ปีที่แล้วเบอร์ลี่ ยุคเกอร์มีพนักงานรวมทั้งสิ้น 1,414 คน เพิ่มจากปี 2532
ขึ้นมาเพียง 2 คน ปีนี้สมาชิกใหม่ของบริษัทการค้าที่มีอายุนับได้ 109 ปี
แห่งนี้เพิ่มขึ้นมาใหม่อีก 1 คน พนักงานใหม่ล่าสุดเป็นเจ้าหน้าที่ระดับบริหารในตำแหน่งใหม่ล่าสุดที่ไม่เคยมีมาก่อน
เธอชื่อเปรมศิริ นิมิตรมงคล
เปรมศิริซึ่งเคยผ่านงานด้านประชาสัมพันธ์กับบริกษัทเพรสโก้ก่อนมานั่งเก้าอี้ผู้จัดการฝ่ายประชาสัมพันธ์คนแรกของเบอร์ลี่
ยุคเกอร์ เมื่อสองเดือนที่แล้วจากการชักชวนโดยตรงของ ดร.อดุล อมตวิวัฒน์
ผู้จัดการใหญ่ หน้าที่ของเธอชื่อตำแหน่งก็บอกเอาไว้ชัดเจนแล้วว่าต้องรับผิดชอบ
ในการสร้างกลไกสำหรับการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพทั้งภายในและภายนอกองค์กร
แนวความคิดในเรื่องการประชาสัมพันธ์ออกจะเป็นเรื่องธรรมดาที่ใคร ๆ ก็พูดกันเป็นสูตรสำเร็จได้ว่าเป็นสิ่งจำเป็นอย่างไร
แต่สำหรับเบอร์ลี่ฯแล้ว เรื่องนี้ถือได้ว่าเป็นของใหม่และถูกยกเป็นเรื่องสำคัญเรื่องหนึ่ง
จากการที่ฝ่ายประชาสัมพันธ์นี้ขึ้นต่อผู้จัดการใหญ่โดยตรง
รากฐานของเบอร์ลี่ฯนั้นคือการเป็นตัวแทนจำหน่ายสินค้าจากต่างประเทศ ลักษณะธุรกิจแบบนี้
โดยเฉพาะสินค้าที่เป็นตัวแทนจำหน่ายมีมากมายหลากหลายชนิด เป็นเงื่อนไขจำกัดรูปแบบการทำโฆษณาประชาสัมพันธ์อยู่ในตัว
"เวลาเราจะโฆษณา จะไม่ใช่โฆษณาของบริษัท แต่จะเป็นโฆษณาของสินค้า"
ดร.อดุลกล่าว ความจำเป็นที่จะต้องมีฝ่ายประชาสัมพันธ์ของบริษัทขึ้นมาเองจึงไม่มี
กรณีของบริษัทตัวแทนจำหน่ายอื่น ๆ อย่างเช่น ดีทแฮล์มหรือหลุยส์ ตีเลียวโนเวนส์ก็มีลักษณะคล้ายคลึงกับเบอร์ลี่
ฯ
การเกิดขึ้นของฝ่ายประชาสัมพันธ์เป็นจุดหนึ่งที่สะท้อนถึงการปรับเปลี่ยนฐานะในโลกธุรกิจของเบอร์ลี่
ยุคเกอร์ในแง่ของโครงสร้างทางธุรกิจ จากการเป็นตัวแทนจำหน่ายสินค้า หันมาสร้างฐานทางการผลิตและเริ่มกระจายฐานทางธุรกิจไปสู่การเป็นผู้ผลิตสินค้าหลากหลายประเภทมากยิ่งขึ้น
จากการยืมจมูกคนอื่นหายใจมาเป็นกลุ่มธุรกินที่กุมอนาคตเอาไว้ในมือของตัวเอง
ความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับธุรกิจการเป็นตัวแทนจำหน่ายในช่วยห้าปีที่ผ่านมานี้คือ
สินค้าตัวไหนที่ไปได้ดี มีตลาดที่มั่นคงอยู่ตัวพอสมควรและมีอนาคตจะขยายไปได้อีก
เจ้าของสินค้าก็มักจะดึงกลับไปทำตลาดเสียเอง
"การเป็นเอเยนต์ให้กับคนอื่นชักจะไม่มั่นคงเสียแล้ว ทำไม่ดีเขาก็เปลี่ยนเอเยนต์
