‘สายชล’ ผู้บุกเบิกกาแฟสด ถอดรหัสความคิดปั้นธุรกิจ ‘บ้านใร่กาแฟ’ ลบภาพ ‘บ้านใร่ฯ คือสายชล’ เหลือเพียงเงา เพื่อปิดตำนานบทแรก ‘สร้างธุรกิจไทยให้ก้องโลก’ ก่อนเปิดบทใหม่กลางปี ’49
มุ่งออกแบบธุรกิจสร้างรากฐาน ‘คน’ ผนึก ‘ระบบ’ ร่างกฎเกณฑ์ใหม่ขององค์การเป็นแสงสว่างสู่เส้นทางความยั่งยืน
นักการตลาดวิเคราะห์ภาพรวมธุรกิจกาแฟสด ชวนผู้ประกอบการสรุปบทเรียน 3 ขั้นตอน ผ่านเส้นทางบ้านใร่ฯ

ชื่อเสียงของ “บ้านใร่กาแฟ” กับ “สายชล เพยาว์น้อย” มีความดังควบคู่กันมาตลอด ตั้งแต่เริ่มก่อร่างสร้างแบรนด์ ด้วยวิธีคิดและการสร้างรูปแบบธุรกิจที่แตกต่าง มีเรื่องราวเรียงร้อยเป็นตำนาน จากวันแรกที่เขาเริ่มศึกษาเรียนรู้เรื่องราวของกาแฟ 8 ปีก่อน แต่ลงมือผ่านรูปแบบบริษัทมา 5 ปี ถึงวันนี้ขยายไปได้ 106 สาขา ส่วนใหญ่ยังคงอยู่ในปั๊มน้ำมันเจ็ทซึ่งเป็นพันธมิตรมาตั้งแต่แรก และยอดขายปัจจุบันอยู่ระดับ 100 กว่าล้านบาทต่อปี

แม้ว่าเรื่องราวของ “บ้านใร่กาแฟ” จะถูกถ่ายทอดออกมาเป็นระยะ แต่ในครั้งนี้เขาจะมาไขรหัสบ้านใร่กาแฟควบคู่ไปกับการทบทวนสิ่งที่ทำผ่านมา ก่อนที่จะปรับเปลี่ยนบทบาท ถอนตัวออกไปอยู่เบื้องหลัง หลังวันที่ 1 กรกฎาคม 2549 เพื่อจะพิสูจน์การสร้างธุรกิจที่ยืนได้ด้วย “ระบบ” ไม่ใช่ด้วย “ผู้นำเพียงหนึ่งเดียว”

สู้เพื่ออยู่รอด

สายชล เพยาว์น้อย ประธานบริหาร บริษัท ออกแบบไร่นา (ประเทศไทย) จำกัด สรุปบทเรียน “บ้านใร่กาแฟ” ที่มีเป้าหมายสร้างธุรกิจไทยให้ก้องโลกกับ “ผู้จัดการรายสัปดาห์”ว่า ในยุคแรกๆ ซึ่งเป็นการสร้างการยอมรับตรา สิ่งสำคัญที่ได้เรียนรู้คือ ต้องตั้งมั่นจริงจังต่อสู้กับอุปสรรคอย่างไม่ลดละ โดยเดินตามยุทธศาสตร์นำทางที่วางไว้

โดยตัวอย่างหนึ่งที่ต้องการใช้เป็นจุดแข็งคือ “เสื้อบ้านใร่” เพื่อแสดงความเป็นไทย จึงไม่ใส่สูท และต้องการให้เกิดการยอมรับจากคนทั่วไป จึงใส่เสื้อบ้านใร่สีส้มสดออกไปตามรายการดังๆ เช่น เกมแก้จน สู้แล้วรวย และทุกครั้งที่มีการเผยแพร่เรื่องราวของบ้านใร่กาแฟผ่านสื่อต่างๆ รวมทั้งการขึ้นไปรับรางวัลต่างๆ มากมายที่มอบให้ มีเพียงรายการเดียวเท่านั้นที่เจ้าภาพขอร้องให้ใส่สูท ซึ่งภาพแบบนั้นก็ไม่ค่อยได้รับการถ่ายทอดออกไปสู่สาธารณะ และถึงขนาดที่ต้องได้รับความเห็นชอบจากพนักงานหรือ “น้องบ้านใร่” ในการทำเช่นนั้น

