ยุทธศาสตร์การเป็นแบงก์คุณภาพของธนาคารทหารไทยเกิดขึ้นพร้อมกับการเข้ามาของผู้บริหารใหม่ที่มีนามว่า ดร.ทะนง พิทยะ อดีตอาจารย์มหาวิทยาลัยสาขาบริหารธุรกิจและเป็นลูกหม้อเก่าของ TMB มาก่อน เขาก้าวเข้ามารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ในเดือนตุลาคม ปี 2535 แทน ดร.ศุภชัย พานิชภักดิ์ ที่ลาออกไปรับตำแหน่งรองนายกรัฐมนตรี สมัยรัฐบาลนายชวน หลีกภัย

"ตอนผมเข้ามา ผมคิดว่าจะทำอะไรให้ทหารไทยมีการเปลี่ยนแปลง เพราะช่วงนั้นเริ่มมีกระแสการเปิดเสรีทางการเงิน และธนาคารแห่งประเทศไทยก็เริ่มออกกฎเกณฑ์ใหม่ ๆ ที่เข้มงวดกับสถาบันการเงินมากขึ้น เพื่อเตรียมพร้อมการเปิดเสรี ทำให้ผมต้องคิดหนักว่า ควรทำอย่างไรให้ธนาคารทหารไทยแข่งขันได้" ดร.ทนงย้อนอดีตให้ฟัง

การที่เขาต้องคิดหนักก็เพราะว่า สภาพการดำเนินงานของธนาคารทหารไทย ขณะนั้นไม่น่าไว้วางใจนัก และอาจจะก่อให้เกิดผลกระทบในด้านลบในอนาคตได้ ถ้าไม่รีบหาทางแก้ไขเสียก่อน ปัญหาเหล่านั้นก็คือ คุณภาพของสินทรัพย์และสินเชื่อของแบงก์ทหารไทย ที่เน้นการเติบโตเชิงปริมาณ โดยมียอดสินทรัพย์ด้อยคุณภาพสูงถึง 20% ของสินทรัพย์รวม และดอกเบี้ยค้างรับอยู่ที่ระดับ 2% ของยอดสินเชื่อรวม ขณะที่ระบบธนาคารพาณิชย์ทั่วไปมียอดดอกเบี้ยค้างรับเพียง 1.4-1.5% เท่านั้น

ด้วยวิสัยทัศน์ของนักบริหารที่มองทุกสิ่งทุกอย่างเป็นระบบ มีที่มาและที่ไป เขาจึงต้องหาสาเหตุของปัญหาและหาวิธีการที่จะกำจัดรากเหง้าของปัญหาเหล่านั้นให้ได้ ซึ่งเมื่อพิจารณาแล้วก็ได้บทสรุปว่า ปัญหาก็คือ การละเลยเรื่องคุณภาพ การแก้ไขก็คือ ต้องสร้างคุณภาพขึ้นมา คุณภาพที่ว่านั้นจะดูได้จากปัจจัย 5 ประการ คือ สินเชื่อมีคุณภาพหรือไม่ เงินฝากมีลูกค้าที่ดีหรือไม่ ต้นทุนทางการเงินต่ำเพียงพอที่จะมีกำไรแน่นอนหรือไม่ ดอกเบี้ยค้างรับจะสามารถจัดเก็บได้อย่างไร และสินทรัพย์ด้อยคุณภาพมีมากน้อยแค่ไหน ซึ่งสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ต้องทำให้เข้าสู่มาตรฐาน BIS ให้ได้

อย่างไรก็ดี การนำแนวคิดมาสร้างเป็นแผนงานไม่ใช่เรื่องง่าย มีปัจจัยที่เกี่ยวข้องหลายประการ ประการแรกก็คือ ต้องมองว่า สิ่งที่องค์กรมีอยู่สามารถไปได้ถึงแนวคิดที่ตั้งไว้ได้หรือไม่ ประการที่สอง กลุ่มบุคคลที่เกี่ยวข้องจะได้รับความพอใจจากแนวคิดนั้น ๆ ได้อย่างไร

