การเติบโตของร้านค้าสะดวกซื้อในสถานีบริการน้ำมันแม้จะอืดๆ ในช่วงต้นแต่ในช่วง
2-3 ปีที่ผ่านมาก็เริ่มคึกคักมากขึ้น ยิ่งมาในช่วงหลังรายได้จากน้ำมันไม่เป็นไปตามเป้า
เหล่าค่ายน้ำมันหันมาพึ่งรายได้จากร้านค้าสะดวกซื้อมากขึ้น เห็นได้จากการมีโครงการจัดตั้งบริษัทหรือแผนกชัดเจนเพื่อดูแลร้านค้าสะดวกซื้ออย่างเป็นสัดส่วนมากขึ้น
เชลล์เตรียมรีออร์แกนไนซ์ เน้นกำไรเป็นหลัก
เชลล์ถึงกับต้องนำผลการดำเนินงานในไตรมาส 1 ที่เกิดขึ้นมาพิจารณาทบทวนทั้งในเรื่องรายจ่ายรายรับ
การบริหารงานว่ามีจุดใดที่ต้องปรับปรุงบ้าง
ผลการศึกษาขั้นต้นบอกว่า จำเป็นต้องตัดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นออกไปเพื่อความคงอยู่ของธุรกิจเข้าสู่ยุคที่ว่า
อะไรประหยัดได้ก็ต้องประหยัดกันไป ส่วนใดที่จะก่อให้เกิดรายได้ต้องเร่งทำให้เกิดขึ้นอย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วยไม่ให้ขาดหายไปไหนโดยเฉพาะซีเล็ค
ทางเลือกที่เชลล์จะใช้ในการปรับปรุงซีเล็คคือ การดึงบุคลากรที่มีประสบการณ์จากภายนอกเข้ามา
"เราจะซื้อตัวพวกมืออาชีพ พวก product capital management และซื้อพวกผู้จัดการคลังสินค้าหรือฝ่ายปฏิบัติการ
ซึ่งเชลล์ไม่มี และอาจจะมีที่ปรึกษาจากต่างประเทศมาช่วยบ้างเป็นชั่วครั้งชั่วคราว"
ธีรพจน์ วัชราภัย ผู้จัดการฝ่ายการตลาดค้าปลีกกล่าว
การซื้อตัวบุคลากรในลักษณะเช่นนี้ธีรพจน์ยอมรับว่าเชลล์ต้องลงทุนสูงอยู่พอสมควรทีเดียว
เพราะผู้เชี่ยวชาญและมืออาชีพเหล่านี้ ผลตอบแทนที่ให้ก็ต้องระดับมืออาชีพเช่นกัน
คือมากกว่าพนักงานธรรมดาเท่าครึ่งถึงสองเท่าทีเดียว "แต่เชลล์ก็พร้อมที่จะลงทุนในเรื่องนี้เพราะถือว่าเป็นการซื้อประสบการณ์"
ธีรพจน์กล่าว
ด้วยจำนวนบุคลากรที่มีอยู่เพียง12 คนในแผนกที่ธีรพจน์ดูแลอยู่นี้ เมื่อมีการปรับเพิ่มคาดว่าจะมีคนนอกที่ดึงตัวมาประมาณ
5-6 คนและที่เหลือก็จากการพัฒนาบุคลากรภายในเข้ามาเสริมทีม
ที่ต้องเช่นนี้เพราะร้านซีเล็คที่มีอยู่แม้จะน้อยเมื่อเทียบกับจำนวนสถานีบริการ
แต่ด้วยจำนวน 60 สาขาในขณะนี้และตั้งเป้าเร่งเปิดให้ได้ปีละ 80 แห่ง ปัญหาต่างๆ
จึงมีเข้ามากมากขึ้นเรื่อยๆ โดยเฉพาะในเรื่องการบริหารสินค้าภายในร้านซึ่งมีประมาณ
