"ซีดีจี กรุ๊ป" ผ่านร้อนหนาวมานานไม่แพ้ใคร เกิดวิกฤตก็หลายครั้ง แต่ก็กลายเป็นแชมป์ประมูลงานราชการที่ประกาศทำยอดขายหมื่นล้านบาท บริษัทนี้มิใช่ทำเนียบดาราไอทีซึ่งมีชื่อเสียงโด่งดังคับฟ้า แต่ก็น่ากลัวในเรื่องทีมเวิร์กที่เกาะกลุ่มกันมาไม่ต่ำกว่าสองทศวรรษ ปัจจุบันคือจุดเปลี่ยนที่ท้าทาย "นาถ ลิ่วเจริญ" ผู้บริหารที่หนุ่มมากที่สุดคนหนึ่งของวงการนี้ ซีดีจีจะยืนยงในตลาดเอกชนได้หรือไม่? แม้ว่าความแข็งแกร่งแบบ Tecnician จะสร้างแต้มต่อได้มากมาย

อันที่จริง นักข่าวมีโอกาสเล่นเกมทายปัญหาอยู่บ่อย ๆ โดยลับสมองประลองปัญญากันบนรสบัสขณะไปทำข่าวต่างจังหวัด หรือไม่ก็ในงานสัมมนาของบริษัทคอมพิวเตอร์

คำว่า "อะไรเอ่ย" สร้างรอยยิ้มรื่นเริงได้ง่าย นักข่าวหน้าใส ๆ หัวใจยังสวยสดงดงาม มักจะเล่นเกม "ติงต๊อง" เช่นนี้ได้เก่งกว่าระดับบรรณาธิการ

"หมออะไรเอ่ย มีคนไปหาเยอะจัง"

"หมอประดิษฐ์ เจริญทางทีวี ครับ" เป็นคำตอบในลีลาสุขุมคัมภีรภาพของ "ผู้จัดการรายเดือน" หลังเหตุการณ์พฤษภาทมิฬ นายแพทย์ "ประดิษฐ์ เจริญไทยทวี" ออกโทรทัศน์บ่อย นักศึกษามหิดลจึงเปลี่ยนนามสุกลให้ใหม่ว่า "เจริญทางทีวี" แต่เสียใจด้วยนะ! คำตอบนี้ผิด

"หมอชิตค่ะ" เป็นน้ำเสียงของนักข่าว "ผู้จัดการรายสัปดาห์" เธอหมายถึงตลาดหมอชิต ซึ่งคนนับหมื่นต้องพากันไปซื้อตั๋วโดยสาร คำตอบนี้ถูก

"อะไรเอ่ย ซีดีจีกรุ๊ป" นี่เป็นคำถามในงานสัมมนาของซีดีจี ที่จังหวัดระยอง

"บัตรประชาชน!" นักข่าวหน้าอ่อนจาก "ประชาชาติ" รีบตอบ แล้วรับรางวัลไปตามระเบียบ ท่ามกลางเสียงปรบมือเกรียวกราวเสียด้วย!

บัตรประชาชนตอกย้ำความเป็นแชมป์

ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา ชัยชนะในการเข้าร่วมประมูลติดตั้งระบบสารสนเทศของทางราชการ เกือบจะทุกโครงการ ทำให้ภาพพจน์ของซีดีจีกลายเป็น "แชมป์ราชการ" ในสายตาเพทื่อนร่วมวงการและสื่อมวลชน การได้ทำโครงการบัตรประชาชน ก็ยิ่งทำให้ชื่อเสียงขจรขจายยิ่งขึ้น

แม้จะมีข่าวว่า ซีดีจีเตรียมสลัดภาพราชการ แต่โครงการดังกล่าว นับเป็นความภาคภูมิใจของกลุ่มนี้มาตั้งแต่ปี 2533

กล่าวคือ บริษัทคอนโทรลดาต้า (ประเทศไทย) จำกัด ซึ่งทำรายได้มากที่สุดในกลุ่มบริษัทนี้ (ดูตารางประกอบ) ชนะการประมูลโครงการจัดทำเลขประจำตัวประชาชนของกระทรวงมหาดไทย ทำให้โครงการนี้ได้รับรางวัล Computer World Smithsonian Awards ณ กรุงวอชิงตัน ดี.ซี. สหรัฐอเมริกา ในฐานะที่นำเครื่องคอมพิวเตอร์มาประยุกต์ใช้งานจนได้รับความสำเร็จอย่างสูง และเกิดประโยชน์ต่อส่วนรวม

