- ผ่าไอเดียธุรกิจ 'อรุษ นวราช' คลื่นลูกที่ 3 ของอาณาจักร 'โรสการ์เดนท์'
- จากธุรกิจร้านอาหาร และสวนกุหลาบ สู่ความเป็นรีสอร์ตวิถีไทยบนสายน้ำ
- การผลัดใบครั้งนี้ มีตัวเลขของธุรกิจติดตัวแดงเป็นโจทย์สำคัญ
- ธุรกิจที่บริหารแบบครอบครัวมาโดยตลอด ในฐานะผู้รับช่วงต่อจะดึงจุดแข็ง และกลบจุดอ่อนอย่างไร???

โรสการ์เดนท์ รีสอร์ท สวนสามพราน ในวัยที่ผ่านร้อนผ่านหนาวมาถึง 40 ปี เมื่อราว 4 ปีก่อนได้ว่าจ้างเชนบริหารโรงแรมมืออาชีพอย่างบริษัท เอไพรม โฮเต็ลส์ แอนด์ รีสอรทส์ จำกัด เข้ามาบริหารจัดการ โดยมีสัญญาบริหารที่ยาวนานถึง 15 ปี เพื่อว่าสุชาดา ยุวบูรณ์ ซึ่งเป็นทั้งประธาน และเจ้าของจะได้วางมือจากธุรกิจเสียที

แต่แล้ว...เวลาผ่านไปไม่นานเชนเอไพร์มก็ได้ขอถอนตัวออกไป แม้ธุรกิจจะกลับเข้ามาอยู่ในมือของเจ้าของดังเดิม แต่เพื่อการผลัดใบของธุรกิจที่ยังต้องดำเนินต่อไป ผู้ที่เข้ามารับช่วงต่อครั้งนี้ไม่ใช่เชนมืออาชีพอื่นไกล แต่เป็นทายาทอย่าง "อรุษ นวราช" ที่ผันตัวเองจากมนุษย์เงินเดือนกลับมากอบกู้สถานการณ์ธุรกิจครอบครัว ที่มีบัญชีตัวแดึงมาแล้ว 2 ปีติดกัน

ความท้าทายของคลื่นลูกที่ 3

"แรกๆ ธุรกิจนี้เป็นร้านอาหาร และขายกุหลาบ ซึ่งคุณยายทำเป็นงานอดิเรกมากกว่า ไม่มีคอนเซ็ปต์อะไรมาก จากนั้น 2 ปีต่อมาก็เริ่มมีการทำหมู่บ้านไทย มาวันนี้ก็ 37 ปีแล้ว เป็นการจัดแสดึงโชว์วิถีชีวิตของคนไทย ซึ่งเป็นยุคที่คุณแม่มาบุกเบิก เพราะทำอยู่สายการบิน แล้วเห็นชาวต่างชาติมาเที่ยวเมืองไทย น่าจะจัดแสดึงวัฒนธรรมไทย พอมีโชว์ ก็อยากมีที่พักด้วย เลยทำโรงแรม ที่ผ่านมาก็เป็นแบบค่อยๆ ทำไป เพียงแต่จะทำอะไรก็อยากให้แตกต่างจากคนอื่นเขา"

อรุษ นวราช ผู้อำนวยการ โรสการ์เดนท์ รีสอร์ท สวนสามพราน ย้อนเล่าถึงประวัติของธุรกิจสวนสามพรานที่ผ่านมากับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ซึ่งหากเปรียบเทียบสถานการณ์ท่องเที่ยวระหว่างอดีตกับปัจจุบัน ต้องยอมรับอย่างหนึ่งว่า การเติบโตของสายการบินที่ทำให้การเดินทางสะดวกขึ้น จำนวนโรงแรมในกรุงเทพฯ ที่เพิ่มมากขึ้น และสภาพแวดล้อมภายนอกที่ไม่คาดคิดมาก่อน เช่น ปัญหาโรคซาร์ ไข้หวัดนก ร่วมถึงเหตุการณ์สึนามิ ล้วนแต่ส่งผลกระทบต่อตลาดท่องเที่ยวที่ส่วนหนึ่งเน้นลูกค้าชาวต่างชาติเป็นหลักทั้งสิ้น ทำให้ต้องหันกลับวางกลุ่มเป้าหมายกันใหม่

อรุษ เพิ่งเข้ามาเริ่มบริหารเมื่อช่วงเดือนกันยายนที่ผ่านมานี้เอง ภารกิจของเขามีความท้าทาย อยู่ตรงที่ช่วงก่อนหน้านี้ธุรกิจประสบภาวะขาดทุน หน้าที่ของเขา คือ เข้ามาทำให้มีกำไรเกิดขึ้น พนักงานมีความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น และเตรียมความพร้อมสำหรับการรับช่วงบริหารต่อจากแม่ในอนาคต