ทำดีเขาก็เอาไปทำเอง ปัญหาเรื่องการติดต่อ เรื่องภาษาไม่มีแล้ว ธุระอะไรเขาจะมาให้เรานั่งเป็นคนกลางอยู่"
ข้อสรุปของดร.อดุล มีตัวอย่างชัดเจนอยู่หลาย ๆ กรณี ดังเช่นการเสียสินค้าอาหารเนสท์เล่ของดีทแฮล์มที่บริษัทแม่ดึงกลับไปทำเอง
หรือบอร์เนียวที่สินค้าที่ทำตลาดมาตั้งแต่แรกเริ่มตัวแล้วตัวเล่าต้องหลุดมือไป
หนทางที่จะลดความเสี่ยง ต่อการที่เจ้าของสินค้าจะดึงสินค้าออกไปของบรรดาตัวแทนจำหน่าย
มีหลักประกันแน่นอนกว่าการตั้งหน้าตั้งตาหาสินค้าใหม่ ๆ เข้ามาทดแทนตัวที่หลุดไปคือหันไปผลิตสินค้าขึ้นมาเองมาเป็นเวลาไม่ต่ำกว่า
30 ปีแล้ว โดยการตั้งโรงงานรูเบียขึ้นมาทำสบู่และสินค้าอุปโภค บริโภคอื่น
ๆ จุดมุ่งหมายที่แรกนั้นคือการรับจ้างผลิตเป็นส่วนใหญ่ เพราะตลาดยังไม่ใหญ่พอที่จะผลิตขึ้นมาขายเองทั้งหมดกำลังการผลิตส่วนน้อยเท้านั้นที่ผลิตเพื่อขายเอง
แต่ก็นับว่าเป็นก้าวแรกของการหันมาเป็นผู้ผลิตนอกเหนือจากการเป็นตัวแทนจำหน่าย
ก้าวต่อมาคือการตั้งโรงงานไทยกลาสขึ้นผลิตขวดแก้วขายในระยะหลังก็มีสยามสแน็คซึ้งผลิตลูกอมและของขบเคี้ยว
เบอร์ลี่ ยุคเกอร์ภายใต้การถือหางเสือของดร.อดุลผู้เติบโตมาจากสายการผลิตโดยตลอด
และขึ้นสู่ตำแหน่งผู้นำเมื่อปลายปี ผสมกับการอัดฉีดแนวความคิดธุรกิจแบบรุกไปข้างหน้าจากหุ้นส่วนใหญ่อย่างเฟิสท์
แปซิฟิคเป็นยุที่นับได้ว่าปรับเปลี่ยนขยายตัวเข้าไปในแนวธุรกิจใหม่ ๆ นอกเหนือจากธุรกิจตัวแทนจำหน่ายและผลิตสินค้าอุปโภค
บริโภคมากที่สุด
สองสายธุรกิจใหญ่ที่เบอร์ลี่ฯ เข้าไปแล้วในตอนนี้ คือ ธุรกิจการแปรรูปอาหารเพื่อการส่งออก
โดยมีบริษัทแปซิฟิคฟู้ดส์เป็นหัวหอก ซึ่งเบอร์ลี่ฯ เข้าไปซื้อหุ้นจากกลุ่มณรงค์
วงศ์วรรณ เมื่อปีที่แล้ว และปัจจุบันถือหุ้นอยู่ 50 % เป็นโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ที่ใหญ่และทันสมัยที่สุดในเอเซียตะวันออกเฉียงใต้
อีกสายหนึ่งคือสายวัสดุก่อสร้าง ซึ่งเริ่มต้นจากการที่เบอร์ลี่ฯ เข้าไปมีส่วนร่วมกับกลุ่มเออีซี
ในการประมูลสัมปทานรถไฟฟ้าของการทางพิเศษแห่งประเทศไทย ถึงแม้เออีซีจะไม่ได้ชัยชนะ
แต่เบอร์ลี่ฯ เองก็อาศัยโอกาสนี้เข้าไปสัมผัสกับธุรกิจก่อสร้าง จนก่อตัวขึ้นเป็นแนวความคิดที่ขยายตัวเข้าไปในธุรกิจนี้
ด้วยความเชื่อมั่นว่าตลาดโดยเฉพาะในภาครัฐบาลยังไปได้ไกล
ปัจจุบันสายธุรกิจวัสดุก่อสร้างของเบอร์ลี่ฯ มีอยู่ด้วยกันเจ็ดบริษัทภายใต้การดูแลของดร.