ในปี 2539 เมื่อกรุงเทพมหานครได้ร่วมกับกระทรวงมหาดไทย และโครงการบริการทะเบียนราษฎรด้วยคอมพิวเตอร์จัดทำบัตรประชาชนด้วยคอมพิวเตอร์ทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด บริษัทคอนโทรลดาต้าก็เป็นผู้ได้รับการคัดเลือกให้เข้าติดตั้งระบบคอมพิวเตอร์มูลค่า 287 ล้านบาท ในเขตกรุงเทพฯ และ 860 ล้านบาทในต่างจังหวัด โดยให้บริการเป็นครั้งแรกไปแล้ว ณ สำนักงานเขตราชเทวี

อย่างไรก็ดี สภาพแวดล้อมทางการตลาด ซึ่งปรากฏว่าตลาดเอกชนมีการขยายตัวรวดเร็ว และความไม่แน่นอนของโครงการรัฐ ก็ทำให้ซีดีจีต้องตระหนักว่า หนทางอันสว่างไสวมิได้มีอยู่เพียงเส้นทางเดียว

จากตลาดราชการสู่จุดเปลี่ยน

ซีดีจี กรุ๊ป ก่อตั้งมาแล้วเป็นเวลา 28 ปี ปัจจุบันมีบริษัทในเครือทั้งหมด 8 บริษัท ผลประกอบการโดยรวมในปีที่ผ่านมาคือ 3,315 ล้านบาท บริษัทแรกในกลุ่มนี้คือ คอนโทรลดาต้า (ประเทศไทย) จำกัด ซึ่งเป็นสาขาของคอนโทรดาต้า สหรัฐอเมริกา

ในปี 2519 ยิ่งยง ลิ่วเจริญ ซึ่งเคยทำงานในบริษัทเคี่ยนหงวน ได้ทำการเทกโอเวอร์คอนโทรลดาต้า โดยเปลี่ยนผู้ถือหุ้นเป็นคนไทยทั้งหมด แปรสภาพจากบริษัทสาขาเป็นตัวแทนจำหน่าย

ในขณะที่บริษัทยังเล็กอยู่ ยิ่งยงค่อนข้างมีลีลาในการทำงานแบบตัดสินใจคนเดียว ที่ปรึกษาคนสำคัญที่สุดของเขาก็คือ ยอดยิ่ง เอื้อวัฒนสกุล เจ้าของบริษัท พาราวินเซอร์

กล่าวในแง่ผลิตภัณฑ์ ซีดีจีเริ่มต้นธุรกิจโดยการขายเครื่องคอมพิวเตอร์ระดับเมนเฟรมยี่ห้อ คอนโทรลดาต้า จากนั้นจึงแตกไลน์สู่การขายเครื่องมินิคอมพิวเตอร์ของบริษัทไพรม์ ต่อมาโปรดักส์สำคัญของกลุ่มก็คือเครื่องเวิร์กสเตชั่น และเซิร์ฟเวอร์ของบริษัทซัน ไมโครซิสเต็มส์

ธุรกิจหลักคือ การเข้าประมูลโครงการของทางราชการ ในลักษณะ Turnkey Project หรือการจัดหาระบบแบบเสร็จสมบูรณ์

การเริ่มจากธุรกิจในแนวนี้ นับว่าไม่แปลกในยุคนั้น เพราะการขายเป็นระบบให้แก่ภาคเอกชนมิใช่เรื่องง่าย ๆ แต่กระนั้นก็ดี ซีดีจีก็ก้าวมาถึงจุดเปลี่ยนซึ่งอาจทำให้ตั้งคำถามกันได้ว่า "อะไรเอ่ย ดับเบิ้ลแชมเปี้ยน" คำตอบที่ท้าทายคือ "ซีดีจีไงล่ะ!" ซึ่งหมายถึงการเป็นแชมป์ทั้งแชมป์ประมูลงานราชการ และการขายเป็นโซลูชั่นให้แก่ตลาดองค์กรเอกชน