“เราต้องสื่อออกไปให้ชัดเจน ให้คนทั่วไปยอมรับ ต้องแปรเป็นรูปธรรมให้ได้ ซึ่งเป็นความยากต้องใช้ความอดทนและมั่นคง เมื่อมีโจทย์เราก็ต้องแก้ ต้องรู้ว่ามันสอนว่าให้สู้ เพราะถ้าไม่สู้ก็ต้องตาย การสู้แล้วรอดมาถึงวันนี้ บอกเราได้ว่า ต้องซ้ายสุดขวาสุด ถ้าไม่เลือกข้างใดเลยก็ตาย นี่คือสิ่งที่บอกและยืนยัน เพราะคนที่เปลี่ยนจุดยืนคือคนที่ต้องเริ่มใหม่”

สิ่งที่ทำสำเร็จในยุคแรกของการสร้างตราหรือสร้างแบรนด์มีไม่น้อย เช่น ร้านสามเหลี่ยมอาคารทรงไทยที่เป็นเอกลักษณ์ การขยายสาขาตามเส้นเดินทางซึ่งมีปั๊มน้ำมันเจ็ทเป็นตัวหลัก ความคิดริเริ่มใช้แก้วดินเผาสำหรับกาแฟร้อน และแก้วแปลกใหม่ เช่น มีสองหูและมีตำนานแต่เองที่ข้างแก้วใส่เครื่องดื่มเย็น

สายชล ยังบอกอีกว่า นอกจากนี้ ยังมีการทำกาแฟแก้วละ 400 บาท เพราะต้องการปั่นราคาผลผลิตกาแฟ ซึ่งเป็นวัตถุดิบจากชาวบ้านให้สูงขึ้นเป็นเป้าหมายหลัก เหมือนการปลูกข้าวหน้าสาขาเอกมัย และยังได้สร้างภาพลักษณ์ที่ดีของบ้านใร่ฯ สู่คนทั่วไป ที่สำคัญคือการใช้สื่อเป็นกระบอกเสียงเพื่อประชาสัมพันธ์ ถ่ายทอดแนวคิดและความเคลื่อนไหวของธุรกิจ โดยย้ำว่าการทำตัวเองให้มีคุณภาพมากเท่าไรยิ่งทำให้เกิดความสนใจมากเท่านั้น โดยไม่จำเป็นต้องใช้งบประมาณมากมายในด้านนี้

เขายอมรับว่า มีข้อผิดพลาดจากความเข้าใจผิดเรื่องการตลาด และมักจะพูดว่าการตลาดการตลาดแทบจะทำให้เกิดความเสียหาย และในช่วงแรกๆ ไม่เคยใช้การตลาดเป็นตัวตั้ง ให้ใช้สถาปัตยกรรมเป็นตัวตั้งแล้วตลาดจะมาเอง แต่เมื่อเข้าใจใหม่แล้ว 3 ปีต่อมาจึงพูดน้อยลงมาก เปลี่ยนเป็นแค่พูดว่าการตลาดบางอย่างเป็นการทำลาย เพราะสุดท้ายก็ต้องใช้การตลาด ซึ่งเดิมเข้าใจว่าการตลาดคือลดแลกแจกแถม แต่ที่จริงบ้านใร่ฯ ทำการตลาดแต่เป็นการตลาดราคาสูง เพราะไม่ลดราคาแต่เป็นการเพิ่ม

มือคว้าดาว เท้าติดดิน

ยุคต่อไปของการก้าวเดิน คือ ช่วงปี พ.ศ. 2543 –2546 เป็นการทำงานอย่างหนักในเชิงความคิด เช่น เริ่มสร้างโรงเรียนบ้านใร่ฯ ฝึกอบรมให้พนักงานรู้ว่ามีความสำคัญต้องเป็นต้นแบบของรุ่นต่อไปได้ เน้นวัฒนธรรมองค์การโดยการนำวัฒนธรรมชาติมาใช้ เพื่อขัดเกลาให้อยู่ในกรอบความดีตามกรอบของสังคมภายนอก เป็นเหตุผลในเรื่องของจิตใจ เช่น การมีความสัมพันธ์กับสามีหรือภรรยาของคนอื่น เพราะต้องการสร้างความแข็งแกร่งของคนในองค์การให้สามารถขึ้นมาขับเคลื่อนองค์การต่อไปได้นั่นเอง ต่างจากวัฒนธรรมสำนักงานทั่วไปที่ใช้เรื่องงานเป็นที่ตั้ง