1,200 รายการประจำร้านซีเล็คแต่ละร้าน จากสินค้าที่เชลล์มีไว้ให้เลือกถึง
3,000 รายการด้วยกัน ซึ่งเชลล์กำลังปรับในเรื่องบริษัทผู้ส่งสินค้าให้มีขนาดน้อยรายลงจากในปัจจุบันที่มีอยู่มากเกินไป
ที่ผ่านมาจากการขยายร้านซีเล็คแบบไม่มีทิศทางชัดเจนทำให้กิดกรณีที่มีร้านซีเล็คในภาคใต้
2 สาขา และภาคอีสาน 1 สาขา ซึ่งสร้างความลำบากในการบริการพอสมควร เพราะเป็นการไม่คุ้มกับการลงทุนที่จะต้องไปส่งสินค้าให้พื้นที่ได้เพียง
1 หรือ 2 แห่งเท่านั้น
"ถ้าเป็นไปได้ผมอยากปิดสาขาที่อยู่กระจัดกระจายเหล่านั้นไปก่อน เพราะมันไม่คุ้มกับการที่เราต้องเสียเวลาและค่าใช้จ่ายในการกระจายสินค้าและการให้บริการ"
ธีรพจน์กล่าว โดยภายใน 1-2 ปีต่อจากนี้ไป เชลล์จะเน้นเปิดเฉพาะสาขาที่อยู่ในเขตกรุงเทพฯ
และเชียงใหม่ เพราะที่เชียงใหม่ก็มีอยู่แล้วประมาณ 10 แห่ง ส่วนภาคใต้นั้นถ้าจะลงไปจริงๆ
เขาคิดว่าต้องเป็น 10 สาขาขึ้นไปจึงจะคุ้ม
น่าสังเกตว่าในการพัฒนาที่เป็นไปอย่างช้าๆ นั้นส่วนหนึ่งอาจจะเป็นเพราะวัฒนธรรมของเชลล์เองที่ต้องมั่นใจก่อนจึงจะลงทุนอย่างแท้จริง
ทำให้ซีเล็คขยายตัวได้ค่อนข้างช้าทั้งที่เปิดตัวมาก็นาน
อีกปัจจัยหนึ่งเป็นเรื่องที่พบเจอได้ในค่ายอื่นๆ ด้วยเช่นกันคือ การเพิ่มจำนวนของซีเล็คนั้น
ส่วนหนึ่งหมายถึงการนำซีเล็คเข้าในสถานีบริการที่มีอยู่แล้ว ซึ่งค่อนข้างเป็นเรื่องที่ยุ่งยาก
เนื่องจากมีพื้นที่จำกัดและต้องเจรจาทำความเข้าใจกับเจ้าของสถานีเดิมที่จะให้เข้ามาอยู่ในระบบของซีเล็ค
ต่างจากค่ายน้ำมันเกิดใหม่ซึ่งการขยายเป็นไปได้ง่ายกว่า เนื่องจากเป็นการสร้างสถานีบริการใหม่
ดังนั้นกรณีข้อจำกัดทางด้านพื้นที่ก็หมดไป ส่วนการเจรจากับเจ้าของสถานีบริการนั้น
ก็เป็นการเจรจามาตั้งแต่ต้น ซึ่งถ้ายอมรับเงื่อนไขในการตั้งสถานีบริการได้ย่อมมีร้านค้าสะดวกซื้อควบคู่ไปด้วยอยู่แล้ว
นอกจากซีเล็คแล้ว เชลล์ยังมีบริการเสริมอื่นๆ อาทิ ร้านแม็กซ์ที่ร่วมกับแม็คโครทำศูนย์ซ่อมและเปลี่ยนถ่ายอะไหล่รถยนต์
และบริการทำความสะอาดรถยนต์ด้วยเรนโบว์คาร์วอช แต่ที่ธีรพจน์ดูจะให้ความสนใจเป็นพิเศษคือ
ร้านอาหารฟาสต์ฟู้ดชนิดต่างๆ ซึ่งมีการคุยกันนับสิบราย