นี่เป็นสาเหตุที่ทำให้เกิดการวิเคราะห์ว่าซีดีจีต้องการสลัดภาพราชการ หรือไม่ก็ไขว้เขวถึงขนาดว่า ซีดีจีคงลดการประมูลโครงการต่าง ๆ ของทางราชการ ซึ่งไม่น่าจะเป็นเช่นนั้น แต่สิ่งที่ถูกต้องคือ เป็นการเลือกสรรโครงการอย่างรอบคอบก่อนที่จะเข้าร่วมแข่งขัน

ตลาดประมูลงานราชการ อย่าเหวี่ยงแห!

การชนะประมูลนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ แค่มีสายสัมพันธ์อีกต่อไปแล้ว ผู้ชนะต้องรู้จักตนเองว่า มีทีมงาน โนว์ฮาว สินค้าในลักษณะโซลูชั่น และพันธมิตร เป็นเช่นไร เหมาะสมกับโครงการนั้น ๆ หรือไม่ ต้องมีการตั้งทีมงานเพื่อวางแผนเข้าแข่งขัน เพียงขั้นตอนนี้ ก็อาจเสียเงินนับล้านบาท ถ้าชนะการประมูล แต่ไม่สามารถดำเนินโครงการได้ดี ก็จะทำให้เสียชื่อเสียง และค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานเป็นจำนวนมาก ถือเป็นเรื่องได้ไม่คุ้มเสียเอาทีเดียว

"ในการเข้าประมูล ต้องดูว่าเราทำได้ ก่อนที่จะดูว่า เราจะชนะหรือไม่? ถ้าเราทำได้และมีโอกาสชนะ เราก็เล่น แต่ถ้าเรารู้ว่า เราทำได้ แต่ประมูลแล้วคงไม่ชนะ เราก็ทิ้ง" นาถ ลิ่วเจริญ กล่าวกับ "ผู้จัดการรายเดือน"

เขาเป็นกรรมการผู้จัดการของบริษัทคอนโทรลดาต้า และผู้สืบทอดการบริหาร ซีดีจี กรุ๊ป จากยิ่งยง ผู้เป็นบิดา ซึ่งถึงแก่กรรมหลังจากบริหารงานได้ประมาณ 10 ปี

กลยุทธ์ของนาถก็คือ ไม่เหวี่ยงแห

การเหวี่ยงแหประมูลไปทั่ว มองเผิน ๆ อาจจะเป็นเรื่องดี แต่อันที่จริงต้องเหนื่อยหนัก เพราะต้องลงทุนในการเตรียมงานประมูลอย่างมากมาย เมื่อเกิดความผิดพลาดระหว่างการดำเนินงานก็อาจต้องทะเลาะกับพันธมิตร

แหล่งข่าวระดับสูงที่ทำหน้าที่บริหารฝ่ายสารสนเทศในธนาคารแห่งประเทศไทยและธนาคารกรุงเทพ กล่าวกับ "ผู้จัดการรายเดือน" ว่า การอาศัยเส้นสายในการขายสินค้า มีกันอยู่ทุกบริษัท แต่กรรมการตัดสินงานประมูล และผู้บริหารด้านสารสนเทศก็ต้องคำนึงถุงคุณภาพของสินค้าและความสามารถในการให้บริการเป็นหลักใหญ่

ยิ่งเป็นสินค้าด้านคอมพิวเตอร์ด้วยแล้ว ก็ยิ่งต้องคำนึงให้มาก เพราะถ้าโซลูชั่นต่าง ๆ มีปัญหาในการทำงาน ผู้บริหารก็ต้องถูกเล่นงานแน่ ๆ

บริษัทที่อยากเกิดเร็วในเรื่องงานประมูล และมีเงินทุนหนา อาจใช้วิธีทำตัวเป็นโบรกเกอร์ ชักชวนให้บริษัทอื่น ๆ ที่มีสินค้าหรือทีมงาน เข้าร่วมเป็นพันธมิตรในลักษณะซับคอนแทร็กต์ จากนั้นจึงเข้าแข่งขัน