ในเรื่องแรก ดร.ทนง กล่าวว่า ต้องตีคำว่า วิชั่น (VISION) ให้ได้ว่าคืออะไร ในความคิดของเขา คำ ๆ นี้ ไม่ใช่แค่ความเพ้อฝันของผู้บริหารที่ไม่ได้มองว่าองค์กรจะสามารถไปถึงสิ่งที่คิดไว้ได้หรือไม่

"วิชั่นสำหรับผมก็คือ การวาดภาพที่เราอยากจะเห็นองค์กรไป และองค์กรนั้นมีคุณสมบัติไปถึงได้ ฉะนั้นต้องหาให้เจอว่าคุณสมบัติหลักหรือแนวคิดหลักที่องค์กรมีอะไรที่เราจะใช้เป็นพลังให้สำเร็จได้ สำหรับสิ่งที่ธนาคารทหารไทยมีก็คือ ความมีวินัย ความเชื่อผู้นำ และเปิดโอกาสให้กับผู้นำทุกคน"

ส่วนในประเด็นที่สองนั้น ต้องมองให้ออกว่า ผู้มีส่วนได้เสียกับองค์กรมีใครบ้าง โดยกลุ่มที่ธนาคารทหารไทยให้ความสำคัญมี 3 กลุ่มด้วยกัน นั่นคือ ลูกค้า ผู้ถือหุ้น และพนักงาน

ดังนั้น อาศัยปัจจัยทั้งสองประการดังกล่าว เขาจึงสร้างจุดยืนสำหรับธนคารทหารไทยได้ว่าก็เป็นธุรกิจบริการที่จะต้องสร้างความพอใจให้กับผู้เกี่ยวข้องทั้งสามกลุ่ม

"เราตั้งปณิธานไว้ว่า การทำงานของเราต้องทำให้คนทั้งสามกลุ่มมีความสุขมากขึ้น ไม่ใช่มีความสุขที่สุด เพราะเป็นไปไม่ได้" ดร.ทนง ย้ำเพราะโดยปกติแล้ว คนทั้งสามกลุ่มอาจจะมีการขัดแย้งผลประโยชน์กันอยู่เนือง ๆ ดังเช่น ถ้าจ่ายค่าตอบแทนให้พนักงานสูง พนักงานพอใจ แต่ผู้ถือหุ้นอาจจะไม่พอใจ เพราะมีค่าใช้จ่ายมากขึ้น กำไรจะน้อยลง ส่วนแบ่งของผู้ถือหุ้นก็จะน้อยลงไปด้วย หรือหวังทำกำไรมาก ๆ ให้ผู้ถือหุ้นพอใจ โดยการคิดดอกเบี้ยเงินกู้สูงและให้ดอกเบี้ยเงินฝากต่ำ ๆ ลูกค้าอาจจะไม่ชอบใจ ดังนั้นแนวทางหรือแผนงานที่จะทำขึ้นต้องตั้งอยู่บนหลักการ การประสานประโยชน์ของทั้งสามฝ่าย มิใช่เพื่อฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง

เมื่อมีแนวคิดที่ชัดเจนก็สามารถสร้างแผนงานขึ้นได้ ดร.ทนง เล่าอย่างอารมณ์ดีถึงวิธีการกำหนดแผนงานว่า "เรากางตำรากัน งัดเอาหลักการ เอาทฤษฎีเป็นร้อย ๆ ทฤษฎีมาดูเลยว่า อะไรที่เหมาะกับเรา เลือกเอาทฤษฎีบางอย่างมาใช้ จึงได้ออกมาเป็นแผนงาน 9 ปี แล้วมาวางแผนปฏิบัติการ (ACTION PLAN) ของงานในแต่ละปี กำหนดเป้าหมาย กิจกรรม และการประเมินผลตามหลักทฤษฎีบริหารทุกอย่าง"