ทีมบริหารที่ต้องการสร้างให้มารับช่วงดูแลตำนานบ้านใร่ให้สืบต่อยาวนานมาจากหลายส่วน คือ เกิดขึ้นมาจาก 3 ส่วน ประกอบด้วย 1. กลุ่มยังเติร์ก คือกลุ่มคนที่อายุห่างจากเขา 10 ปี แต่กลุ่มนี้ยังก่อตัวไม่สำเร็จ 2. โรงเรียนบ้านใร่ฯ นับว่าสำเร็จในระดับหนึ่งแล้ว และ3. ผู้นำที่มาจากการเลือกของสายชล 10 คนแรก

โดยคุณสมบัติของทีมบริหารต้องมีระบบการคิดที่เป็นเหตุเป็นผล ตัดความเป็นตัวตน และรู้จักที่มาของตนเอง ซึ่งต่อไปจะเป็นผู้ถือหุ้นของบริษัทฯ ถ้าใครเปลี่ยนพฤติกรรมตามกฎเกณฑ์ปรัชญาที่มีอยู่คือ เท้าไม่ติดดิน ไม่ให้เกียรติคนอื่น ไม่มีเหตุผล ซึ่งเครื่องมือชิ้นแรกที่จะกั้นสิ่งเหล่านี้คือการรู้จักตนเอง เพื่อไม่ให้เกิดการผิดพลาดในวันข้างหน้า หรือถ้าเกิดก็ต้องมีคณะพิจารณาปลดออก แต่ละคนจะมีคุณธรรมในใจสูง และยึดมั่นปรัชญาการทำงานหนักบรรลุผลเสมอ

ส่วนการสร้างตราหรือแบรนด์ที่เหนียวแน่น สามารถส่งผลต่อภายนอกองค์การ มีมากมาย ที่สำคัญ การสร้างสาขาที่เอกมัยเป็นอาคารหลังใหญ่ที่เต็มไปด้วยกิจกรรมและอำนวยความสะดวก ทำให้ลูกค้าชอบมาใช้บริการ

แต่สิ่งที่ผิดพลาดในจังหวะนั้น ลูกค้าที่คาดว่าจะลดลงเพียง 5 หมื่นคน กลับลงไปถึง 7 หมื่นคน ที่เหลืออยู่ประมาณ 1 แสนคนยอมจ่ายด้วยความเข้าใจ แม้จะขึ้นราคาจาก 60 บาท เป็น 80 บาท ในครั้งเดียวไม่ทยอยขึ้น ขณะที่ราคาตลาดทั่วไปแก้วละ 50-60 บาท หรือในปั๊มน้ำมันแก้วละ 30-40 บาท สิ่งที่ไม่น่าจะพลาด คือการขึ้นราคาโดยการสื่อสารให้ครอบคลุมเพียงพอ ทำให้ลูกค้าส่วนหนึ่งไม่รู้ว่ามีสินค้าราคาปานกลางอยู่หดหายไป

“การปรับราคา” ครั้งสำคัญนี้ก็เพื่อ “ยกระดับ” แบรนด์บ้านใร่กาแฟให้สูงขึ้น เมื่อลูกค้ายังเหนียวแน่นในระดับที่มากพอ การยกระดับครั้งนี้ก็นับว่าสำเร็จ ขณะที่ภายในองค์กรก็สร้างทีมด้วยปรัชญา