"หากเข้าแข่งขันประมูลในลักษณะที่เป็นโบรกเกอร์ ความสำเร็จก็จะขึ้นอยู่กับซับคอนแทร็กต์ ถ้าได้ซับคอนแทร็กต์ที่มีความรับผิดชอบก็อาจประสบความสำเร็จได้ แต่เราไม่เคยเสี่ยงคือถ้าเราทำโปรเจกต์ ก็ต้องมีคนที่รู้เรื่องอยู่ในองค์กรของเรา ไม่ใช่ปล่อยให้ซับคอนแทร็กต์ทำกันเอง" สุภาวดี พันธุมวนิช กรรมการผู้จัดการบริษัทอีเอสอาร์ไอ จำกัด กล่าว นี่เป็นอีกหนึ่งบริษัทในซีดีจี กรุ๊ป

มีภาพราชการ แต่คุ้นเคยเอกชน

จากการติดตามของ "ผู้จัดการรายเดือน" พบว่า ลูกค้าของซีดีจี อยู่ในภาคราชการ 28 ราย ภาครัฐวิสาหกิจ 25 ราย ภาคการศึกษา 19 ราย ที่น่าสังเกตคือ เป็นภาคเอกชนถึง 84 ราย

ดังนั้น แม้ภาพของซีดีจีจะออกมาในลักษณะ "ราชการ" เคยมีรายได้จากตลาดนี้ประมาณ 80% ของรายได้ทั้งหมด แต่จำนวนลูกค้าในภาคเอกชนถึง 84 ราย ก็แสดงว่า ซีดีจี เจนสังเวียนในตลาดนี้เหมือนกัน เพียงแต่ไม่เป็นที่ฮือฮา เหมือนเข้าประมูลงานราชการซึ่งตกเป็นข่าวได้ง่าย

ในช่วงสองปีที่ผ่านมา ปรากฏว่ารายได้จากภาคเอกชนเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ในขณะที่ในปี 2538 รายได้จากภาคราชการคือ 60% และในปี 2539 ลดลงเหลือ 43% ของรายได้ทั้งหมด แต่ซีดีจีก็ยังตกเป็นข่าวในลักษณะแชมป์ราชการอย่างกระหึ่มเมือง หากเข้าชิงชัยแล้วพลาดโครงการใด ก็จะมีเสียงอุทานตามมาว่า "ขนาดซีดีจียังไม่ได้อีกหรือ"

เป็นวลีที่ก่อให้เกิดความภูมิใจ แต่ก็ทำให้ "ภาพราชการ" ยากที่จะลบได้ จริง ๆ แล้วอัตรารายได้จากภาคเอกชนกระตุ้นให้เกิดจินตภาพใหม่ ๆ ได้ง่าย และไม่ลังเลต่อการเปลี่ยนแปลง กล่าวคือ

1) ให้น้ำหนักกับภาคเอกชนมากขึ้นโดยเน้นที่ตลาดองค์กร มิใช่ตลาดคอนซูเมอร์

2) ขยายไปยังตลาดต่างประเทศ เช่น เวียดนาม

3) ยกระดับการให้บริการและบริหารระบบสารสนเทศให้เป็นธุรกิจที่สมบูรณ์แบบโดยรับจ้าง
บริหารระบบให้แก่องค์กรต่าง ๆ หรือ Out Sourcing

การทำ Out Sourcing ของซีดีจีจะเป็นไปในรูปแบบเปิดกว้าง ไม่จำกัดอยู่เพียงผลิตภัณฑ์ของ
บริษัทใดบริษัทหนึ่งต่างจากปัจจุบัน Out Sourcing ในไทยเป็นธุรกิจที่บริษัทด้านไอทีให้บริการแก่ลูกค้าของตนเท่านั้น

สุรินทร์ จรรยภรณ์พงษ์ General Manager แผนก Banking, Finance & Securities Industry
บริษัทไอบีเอ็มประเทศไทย จำกัด ให้ความเห็นกับ "ผู้จัดการรายเดือน" ว่า ต่อไปการรับบริหารหน่วยงานสารสนเทศจะกลายเป็นธุรกิจใหญ่ คือหลังจากติดตั้งระบบแล้ว บริษัทที่ขายโซลูชั่นจะถูกจ้างเป็นผู้บริหาร และจ่ายเงินเดือนให้แก่พนักงานเอง