แต่แม้จะเลือกสรรสิ่งอำนวยความสะดวกใดมาลงในสถานีบริการก็ดูเหมือนว่าจะไม่มีความแตกต่างจากค่ายอื่นมากนัก
ซึ่งธีรพจน์ก็ยังหวังว่าจากการทำวิจัยโดยทีมงานของเชลล์เอง จะสามารถหาสิ่งที่ฉีกแนวไปจากคู่แข่งรายอื่นได้
ซึ่งถ้าเป็นเช่นนั้นจริงๆ ย่อมเป็นจุดแข็งที่สำคัญของเชลล์ทีเดียว
คาลเท็กซ์คอนเซ็ปต์ชัดเจน ตั้งผู้บริหารคนไทยดูแล
คาลเท็กซ์หลังจากปรับตัวเปลี่ยนโฉมเมื่อต้นปี'40 รูปลักษณ์ใหม่ของสถานีบริการก็ปรากฏให้เห็นมากขึ้น
ด้วยคอนเซ็ปต์ที่ต้องการความสดใหม่ทันสมัยและเปลี่ยนความคิดของคนทั่วไปเกี่ยวกับคาลเท็กซ์
จากภาพลักษณ์วัยกลางคนมาเป็นวัยรุ่นวัยทำงานมากขึ้นเพื่อให้ตรงกับกลุ่มเป้าหมายดังกล่าวด้วยเพราะเป็นกลุ่มที่มีกำลังซื้อสูง
ด้วยคอนเซ็ปต์ชัดเจนเช่นนี้ ร้านสตาร์มาร์ทจึงเต็มไปด้วยสีสัน ที่สดใสทั้งภายนอกและภายในตัวร้าน
ซึ่งสร้างความสมดุลให้กับสถานีบริการซึ่งมีโทนสีและบรรยากาศที่เคร่งขรึมของบริเวณจุดหัวจ่ายข่มอยู่
การพัฒนาร้านค้าสะดวกซื้อนี้เนื่องจากคาลเท็กซ์เป็นรายแรกๆ ที่ทดลองจับเรื่องดังกล่าว
ทำให้ในปัจจุบันคาลเท็กซ์มีร้านค้าสะดวกซื้ออยู่ในสถานีบริการถึง 300 สาขา
ทั้งนี้เป็นตัวเลขที่รวมระหว่างร้านค้าสะดวกซื้อรูปแบบใหม่และเก่าที่ยังไม่ได้พัฒนา
ดังนั้นช่วงนี้จึงเป็นการปรับให้ร้านค้าสะดวกซื้อเก่าเข้าสู่ระบบแฟรนไชน์ซึ่งขณะนี้ดำเนินการไปแล้วประมาณ
40-50 แห่ง โดยดร.พรชัย ศรีประไพ กรรมการบริหารฝ่ายพัฒนาภาพลักษณ์และการตลาดค้าปลีกของคาลเท็กซ์
ซึ่งดูในส่วนสตาร์มาร์ทคาดว่าภายในสิ้นปีจะสามารถพัฒนาให้เข้าสู่ระบบแฟรนไชส์ได้ครบ
100 สาขา และครบ 300 สาขาที่เป็นทั้งแบบเก่าและที่เปิดใหม่ได้ภายใน 3 ปี
สำหรับเงื่อนไขแฟรนไชส์นั้นคาลเท็กซ์แบ่งเป็น 2 ส่วน คือ ค่าธรรมเนียมแรกเข้าคิด
300,000 บาทสัญญามีอายุ 5 ปี ซึ่งอาจผ่อนชำระได้ ส่วนที่สองเป็นเปอร์เซ็นต์จากยอดขายซึ่งคิดในอัตรา
3-9% โดยจะมีเงื่อนไขในการคิดเป็นอัตราก้าวหน้า
ปตท.เตรียมตั้งบริษัท เร่งสร้างยอดขายเช่นกัน
ปตท.มอบให้ บรรเจิด โทณวณิก เป็นหัวหน้าคณะทำงานโครงการร้านค้าสะดวกซื้อในช่วงต้น
เพื่อทำการศึกษาเกี่ยวกับการจัดการในร้านค้าสะดวกซื้อภายในสถานีบริการและเตรียมจัดตั้งเป็นบริษัทซึ่งมีคณะทำงานทั้งหมด