"เราจะเจาะตลาดใหม่ๆ ที่เราเห็นว่าทำได้ ทำให้พนักงานมีความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น ซึ่งเราก็คิดเรื่องสหกรณ์ด้วย เนื่องจากเรามีความรู้เรื่องสมุนไพร พอเราสร้างแบรนด์มา แล้วผลิตสินค้าขายได้ ธุรกิจได้กำไรกลับมาดีกว่าเดิม ความเป็นอยู่พนักงานดีขึ้น บริหารงานแบบเป็นระบบมากขึ้น และอีกซัก 2 ปี ให้คุณแม่ได้พักผ่อนได้เต็มตัวจริงๆ"

กางแบบแปลนธุรกิจในมือ

การเข้ามารับช่วงต่อธุรกิจครั้งนี้ เขาไม่ได้เอาโนว์ฮาวอะไรเข้ามาเท่าไร เพราะแม่บริหารได้ดีอยู่แล้ว แต่มาพร้อมมุมมองของคนนอกที่มองเข้ามามากกว่า ว่าตอนนี้ตลาดต้องการอะไร และธุรกิจจะนำเสนออะไรให้ได้ จากฐานเก่าที่มีอยู่ในมือ คือ หมู่บ้านไทย ที่มีการจัดแสดึงโชว์มายาวนาน พอๆ กับต้นไม้และสวนสมุนไพรที่ปลูกมานานเช่นกัน

"ผมมองว่า คนในกรุงเทพ ไม่ค่อยได้เห็นธรรมชาติ เด็กๆ เรียนรู้แต่ในห้องเรียน หรือไม่ก็อินเทอร์เน็ต เสาร์-อาทิตย์ก็เข้าห้างสรรพสินค้า ผมอยากให้เขาได้สัมผัสกับอะไรไทยๆ ได้เห็นวิถีชีวิตไทยๆ วัฒนธรรมไทย ได้ลองทำอาหารไทย ขณะที่คนวัยผู้ใหญ่เองชีวิตประจำวันมีแต่ความเครียด เร่งรีบ และทุกอย่างค่อนข้างสำเร็จรูปไปหมด"

โรสการ์เดนท์จึงพุ่งเป้าไปที่ความเป็นแหล่งเรียนรู้เกี่ยวกับวิชีวิต วัฒนธรรมไทย และธรรมชาติ โดยมีหมู่บ้านไทย และสวนสมุนไพรเป็นเสมือนห้องเรียน คอนเซ็ปต์ยังคงเหมือนเดิม แต่สิ่งที่เปลี่ยนไป คือ โปรแกรมที่ถูกรีแพกเกจใหม่ ให้เป็นกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวกับวิถีไทย และสุขภาพ

อรุษ เล็งกลุ่มเป้าหมายหลักๆ ของกิจกรรมเกี่ยวกับวิถีไทย คือ 1. ตลาดครอบครัว ให้พ่อแม่ทำกิจกรรมร่วมกับลูกภายในรีสอร์ต 2. กลุ่มโรงเรียนที่เป็นทางเลือกของการทัศนศึกษา และเป็นจัดค่ายแก่นักเรียน และ 3. คือ ตลาดชาวต่างชาติ รวมถึงตลาดลองสเตรย์ ที่ขณะนี้ส่วนใหญ่ เป็นนักบริหารที่มาวางระบบต่างๆให้กับโรงงานในนครปฐม ซึ่งการอยู่ในไทย 6 เดือน ถึง 1 ปี น่าจะได้เรียนคอร์สสั้นๆ เกี่ยวกับวัฒนธรรม เช่น ภาษาไทย คาดว่ากลุ่มนี้จะบุกตลาดจริงจังช่วงปลายปีหน้า

ขณะที่โปรแกรมเกี่ยวกับสุขภาพนั้น ที่โรสการ์เดนท์มีสวนสมุนไพร กิจกรรมจะเน้นการสอนสมุนไพร การดูแลตัวเองแบบไทยๆ การทำอาหารไทยๆ และอาจจะมีโปรแกรมสำหรับผู้สูงอายุเพิ่มขึ้นมาด้วย

โดยแผนที่วางไว้ข้างต้นนั้น อรุษเชื่อว่าจะทำให้โรสการ์เดนท์เพิ่มฐานลูกค้า จากปัจจุบันที่มีแต่กลุ่มสัมมนา และลูกค้าชาวต่างชาติที่รับประทานอาหารกลางวันและชมหมู่บ้านไทยเท่านั้น