นี่จึงเป็นช่องทางที่ซีดีจีปฏิเสธไม่ได้ เพราะการคร่ำหวอดติดตั้งระบบสารสนเทศมานานมากที่
สุดบริษัทหนึ่ง ทำให้รู้สึกคุ้นเคยกับขุมทองใหม่ได้โดยง่าย

"ลอจิก" ทัพหน้าตลาดเอกชน

การที่ซีดีจีรักษาฐานที่มั่นตลาดราชการในขณะเดียวกันก็พยายามขยายตัวไปยังตลาดใหม่ ๆ ทำให้เกิดหลักประกันในด้านรายได้ เนื่องจากแม้ตลาดราชการจะเป็นขุมทองใหญ่ แต่การพลิกผันทางการเมือง อาจทำให้โครงการต่าง ๆ ต้องชะลอออกไป หรือถูกนยกเลิก เป็นเหตุให้บริษัทเกิดการลงทุนที่สูญเปล่า ไม่สามารถทำรายได้ตามเป้าที่วางไว้ และมีปัญหาในการรับรู้รายได้

ดังนั้นตลาดเอกชนก็จะกลายเป็นหลักประกันที่ดี โดยมีบริษัทลอจิกเป็นทัพหน้าในด้านนี้

ลอจิกมีสินค้าสำคัญคือ เครื่องเวิร์กสเตชั่น และเซิร์ฟเวอร์ของบริษัทซัน ไมโครซิสเต็มส์ นอกจากนี้ยังมีซอฟต์แวร์บริหารฐานข้อมูลของอินฟอร์มิกซ์ซึ่งเตรียมขึ้นแท่นเป็นอันดับ 1 แทนที่จอมแอเกรสซีฟอย่างออราเคิล

กระแสความนิยมในเครือข่ายแบบไคลเอนต์ เซิร์ฟเวอร์ ตลอดจนการแสดงผลแบบ Graphics User Interface ในงานออกแบบหรือ CAD/CAM ส่งผลดีแก่ลอจิก เพราะผลิตภัณฑ์ของซัน ได้รับความเชื่อถือในด้านนี้

อันที่จริงลอจิกเป็น Turning Point ของซีดีจี มาตั้งแต่ปี 2532 ซึ่งเริ่มก่อตั้งบริษัทเพราะรับบททัพหน้าด้านเอกชนโดยเป็นตัวแทนจำหน่ายในแบบขายส่ง

อย่างไรก็ดี ในระยะแรกเครื่องเวิร์กสเตชั่นของบริษัทซัน ไมโครซิสเต็มส์ หรือ Sun ยังไม่เป็นที่รู้จักมากนักในตลาดเมืองไทย ลูกค้าจำนวนไม่น้อยเข้าใจว่าเป็นฮาร์ดแวร์ของญี่ปุ่น จีน หรือไม่ก็ไต้หวัน ทั้งกระแสเครือข่ายคอมพิวเตอร์ภายในองค์กรก็ยังเป็นเพียงสะเก็ดไฟในทุ่งกว้าง ลอจิกจึงต้องพากเพียรให้การศึกษาแก่ตลาดอยู่นานทีเดียว

"เราทำแบบนี้กันเลย ยกเครื่องไปให้พวกอาจารย์ทดลองใช้ในมหาวิทยาลัย หรือไม่ก็จัดสัมมนาบ่อย ๆ" ไตรรัตน์ ใจสำราญ ผู้จัดการทั่วไปของลอจิกกล่าว

คงมิใช่คำกล่าวที่เกินเลย นักข่าวระดับอาวุโสหลายคนยังจำกันได้อย่างแม่นยำว่าเมื่อตอนระบบปฏิบัติการ Unix (ใช้กับเครื่อง Sun และอีกหลายค่าย) แพร่หลายเข้ามาในเมืองไทยใหม่ ๆ นั้น ไตรรัตน์แทบจะเป็นคนเดียวที่อธิบายเรื่อง Unix ให้นักข่าวฟังอย่างไม่รู้จักเบื่อหน่าย บางครั้งถึงกับจับกลุ่มคุยกันเป็นเวลา 3-4 ชั่วโมง ทำให้ไตรรัตน์ถูกมองว่าเป็นขุนพลเน็ตเวิร์กและขุนพลยูนิกซ์