วางรากฐานองค์กร

ปัจจุบันบ้านใร่ฯ อยู่ในยุคของการประมวลผลสิ่งที่ทำผ่านมา อะไรที่สำเร็จก็จะนำไปใช้ต่อ อะไรไม่สำเร็จก็ตัดทิ้ง สร้างเป็นบทบัญญัติหรือข้อกำหนดในการปฏิบัติตัวของคนบ้านใร่ฯ ซึ่งสายชลบอกว่าจะมีมากถึง 300-400 ข้อเลยทีเดียว โดยบทบัญญัติที่จะได้มานั้นทีมบริหารซึ่งเป็นน้องบ้านใร่ฯ ที่จะกลายเป็นผู้ถือหุ้นในอนาคต ต้องร่วมกันตัดสินใจเลือกกฎเกณฑ์เหล่านั้น เช่น ห้ามเอาเปรียบเกษตรกร กำหนดเงินเดือนตามเปอร์เซ็นของยอดขาย กำไรไม่จำเป็นต้องสูงสุด ทำให้พนักงานไม่ทำเพื่อตนเองเท่านั้น เช่น ถ้าเกิน 50% ต้องหาทางทำอะไร เช่น บริจาค หรือจะกลายเป็นสวัสดิการของพนักงานจะเพิ่มขึ้นทันทีเพื่อลดกำไร หรือจะนำเรื่องวัฒนธรรมมาประเมินผลงานด้วยหรือไม่ เป็นต้น

เป้าหมายของสายชล ที่ทำเช่นนี้คือต้องการวางรากฐานที่แข็งแกร่งขององค์กร ซึ่งหมายถึง “คน” และ “ระบบ” เพื่อเป็นแกนกลางในการขับเคลื่อนนั่นเอง ทั้งนี้ก็เพื่อให้บ้านใร่ฯ ก้าวต่อไปได้อย่างมั่นคง โดยไม่จำเป็นต้องมี “สายชล” เป็น “แกน”

นอกจากนี้ การสร้างความแข็งแกร่งของแบรนด์ทำในหลายรูปแบบ เช่น การพัฒนาสินค้า แบรนด์ย่อย เช่น “กลับบอรก” ซึ่งเป็นกาแฟเกล็ดสำเร็จรูป และ “ไทชง” แฟรนไชส์กาแฟสำหรับผู้มีเงินทุนน้อย และ “นาศัย” โรงแรมวิถีชาวบ้าน หรือโฮมสเตย์ ก็เป็นการต่อยอดความคิดด้วยกลไกใหม่ๆ ซึ่งสิ่งที่เกิดจากการที่ไม่ได้เป็นนักธุรกิจรูปแบบเดิมๆ

“นาศัย” มาจากคำว่าทุ่งนาหรือไร่นาบวกกับคำว่าอาศัยเพื่อใช้แทนคำว่ารีสอร์ทหรือโฮเทล เป้าหมายระยะยาวคือการจัดการเกษตรขั้นสูงและการจัดการกับคนขั้นสูงที่มุ่งไปในด้านจิตใจ ชาวบ้านจะเชื่อ ไม่ทะเลาะกัน และไม่ขโมยกัน เป็นต้นแบบให้ชาวบ้านที่อื่น นอกจากชาวบ้านจะได้ประโยชน์จากเรื่องนี้ สายชลยังบอกว่าเท่ากับได้สอนพนักงาน 300 คน ให้เห็นความสำคัญในการแบ่งปันให้สังคมอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นการทำแบบค่อยเป็นค่อยไปควบคู่กับธุรกิจมาตั้งแต่แรกอยู่แล้ว

“ให้สังคมและธุรกิจไปด้วยกันจะทำให้ธุรกิจเราแข็งแรงอย่างแท้จริง และผลสำเร็จคือการสร้างบทบัญญัติขององค์กร เพื่อไม่ให้ธุรกิจเดินไปตามกระแสของธุรกิจในปัจจุบันซึ่งเป็นระบบทุนนิยมที่กำลังจะไปสู่จุดดับ เราจึงจำเป็นต้องสร้างเครื่องมือใหม่มาขับเคลื่อน เพราะเมื่อคนใหญ่ๆ เอาเปรียบสังคม ก็ไม่มีคนซื้อของในประเทศนี้”

สายชลอธิบายความคิดของเขาโดยสรุปว่า แนวคิดการออกแบบไร่นา คือการออกแบบธุรกิจอย่างหนึ่งโดยที่มีระบบธุรกิจอะไรก็แล้วแต่ สุดท้ายก็จะเป็นแนวความคิดที่สำเร็จ