อยู่กันแบบครอบครัวก็โตได้

อรุษ บอกว่า เนื่องจาก คอนเซ็ปต์ของธุรกิจยังคงเหมือนเดิม ดังนั้นการบริหารงานภายใน ที่เป็นอยู่จะยังสามารถรองรับได้

"คอนเซ็ปต์ยังเหมือนเดิม พนักงานเขาไม่รู้ว่าสิ่งที่เขาทำทุกวัน เป็นสิ่งที่คนอื่นอยากรู้ อยากดู คนในเมืองไม่ค่อยได้สัมผัส เราเพียงแต่บอกว่าสิ่งที่เขาทำอยู่ดีแล้ว อย่าเน้นเอาง่าย หรือหาเครื่องทุนแรง พนักงานเหล่านี้มีหลายระดับความรู้ ตอนนี้เขาสนุก ได้เจอเด็ก สอนเด็ก เขารู้สึกว่าสิ่งที่เขาให้คือ ความรู้ที่มีค่า มีประโยชน์ อย่างคนสวนให้เขาเป็นไกด์ ภูมิปัญญาไทย ก็คือ ภูมิปัญญาชาวบ้าน เป็นวิธีปฏิบัติที่เขาทำเป็นปกติ เราดึงพนักงานมามีส่วนร่วม ไม่ได้จ้างครูพิเศษมาสอน มาโชว์"

เขาอธิบายถึงวัฒนธรรมที่โรสการ์เดนท์ให้ฟังว่า พนักงานที่นี่ไม่เครียด และอยู่แบบช่วยเหลือซึ่งกันและกัน เมื่อไรที่แขกเข้ามามากๆ เขาจะคึกคักและมีความสุข แต่ก่อนการต้อนรับแขก อาจมีแค่พนักงานในหมู่บ้านไทย แต่พอจัดทัวร์สวน แม้แต่คนสวน ก็ต้องร่วมต้อนรับแขก ในฐานะผู้บริหาร เขามองว่าพนักงานกลับรู้สึกชอบ เพราะเหมือนมีคนมาเยี่ยมบ้าน มาสัมผัสความเป็นอยู่เขา

แม้ว่าธุรกิจจะต้องเติบโตขึ้นไป แต่สำหรับอรุษ การบริหารงานก็ยังอยากให้เป็นครอบครัวใหญ่เหมือนเดิม เพราะมองเป็นเสน่ห์ให้กับคนที่มาเที่ยว เป็นจุดแข็งของโรสการ์เดนท์ อย่างเวลาหาพนักงานใหม่เข้ามาก็รู้ว่าเป็นใคร ซึ่งช่วยเสริมในเรื่องความปลอดภัยให้กับโรสการ์เดนท์ด้วย

"องค์กรใหญ่ๆ ส่วนใหญ่ เวลาแบ่งระบบการบริหาร เขาจะแบ่งเป็นส่วนๆ ให้แต่ละส่วนรับผิดชอบ อาจไม่ต้องมาเจอกัน แต่เราบริหารแบบครอบครัวใหญ่ ต้องช่วยกัน ต้องดึงมาช่วยกันได้ตลอดเวลา เพราะแต่ละงานไม่ได้ยุ่งตลอด ขึ้นกับกลุ่มเป้าหมายที่มา เช่น ลูกค้าดูโชว์ ลูกค้าที่มางานสัมมนา ซึ่งจะยุ่งเป็นช่วงๆ ลักษณะงานจึงแตกต่างจากโรงแรมทั่วไป ต้องอยู่แบบครอบครัวใหญ่"

แม้ว่าการดึงคนจากส่วนต่างๆ เข้ามาช่วยแต่ละกิจกรรม อาจทำให้ขาดมาตรฐานในการทำงานนั้น อรุษ บอกว่า ส่วนใหญ่ช่วยด้านแรงงานมากกว่า และเป็นงานที่ไม่ได้ใช้ทักษะมาก เช่น ช่วยเก็บของ ซึ่งถ้าแบ่งงานเป็นส่วนๆ บางทีเขาอาจไม่ช่วยกันข้ามส่วนก็ได้ มันเป็นวัฒนธรรมของความเมตตา เอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ ซึ่งเขาเห็นว่ากลับเห็นว่าเป็นระบบอย่างหนึ่งเหมือนกัน