ทันสมัยแต่ไม่บุ่มบ่าม

ไตรรัตน์ และ สุภาวดีเป็นภาพสะท้อนให้เห็นจุดแข็งบางด้านของซีดีจี ทั้งสองคนทำงานในซีดีจีมาร่วมสองทศวรรษเหมือนกับผู้บริหารอีกหลายคน จึงทำให้เกิดทีมเวิร์กที่เต็มไปด้วยสายสัมพันธ์กับลูกค้า ความแข็งในด้านประสบการณ์และเทคนิคเป็นเหตุหนึ่งที่ทำให้อ่านเกมการประมูลได้ดี บริษัทคอมพิวเตอร์ที่ตั้งใหม่นั้นยากที่จะเอาชนะในตลาดการประมูลหรือการขายเป็นล็อตใหญ่ เพราะขาดทีมงาน โนว์ฮาว และประสบการณ์

"ต้องเจ็บปวดไปก่อนไม่ต่ำกว่า 3 ปี จึงจะมีทีมงานด้านบริการที่พอวางใจได้" นักวิเคราะห์ในวงการคอมพิวเตอร์กล่าว

สำหรับ "รุ่นใหญ่" อย่างสุภาวดี เธอกล่าวกับ "ผู้จัดการรายเดือน" ว่า "คุณมาคุยกับเรา แล้วคุณก็บอกว่า เราเป็นพวกราชการ เป็นพวกลูกทุ่ง แต่เวลาที่เรามองดูตัวเราเอง เราเป็นกลุ่มคนที่แข็งแกร่งในทางเทคนิค หรือฝรั่งเขามาคุยกับเรา เขาก็มองว่า เราเป็นอย่างนี้"

โดยนโยบาย ซีดีจีจะเน้นที่ความเชี่ยวชาญด้านเทคนิค และบริการเป็นอันดับแรก เมื่อสองอย่างนี้แข็งแกร่งแล้วการตลาดที่ได้ผลจะตามมาในภายหลัง

ศิลป์มากกว่าศาสตร์

ผู้บริหารซีดีจีแปลกใจไม่น้อยที่บริษัทถูกมองว่าเป็นพวกราชการและมีสไตล์ไม่ค่อยทันสมัย เท่าที่ซีดีจีเข้าใจตนเองคือเป็นพวกก้าวหน้าซึ่งยังมี "ขนบธรรมเนียม" แบบไทย ๆ คือความเป็นพี่เป็นน้อง ซึ่งน่าจะดีกว่าบริหารในสไตล์ฝรั่งจ๋าจนเกินควร

ซีดีจีมีพนักงานจำนวน 1,174 คน อายุโดยเฉลี่ย 27 ปี ในขณะที่ระดับผู้บริหารทั้ง 8 บริษัททำงานกับองค์กรมานาน 15-20 ปี ยกเว้นเพียงบางบริษัท เช่น บริษัทซีดีจี ซิสเต็มส์ จำกัด ผู้จัดการทั่วไปคือ พิทยา กิจติวรานนท์ มีอายุ 30 กว่าปี และอยู่ซีดีจีมาเพียง 6 ปีเท่านั้น

ส่วน นาถ ลิ่วเจริญ มีอายุ 38 ปี เข้ามาทำงานในซีดีจีตั้งแต่อายุ 26 ปี โดยอยู่ฝ่ายขายในระยะแรก ปัจจุบันมีอายุงาน 12 ปี เขาจึงอยู่ในฐานะรอยต่อระหว่างผู้อาวุโสและพนักงานรุ่นใหม่ ๆ การเข้าใจความรอบคอบของรุ่นพี่ และประคับประคองความคิดใหม่ ๆ ของรุ่นน้อง เป็นท่าทีของเขามาโดยตลอด

