรมให้คนทุกคนพร้อมทำงานอย่างมีความสุข ภายใต้ค่านิยมหลัก 8 ประการ

ยัมจะเน้นมากในการมุ่งการสื่อสารระหว่างผู้บริหารกับพนักงานทุกระดับ ทุกเช้าผู้บริหารและ HR จะเดินคุยกับพนักงาน สวัสดีและทักทายซึ่งกันและกัน สร้างบรรยากาศของความเป็นกันเอง เพราะเชื่อมั่นว่าถ้าพนักงานได้วัฒนธรรมนี้ติดตัวไป เวลาพนักงานไปพูดคุยกับเจ้าหน้าที่ร้านสาขา ก็จะถ่ายทอดความรู้สึกตรงนี้ลงไป

ขณะที่กระบวนการคัดสรรคน ก็จะยืนอยู่บนพื้นฐานของ 8 ค่านิยม จากการตั้งคำถามถึงตัวผู้สมัครตรงๆ ว่า ผู้สมัครแต่ละคนคิดว่าตัวเองมีคุณสมบัติตรงกันกับค่านิยมกี่ข้อ ถ้ามีน้อยกว่าครึ่ง ก็จะพิจารณาว่า ผู้สมัครคนนี้อาจจะไม่เหมาะสมกับองค์กร ซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับความเก่งไม่เก่ง แต่ถือเป็นความเหมาะสมของแต่ละวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกัน ทำให้คนที่อยู่มีความแตกต่างกัน

"เราต้องการทัศนคติที่เป็นบวก ถ้าเราต้องบริการลูกค้า แล้วได้คนที่มองโลกในแง่ลบ ไม่ค่อยยิ้มแย้มแจ่มใสก็จะอยู่องค์กร Yum ลำบาก เพราะว่าเราต้องดูแลซึ่งกันและกัน มีใจให้กัน ให้ความรู้สึกเหมือนอยู่บ้าน จะทำให้มีความสุข วัฒนธรรม 8 ข้อเราพยายามผลักดันมา 3-4 ปี พยายาม walk and talk ไปเรื่อยๆ เพื่อปลูกฝัง"

ถึงแม้ว่ายัมจะเป็นองค์กรข้ามชาติ แต่แนวคิดการสร้างคนค่อนข้างมีความเรียบง่าย คือมุ่งเน้นความสุขในการทำงาน ชื่นชมให้กำลังใจกันและกันตลอดเวลา แนวทางการพัฒนาก็มุ่งความเป็นพี่เลี้ยง พี่สอนน้อง น้องสอนพี่ ผลัดกันเป็นโค้ชริมกะทะทอดไก่

"ทุกคนจะถือว่าเป็นโค้ชในองค์กรนี้ ถ้าเราไม่ช่วยกันสอนให้พนักงานเก่ง แล้วใครจะสอน ถือเป็นบทเรียนชีวิต พี่จะสอนน้อง น้องจะสอนพี่ และเราจะช่วยกัน เพราะฉะนั้นที่นี่จะเป็น coaching culture คือเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่ว่าใครก็สามารถสอนกันได้หมด"

ยัมมีระบบเทรนนิ่ง Yum University อยู่ที่อเมริกา ขณะที่ศูนย์ฝึกอบรมของ Yum ประเทศไทย มีหลักสูตรให้เรียนรู้รวม 7 ซีรีส์ รวมถึงหลักสูตรการพัฒนาบุคลิกภาพเพื่อให้คนและองค์กรมีความสมาร์ทไปในทิศทางเดียวกัน