จะให้ยั่งยืน ต้องสร้างระบบ

แม้อรุษจะมองว่าการบริหารแบบครอบครัว เป็นจุดแข็งของธุรกิจ แต่ขณะเดียวกันก็เป็นจุดอ่อนเช่นกัน เพราะไม่มีแผนงาน ไม่ได้จ้างบุคลากรด้วยเงินเดือนสูงๆ ที่ผ่านมาคนทำงานให้ด้วยใจ เพราะมีการดูแลกันอย่างใกล้ชิด แต่ถ้าองค์กรขยายโตไปเรื่อยๆประสิทธิภาพอาจจะไม่สูงเท่าที่ควร

อีกทั้งขณะนี้ โรสการ์เดนท์ ถือว่าอยู่ในช่วงคาบเกี่ยวระหว่างพนักงานรุ่นเก่าที่อยู่กันมานานกว่า 30 ปีขึ้นไป และและพนักงานรุ่นใหม่ ที่มีความรู้มากขึ้น แต่ความภักดีต่อองค์กรน้อยกว่า จึงเน้นรับคนที่เป็นทายาทของพนักงานรุ่นเก่า เพื่อให้ความภักดี และความผูกพันต่อองค์กรคงมีอยู่

แต่ขณะเดียวกันก็ต้องการสร้างระบบการทำงาน เพื่อให้ธุรกิจเติบโตอย่างยั่งยืนเช่นกัน โดยระบบบริหารจะจัดทำเป็นคู่มือการทำงาน เช่น เวลาจัดงานแต่ละประเภทต้องทำอะไรบ้าง ซึ่งก่อนหน้านี้มีการทำบ้าง แต่ยังไม่ละเอียดพอ สิ่งเหล่านี้ผู้บริหารต้องลงมาดูใกล้ชิด

สำหรับแผนพัฒนาคน และองค์กรในระยะ 3-5 ปีนี้ อรุษ กล่าวว่า ขั้นแรกจะเน้นถ่ายทอดคอนเซ็ปต์ ให้ทุกระดับตั้งแต่ผู้จัดการทั่วไป จนถึงคนสวนเข้าใจคอนเซ็ปต์หลัก ที่เป็นวิถีไทย และสุขภาพ จากนั้นก็จะไปเน้นที่การจัดฝึกอบรมให้

"ที่ผ่านมาเราเคยมีที่ปรึกษาเขามาช่วยในการจัดฝึกอบรม แต่ไม่ค่อยได้ผล เพราะบางคนการศึกษาไม่สูงนัก พอไปจ้างคนจากกรุงเทพมาฝึกอบรมให้ เขารู้สึกว่าทำไมพนักงานเราทำไม่ได้ มันเลยไม่ค่อยดี เลยคิดว่าการฝึกอบรมต้องลงมาดูแลใกล้ชิด และก็หาคนนอกเข้ามาผสมผสานกัน"

กับระบบที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน อรุษถือว่า น่าพอใจระดับหนึ่ง ที่ผ่านมาโตมาแบบครอบครัวใหญ่ จะบริหารงานแบบสากลทันทีคงไม่ได้ ต้องผสมผสาน และเป็นเรื่องละเอียดอ่อน ซึ่งการจะสร้างมาตรฐาน ไม่ใช่แค่การจ้างคนมาฝึกอบรมให้ความรู้ทีเดียว เพราะพื้นฐานความรู้พนักงานที่นี่ไม่ได้สูง คนส่วนใหญ่ก็เป็นคนท้องถิ่น ดังนั้นระบบจึงต้องค่อยเป็นค่อยไป

ขณะนี้ โรสการ์เดนท์ อยู่ระหว่างรีเฟรชแบรนด์ใหม่ โดยมีครีเอทีฟจูซ/จีวัน เข้ามาเป็นที่ปรกษา คาดว่าช่วงต้นปีหน้า จะมีกิจกรรมที่เพื่อสื่อสารความเป็นโรสการ์เดนท์ในภาพลักษณ์ใหม่ ตั้งแต่การเปลี่ยนชื่อเป็น โรสการ์เดนท์ ริเวอร์ไซต์ พร้อมด้วยโลโก้ใหม่ และการสื่อสารถึงกิจกรรมใหม่ๆ ที่กล่าวถึงข้างต้นด้วย ซึ่งเขามองว่าการเจาะช่องทางตลาดใหม่ๆ และการวางระบบเป็ฯสิ่งที่ต้องเดินคู่ขนานกันไป ระหว่างที่เขาบุกตลาดใหม่ๆ นี้ ทาง สุชาดาผู้แม่ จะเป็นผู้เคลียร์หลังบ้านเพื่อให้การเดินไปข้างหน้าของโรสการ์เดนท์ไม่มีสะดุดนั่นเอง