"คือเวลาที่บริหารบริษัท เราก็จะพบเห็นว่า มีคนอายุสัก 27 ปี ทำงานเก่งพร้อมที่จะรับหน้าที่ผู้จัดการได้ ทั้งที่ผู้จัดการส่วนใหญ่อาจจะมีอายุ 40 ปีขึ้นไป ตรงนี้เราต้องสร้างความสมดุลให้ดี คือถ้าไม่ส่งเสริมคนหนุ่มสาว เขาก็จะไม่อยู่กับบริษัท แต่ถ้าเราไม่เห็นความสำคัญของผู้อาวุโส ทีมงานของเราก็จะขาดประสบการณ์ การบริหารในเรื่องนี้ เป็นศิลป์มากกว่าเป็นศาสตร์" นาถ กล่าว

พวกเขาเชื่อว่า การประสานพลังงานของคนสองวัยทำให้ซีดีจี "ทันสมัยแต่ไม่บุ่มบ่าม" นี่เป็นพื้นฐานที่ดีสำหรับการบุกตลาดเอกชน

บริษัทดาต้าแมทเป็นบทเรียนที่ดี แต่เดิมดาต้าแมทในยุคที่มนู อรดีดลเชษฐ์เป็นผู้บริหาร ขึ้นชื่อลือชาในเรื่องการขายเครื่องเมนเฟรม ในตลาดไฟแนนซ์ แต่ต่อมาไปรเทพ ซอโสตถิกุล กรรมการผู้จัดการคนปัจจุบัน ปรับทิศทางไปสู่คอนซูเมอร์ แต่ประสบความล้มเหลว

"หากคุณมนูไม่วางมือไปอย่างสิ้นเชิง แต่ร่วมบริหารกับไปรเทพ สภาพเช่นนี้ ก็คงไม่เกิดขึ้นกับดาต้าแมท ไปรเทพออกจะแอกเกรสซีฟเกินไป" แหล่งข่าวระดับผู้บริหารคอมพิวเตอร์ให้ความเห็น

เป้าหมายหมื่นล้านบาท จะหาเงินจากไหน?

ในปี 2539 ซีดีจีมีรายได้ 3,315 ล้านบาท กำหนดเป้ารายได้ปี 2540 อยู่ที่ 4,360 ล้านบาท นอกจากนี้ซีดีจีได้วางแผนก้าวสู่บริษัทผู้ให้บริการด้านไอทีขนาดใหญ่ด้วยเป้าหมายการขาย 10,000 ล้านบาท ภายในปี 2543 เหลือเวลาอีกเพียง 3 ปีเท่านั้น

ซีดีจีจะหารายได้จากไหน? ก็ต้องเป็นการขยายตลาดภาคเอกชนอย่างรีบเร่ง การไปสู่ตลาดต่างประเทศ และเพิ่มมูลค่าธุรกิจของตนเอง โดยการทำธุรกิจ Out Sourcing แต่ในการขยายธุรกิจ โดยการตั้งเป็นบริษัทใหม่ ซีดีจีก็คงรอบคอบพอควร คือให้ธุรกิจใหม่เป็นแผนกหนึ่งในบริษัทเดิมเสียก่อน ครั้นมีแนวโน้มที่ดี จึงค่อยแตกเป็นบริษัทใหม่ เช่น กรณีบริษัทลอจิก (อ่านในล้อมกรอบ วิธีรวยของลอจิก)

ก่อนเป็นแชมป์รายการ และก้าวสู่ยอดขายระดับหมื่นล้าน ซีดีจีมีทั้งวันชื่นคืนสุข และความขัดแย้งต่าง ๆ แต่ทว่าวัฒนธรรมองค์กรบางประการ เช่น ความภักดี การปรับโครงสร้างที่ทำให้แต่ละคน แต่ละฝ่าย มีบทบาทไม่มากไม่น้อยจนเกินไป รวมทั้งการแตกไลน์ไปสู่ธุรกิจใหม่อย่างได้ผล ทำให้ประคับประคองตัวมาได้