ส่วนการก้องโลกเป็นคนละเรื่อง การก้องโลกมีอยู่สองทางคือ หนึ่งการขยายสาขาที่ครอบคลุมไปทั่วโลกเพื่อแสดงผล ซึ่งขณะนี้สินค้าและแบรนด์บ้านใร่ฯ มีผู้สนใจนำไปที่ญี่ปุ่นแล้ว กับสองการถูกยอมรับในทางทฤษฎีว่า การใช้ทฤษฎีวัดความสุข มาตรฐานของคน มาตรฐานจิต แนวคิดนี้ถูกนำไปใช้ถูกยอมรับในระดับซึ่งตอนนี้มีการแสดงผลระดับหนึ่ง มีนักศึกษาต่างประเทศมาเรียนรู้ทฤษฎีบ้านใร่ฯ

เขาทิ้งท้ายว่า คนเป็นปัจจัยความสำเร็จ เป็นเครื่องมือสำคัญและเป็นตัวแทนทุกอย่าง คนที่จะทำได้คือการสร้างให้เขาแข็งแรง เราไม่มีอะไรดี ไม่มีเงิน ชื่อเสียง แบ็คอัพ คอนเน็คชั่น สายสัมพันธ์ต่างๆ นอกจากวัฒนธรรมองค์การผ่านตัวคน และกำลังแสดงผลผ่านองค์ประกอบบ้านใร่ฯ ไม่ว่าสินค้าหรือบริการ กาแฟ สิ่งของ มาตรฐานขั้นสูงจะเกิดได้ต้องใช้คน การใช้ชื่อไทย กาแฟภาคเหนือ การชงทีละแก้ว สรุปว่าปัจจัยความสำเร็จคือน้องบ้านใร่ฯ เป็นตัวตั้ง และลูกค้าก็คือหัวใจ

ต้องดูกันต่อไปว่าฝันของนักออกแบบผู้มุ่งสร้างตำนานธุรกิจไทยให้ก้องโลก จะสรุปบทแรกได้ดีเพียงใด และเปิดสู่ตำนาน “บ้านใร่กาแฟ” บทต่อไปอย่างไร ?

***********

คิด (กลับด้าน) แบบ “สายชล”

“สไตล์ผมทำตามใครแล้วมันอาย เพราะถูกสอนเป็นนักออกแบบ มีคนบางคนบอกว่าคุณไม่สามารถเปลี่ยนคน ประเทศ สังคม หรือญาติพี่น้องคุณได้ แต่ผมว่าถ้าคิดอย่างนี้ทั้งหมดก็ล้มเหลว ผมก็บอกว่า มีคนหนึ่งคนบอกว่าอบ่าปล่อยตัวตามกระแส จงเป็นหนึ่งในส่วนของกระแส และคนๆ นั้นก็เป็นคนที่ถูกดูถูกว่าคุณเปลี่ยนโลกทั้งใบไม่ได้ แต่เขาเปลี่ยนอินเดียให้พ้นจากความเชื่อว่าต้องเป็นอาณานิคม เขาปลดปล่อยอิสระภาพให้อินเดียได้ คนนั้นคือมหาตมะคานธี แล้วแนวความคิดนี้ก็ลามไปทั่ว ทุกประเทศถูกปลดปล่อย มีคนที่เปลี่ยนโลกทั้งใบ”

“ตอนเป็นเด็กผมเห็นคนตบมือให้ตัวตลกที่เล่นเป็นตำรวจที่ช่วยพระเอกให้รอดตาย ผมอยากให้คนตบมือให้ผมอย่างนั้น อยากให้คนบอกว่าคุณเป็นคนดีมาก ผมรู้สึกภูมิใจเวลามีคนบอกว่าหาคนอย่างคุณยากมาก นั่นคือเป้าหมายใหญ่ในชีวิต มิติก้องโลก สุดยอดคนคือการทำเพื่อผู้อื่น แต่ไม่ได้คิดปลูกฝังให้คนในองค์กรเป็นแบบเดียวกันหมด เพราะผมรู้ว่าผมเกินไป แต่สอนระบบคิดและการทำบัญญัติเป็นกฎกติการ่วมกัน” สายชลอธิบายตัวตน