นิติ ไมเยอร์
สัดส่วนของรายได้ที่มาจากสินค้าที่ผลิตเองเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ รายได้รวมของเบอร์ลี่
ยุคเกอร์ และบริษัทในเครือ 34 แห่ง เมื่อปีที่แล้วมีจำนวน 4,900 ล้านบาท
โดยประมาณ ครึ่งหนึ่งของรายได้นี้มาจากสินค้าที่ทางเบอร์ลี่ฯ เป็นผู้ผลิตเอง
อีกครึ่งหนึ่งเป็นรายได้จากการเป็นตัวแทนจำหน่ายสินค้าของผู้ผลิตต่างประเทศ
"เป็นนโยบายของเราว่าภายในสามถึงห้าปีข้างหน้านี้ เราจะเพิ่มสินค้าที่เราเป็นผู้ผลิตเอง
ผมตั้งสินค้าที่เราเป็นผู้ผลิตเอง ผมตั้งเผ้าหมายไว้ว่าภายในห้าปีรายได้จากากรขายสินค้าที่เราทำเองจะขึ้นไปถึง
80 % " นี่คือทิศทางในอนาคตของเบอร์ลี่ฯ จากปากคำของ ดร.อดุล
ส่วนธุรกิจตัวแทนจำหน่ายนั้นอย่างไรเสียก็ยังคงอยู่ต่อไปแต่แทนที่จะเป็นตัวแทนสินค้าให้คนอื่น
ก็จะเพิ่มบทบาทมากขึ้นในการเป็นเครือข่ายทางการตลาดสำหรับสินค้าในเครือ ชื่อเบอร์ลี่
ยุคเกอร์ จากนี้ไปจะเป็นชื่อของเครือข่ายธุรกิจแทนที่จะหมายถึงธุรกิจตัวแทนจำหน่ายเพียงอย่างเดียว
"เราควรจะต้องมีสัญลักษณ์อะไรขึ้นมา" สัญลักษณ์ที่ดร.อดุล พูดถึงนั้น
มีความหมายไปถึงสิ่งที่เรียกกันว่า "ภาพพจน์ขององค์กร" ซึ่งกำลังมีความสำคัญมากขึ้นทุกทีในยุคที่การแข่งขันในท้องตลาดหาความแตกต่างระหว่างตัวสินค้าจากค่ายต่าง
ๆ ได้อยาก การตัดสินใจซื้อของผู้บริโภคจะมีเรื่องของภาพพจน์ของบริษัทผู้ผลิตหรือผู้ขายเข้ามาเกี่ยวข้องด้วย
ดังเช่นสินค้าของ พี แอนด์ จี ซึ่งจะมีเครื่องหมายและชื่อของ พี แอนด์ จี
กำกับอยู่ด้วยเสมอ หรือลีเวอร์ บราเธอร์ก็เริ่มใช้กลยุทธ์การสร้างภาพพจน์ขององค์กรด้วยวิธีแบบนี้เช่นเดียวกัน
การตั้งหน่วยงานประชาสัมพันธ์ขึ้นมาเป็นครั้งแรก จึงเป็นความพยายามของเบอร์ลี่
บุคเกอร์ในขั้นแรกที่จะโหมโรงสร้างภาพพจน์ขององค์กรขึ้นมารองรับกับสถานะใหม่ของบริษัท