วิกฤตครั้งสำคัญของซีดีจีเกิดขึ้นในช่วงสองปีที่ผ่านมา สื่อมวลชนเล่นด้วยในลักษณะรายงานข่าวกันอย่างเอิกเกริกว่าผู้บริหารซีดีจีตบเท้าลาออก ทั้งที่ปัญหาการลาออกนั้นเกิดขึ้นเพียงในบริษัทเดียวคือซีดีจีซิสเต็มส์ ที่มี Tecnician มากที่สุด และคนที่ออกเพราะมีปัญหากับบริษัทมีเพียงสองคนเท่านั้น แต่ก็ทำให้ซีดีจีเต็มไปด้วยกระแสข่าวลือ และความสับสน พนักงานบางคนที่หวั่นไหวต่อเหตุการณ์ จนไม่มั่นใจในอนาคต ก็พลอยลาออกตามไปด้วย

ผู้บริหารหลายคนยังจำพิษสงของเหตุการณ์ครั้งนี้ได้

"เราต้องแก้ปัญหาโดยการคุยกับพนักงานทุกเย็น ทุกวัน ทุกคน" นาถกล่าว

วิกฤตครั้งนี้นำไปสู่การปรับองค์กรให้แต่ละฝ่ายมีหน้าที่การงานชัดเจนขึ้นและมีปริมาณงานที่เหมาะสม ไม่รับงานไว้มากเกินไป ซึ่งแม้จะดูมีความรับผิดชอบมาก แต่ก็อาจทำให้ขาดประสิทธิภาพ และเกิดความขัดแย้งได้ง่าย

"เรามีการปรับองค์กรอีกครั้ง เมื่อตอนต้นเดือนกุมภาพันธ์ มีการพูดคุยกันเรื่อย ๆ องค์กรประเภทนี้ ทุกคนเก่ง จะทำการผ่าทันทีไม่ได้ ต้องให้มีการคุยกันจนได้ผลสรุปที่ทุกคนยอมรับ" นาถกล่าว

ภาพลักษณ์ของซีดีจีดูเหมือนจะต่างจากบริษัทอื่น ๆ

แม้จะเป็นบริษัทไอทีชั้นนำ แต่บริษัทนี้มิได้อัดแน่นด้วย "ดาราไอที" ซึ่งมีชื่อเสียงโด่งดังคับฟ้าและเต็มไปด้วยสีสันน้อยมากหรือแทบไม่มีเลยก็ว่าได้ที่ดาราจากบริษัทอื่นจะทอแสงเหนือซีดีจี มิใช่ปิดกั้น แต่ในด้านหนึ่งเป็นเพราะผู้บริหารที่นี่ยังรวมตัวกันเหนียวแน่น พวกเขาอาศัยการกรำงานหนักมาสิบปี จึงค่อย ๆ เป็นที่รู้จัก เช่น ไตรรัตน์ ใจสำราญ

คู่แข่งรู้ดีว่า ซีดีจีนั้นรุกรบแบบทะเลาะไม่เลิก ถ้าตั้งใจจะขายผลิตภัณฑ์ให้องค์กรใด ซีดีจีต้องทำให้ได้ ยกตัวอย่างซีดีจีเคยรุกไล่ดิจิตอล อิควิปเมนท์ ซึ่งมีลูกค้าคือการปิโตรเลียมแห่งประเทศไทย โดยอาศัยกลยุทธ์ราคา และความแข็งด้านบริการ ทำให้ดิจิตอลต้องสูญเสียตลาด ปตท. ให้แก่บริษัทลอจิกในเครือซีดีจีมาแล้ว

นอกจากซีดีจีเริ่มใช้กลยุทธ์โปรโมตชื่อลอจิกมากกว่าซัน ไมโครซิสเต็มส์ เนื่องจากตระหนักดีว่า แม้เป็นคู่ค้ากันมานานแต่ซันก็คงไม่จำกัดตนเองอยู่แค่ลอจิกเป็นแน่

แม้จะยังคงมีภาพราชการ แต่สีสันที่แปลกตาก็กำลังเกิดขึ้นในซีดีจี การไปสู่ตลาดใหม่ ๆ เร่งเร้าให้พวกเขาเริ่มเป็น Tecnician ที่สันทัดในการสร้างแรงดึงดูดใหม่ ๆ และเลิกเก็บตัว