**********

มุมมองนักการตลาด

ดร.สุกิตติ เอื้อมหเจริญ กรรมการบริหาร บริษัท เวิลด์แฟรนไชส์เน็ทเวอร์ค จำกัด แสดงความคิดเห็นว่า ธุรกิจกาแฟเป็นเทรนด์ที่โตไปตามกระแส “บ้านใร่ฯ” เป็นรุ่นบุกเบิกที่ลองผิดลองถูกมา จุดดีของบ้านใร่กาแฟคือการเป็นตัวของตัวเองสูง ซึ่งขึ้นอยู่กับความคิดของคนๆ เดียว คือ “สายชล” ทำให้คนทั่วไปมองภาพว่า “บ้านใร่กาแฟคือสายชล” ไม่ได้ถูกสร้างจากความคิดพื้นฐานของหลายๆ คน ซึ่งจุดตั้งมั่นเหล่านั้นในทางทฤษฎีก็คือการสร้างความแตกต่าง แต่ต้องมองกลับว่าลูกค้าบอกรับอะไรในความเป็นบ้านใร่กาแฟเพียงใด

ภาพแรก สตาร์บัคส์คู่แข่งระดับโลกเข้ามาเบียดอย่างหนัก ภาพสอง ความบูมของธุรกิจแฟรนไชส์กาแฟทำให้ภาพรวมกลายเป็นว่าสตาร์สบัคส์เป็นผู้สร้างฐาน ขณะที่กาแฟไทยจับฐานนี้เติบโตไปด้วย ซึ่งหนึ่งใน 3 อันดับแรกของแฟรนไชส์ที่เติบโตสูงสุดคือกาแฟ

จุดเริ่มที่จะทำให้มีปัญหาคือการสร้างความแตกต่างไม่ได้แล้ว ต่างกันเพียงดีไซน์ร้านเล็กน้อย และคนที่ออกแบบร้านก็มีอยู่ไม่กี่กลุ่มเป็นการลอกแบบและพัฒนามากกว่า

เมื่อมองลึกๆ ในส่วนของสิ่งที่ “บ้านใร่ฯ” เอื้อประโยชน์กับปั๊มเจ็ทในช่วงต้น แต่เริ่มมีการแบ่งปันผลประโยชน์ของกลุ่มต่างๆ เช่น อะเมซอนเข้ามากับปตท. ดิโอโร่กับเชลล์ แบล็กแคนย่อน ไนน์ตี้โฟร์ เข้ามาในลักษณะการคุยที่ผลประโยชน์มากกว่าพันธมิตร เท่ากับการใช้พลกำลังระหว่างกัน ซึ่งเมื่อ “สายชล” เป็นเอกเทศมากๆ ทำให้พันธมิตรจับต้องไม่ง่าย

ในมุมมองของดร.สุกิตติ เสนอแนวคิด 3 F ประกอบด้วย1. Function คือ หน้าที่หลักของกาแฟ ต้องหอมรสชาติอร่อยมีคุณภาพ ดีพอหรือไม่ ตอบโจทย์กับลูกค้าหรือเปล่า 2. Fashion การนำเสนอสไตล์ซึ่งลูกค้าจะร่วมความรู้สึกไปด้วย เช่น วันนี้อยากกินสตาร์บัคส์จะเป็นอารมณ์ไฮโซไฮคลาสสไตล์ยุโรป ส่วนบ้านใร่ฯ มีความเป็น thai folk เป็นไทยๆ ซึ่งลูกค้าเลือกบ้านใร่ฯ ในช่วงต้นเพราะความแปลก แต่ลูกค้าร่วมความรู้สึกกับความเป็นไทยแท้หรือไม่ ทำให้กลุ่มเป้าหมายแคบลงโดยนัยของตัวเอง เพราะลูกค้าจะไม่สร้างความแตกต่างกับตัวเองมากนัก ซึ่งมีโอกาสเสียเปรียบเพราะตลาดนิชเกินไป ทั้งที่ธุรกิจต้องการจำนวนคนและความถี่ ในขณะที่ปัจจุบันมีกาแฟที่แข่งกันมากๆ ถึงประมาณ 20 แบรนด์