5 คน ซึ่งใช้เวลาศึกษาและเตรียมการมาประมาณ 10 เดือน
และในที่สุดเมื่อต้นเดือนพฤษภาคมที่ผ่านมาคณะรัฐมนตรีจึงได้มีมติอนุมัติให้ปตท.ร่วมทุนกับบริษัทเอเอ็มพีเอ็ม
(ประเทศไทย) และทิพยประกันภัย ตั้งบริษัทร่วมทุนขึ้นเพื่อดูแลร้านค้าสะดวกซื้อในสถานีบริการน้ำมันของปตท.ภายใต้ชื่อเอเอ็มพีเอ็ม
โดยปตท.ถือหุ้น 25%
บรรเจิดคาดว่าบริษัทใหม่นี้จะตั้งได้ภายในต้นเดือนมิถุนายนเพื่อดูแลเอเอ็มพีเอ็มเป็นหลัก
นอกจากนั้นจะขยับขยายไปสู่บริการเสริมอื่นๆ อาทิ คาร์วอช การติดตั้งบริการเอทีเอ็ม
หรือการใช้จ่ายผ่านบัตรต่างๆ รวมแล้วโครงการที่ปตท.กำลังศึกษาเพื่อนำมาใช้ในสถานีบริการมีทั้งหมดร่วม
10 โครงการ
การตั้งบริษัทเพื่อเน้นบริการเสริมนี้ เนื่องจากปตท.มองเห็นว่าเป็นทางที่ทำให้ยอดขายของปตท.ขยายขึ้นได้อีกอย่างแน่นอน
เพราะจากการศึกษาของปตท.เองพบว่าเมื่อมีบริการเหล่านี้เข้ามารายได้จากยอดขายน้ำมันมีสัดส่วนที่สูงขึ้นอย่างเห็นได้ชัดเจน
อย่างไรก็ตามนอกจากบริการเสริมแล้ว หนทางหนึ่งที่ปตท.จะนำมาใช้สู้ศึกกับค่ายอื่นคือการลดต้นทุนค่าใช้จ่าย
เพราะการแข่งขันที่สูงขึ้นทำให้รายได้ลดลงในขณะที่ต้นทุนค่าใช้จ่ายยังเท่าเดิมย่อมจะทำให้ปตท.เสียเปรียบทางธุรกิจ
ดังนั้นทางเลือกหนึ่งคาดว่าอาจจะมีการลดจำนวนคนในสถานีบริการลงให้เหลือเท่าที่จำเป็นเท่านั้นเพื่อความอยู่รอดของสถานีบริการเอง
ความเหมือนที่แตกต่าง หรือความต่างที่กลับเหมือนเดิม
ความเคลื่อนไหวของค่ายน้ำมันต่างๆ ในขณะนี้ แม้ว่าแต่ละค่ายต่างต้องการที่จะหาสิ่งที่ทำให้ตนเองแตกต่างจากค่ายอื่น
ฉีกแนวไปสร้างจุดแข็งของตนเอง แต่ที่ผ่านมาการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ดูจะไปในทิศทางเดียวกันไม่ว่าจะเรื่องร้านค้าสะดวกซื้อ
บริการคาร์วอช บริการน้ำมันหล่อลื่น บริการอาหารทั้งประเภทร้านใหญ่ภัตตาคารและประเภทร้านสะดวกซื้อหรือฟาสต์ฟู้ด
ความพยายามที่แต่ละค่ายกำลังหาจุดต่างนั้น ดูเหมือนว่าจะกลายเป็นความเหมือนกันในรูปแบบเสียมากกว่า
กระนั้นหลายค่ายก็ยังคงหากันต่อไป และเมื่อไรที่ค่ายหนึ่งค่ายใดสามารถหาจุดต่างให้กับตัวเองได้
ก็จะกลายเป็นจุดแข็งอย่างแท้จริง