แผนงานที่ปรากฏออกมามีความหนาเป็นร้อย ๆ หน้ากระดาษ บอกวิธีการทำงานไปสู่เป้าหมายไว้อย่างละเอียดลออแตกต่างจากวิธีการทำงานในอดีต เพื่อควบคุมคุณภาพและประสิทธิภาพของงานและการทำงานได้ใกล้ชิดมากขึ้น

"ถ้าเป็นเมื่อก่อน เราให้เป้าหมายไปว่า ต้องการขยายสินเชื่อเท่าไรก็จบแล้ว ผู้จัดการสาขาก็ไปหาวิธีการทำเอาเอง ซึ่งเราก็ไม่รู้ว่า เขาจะทำอย่างไร อาจจะได้สินเชื่อที่ดีหรือไม่ดีก็ได้ แต่ตอนนี้ก็คือเราบอกวิธีการและกิจกรรมที่ชัดเจนด้วย ทำให้ทุกคนมีวิธีการที่มีมาตรฐานและคุณภาพเดียวกัน" เขาอธิบาย

โดยแผน 9 ปีดังกล่าว แบ่งการดำเนินงานออกเป็น 3 ช่วงด้วยกัน ช่วงแรก คือ ระหว่างปี 2536-2538 ถือเป็นช่วงเวลาของการสะสางปัญหา ปี 2539-2541 เป็นช่วงที่สอง ซึ่งตั้งไว้ว่าเป็นเวลาแห่งการเพิ่มประสิทธิภาพให้เกิดขึ้นในทุก ๆ ด้าน และช่วงสุดท้าย คือ ในปี 2542-2544 ซึ่งเป็นระยะเวลาที่จะเปิดศึกรุกไล่ส่วนแบ่งตลาด

กลยุทธ์สำคัญก็คือ การทำ TQS หรือ TOTAL QUALITY SERVICE โดยเริ่มจากการสะสางองค์กรด้วยกิจกรรม 5 ส. กล่าวคือ สะสาง สะอาด สะดวก สุขลักษณะ และสร้างนิสัย ตามด้วยการทำกิจกรรมคิวซี มินิคิวซี กิจกรรมข้อเสนอแนะ โดยแบ่งพนักงานออกเป็นกลุ่มย่อย ๆ จำนวนกว่า 1,000 กลุ่ม ๆ ละประมาณ 5-8 คน เพื่อระดมสมองคิดค้นเรื่องต่าง ๆ อันจะช่วยให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทำงาน

ยิ่งกว่านี้ ยังมีแผนการฝึกอบรมความรู้ด้านต่าง ๆ แก่พนักงาน ด้วยงบประมาณพัฒนาบุคคลกว่า 100 ล้านบาทต่อปี รวมทั้งยังมีการปรับผลตอบแทนและสวัสดิการพนักงานให้อยู่ระดับเดียวกับธนาคารขนาดใหญ่ เช่น การมีแผนงาน EARLY RETIREMENT นอกจากนี้ ได้นำเทคโนโลยีต่าง ๆ มาช่วย เช่น การใช้ระบบ QUALITY BRANCH หรือ Q-BRANCH โดยลงทุนค่าเทคโนโลยีเพื่อการนี้ไปกว่า 2,000 ล้านบาท ซึ่งแบ่งเป็นเงินลงทุนด้านคอมพิวเตอร์กว่า 400 ล้านบาท

ยังดีที่ว่า ไม่มีแรงต่อต้านจากพนักงาน มิฉะนั้นก็ต้องเสียงบประมาณเพื่อลดการต่อต้านอีกอักโข งานนี้กว่าจะเดินตามเส้นทางคุณภาพได้ก็ต้องลงทุนทั้งแรงกาย แรงใจ และแรงเงินไปไม่น้อยเชียวละ