“นั่งบ้านใร่ฯ กับสตาร์บัคส์ คนละคลาสถูกแบ่งโดยนัย และวัดกันที่จำนวนแก้วที่ขายได้ เมื่อไม่ได้ก็จะมีเรื่องราคาซึ่งสตาร์บัคส์ราคามาตรฐาน 80 บาทต่อแก้ว ขณะที่บ้านใร่ฯ เริ่มที่ 40 บาท- 100กว่าบาทต่อแก้ว กลไกการตลาดจะเป็นตัวบังคับด้วย”

เพราะฉะนั้นจะจบที่ 3. For Who หรือ Whom ใครที่รักกาแฟไทยแท้จะเลือกบ้านใร่ฯ ใครร่วมสมัยอินเทรนด์เป็น business talk ไปสตาร์บัคส์ ถ้าเป็นครอบครัวไปดิโอโร่ หรือไนน์ตี้โฟร์ก็ลงมากึ่งๆ สตาร์บัคส์ เท่ากับเป็นการตอบโจทย์ว่า Function กับ Fashion แล้ว For Who นั่นคือ ระบบในวันนี้ถูกบีบด้วยตลาดเอง ส่วนแบ่งการตลาดโตขึ้นแต่คู่แข่งก็มากขึ้นด้วย อยู่ที่กลไกการนำเสนอว่าลูกค้าเลือกใครเป็นอันดับแรก

สำหรับบ้านใร่ฯ มองว่าในวันนี้ยังไม่ได้ใช้พันธมิตรที่ควรจะมีเตรียมไว้ให้เต็มที่ ซึ่งจุดแข็งของบ้านใร่ฯ อยู่ที่จำนวนสาขาและทีมปฏิบัติการ หากสนใจสร้างพันธมิตรได้หลากหลาย เช่น อาจจะ co-branding กับแบล๊กแคนย่อนซึ่งเป็นกำลังต้องการขยายสาขา แล้วพัฒนาเบเกอรี่แบบไทย

ขณะที่กาแฟรายอื่นๆ สร้างแบรนด์ด้วยแบรนด์ขณะที่บ้านใร่ฯ ผูกกับสายชล ในการสร้างแบรนด์จะไม่มีวันตายถ้าแบรนด์ยังสามารถพูดได้ แต่ถ้าคนมีวันตายมีอารมณ์เมื่อคนทำไม่ดีแบรนด์ก็ตามเมื่อแบรนด์ผูกกับคน

การที่สายชลจะลดบาทบาทในตัวเอง อาจจะมีหลายเหตุผล แต่อย่างไรก็ตาม สายชลเป็นคนที่มีความคิดเหนือความคาดหมายอยู่แล้ว น่าจะมีอะไรดีๆ ในใจที่คิดไว้ ไม่เช่นนั้นคงไม่ยืนหยัดอยู่มาได้ถึงวันนี้ คงต้องติดตามต่อไปว่าสิ่งที่เขาเตรียมไว้คืออะไรเมื่อเวลานั้นมาถึง

สิ่งที่ผู้ประกอบการอื่นๆ จะได้จากบทเรียนของบ้านใร่ฯ ให้มองตั้งแต่จุดเริ่มต้น ซึ่งจุดแข็งก็คือ การเป็นผู้บุกเบิก การวิเคราะห์ตลาด การสร้างพันธมิตรได้ดีในเบื้องต้น ประชาสัมพันธ์สร้างแบรนด์ได้ดี แต่จุดด้อยอยู่ที่อาจจะเต็มที่แล้วถึงจุดเบื่อ

ดร.สุกิตติทิ้งท้ายไว้ว่า ผู้ประกอบการลองมองจุดดีจุดด้อยของบ้านใร่ฯ ในมือสายชลผ่านตัวเองว่าทำได้อย่างเขาหรือไม่ ? โดยมองการสร้างแบรนด์เป็น 3 ขั้น คือ 1.สร้างแบรนด์ให้ดังทันทีได้อย่างบ้านใร่ฯ หรือไม่ 2. เลี้ยงตัวเองมาได้เหมือนเขาหรือเปล่า และจะได้นานแค่ไหน และ3.เมื่อวันถึงจุดอิ่มตัวหรือเบื่อหรือมีปัญหา เตรียมตัวจะลงอย่างไรให้นุ่มนวลที่สุดหรือยัง