ดร.มาร์ติน พอซธ์ ประธานกรรมการและกรรมการผู้จัดการใหญ่ของโฟล์กสวาเก้น ประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ผู้ผ่านประสบการณ์อย่างโชกโชนกล่าวถึงตลาดรถแดนมังกรว่า จีนซึ่งมีประชากรมากกว่า 1,000 ล้านคนถือเป็นตลาดแห่งอนาคต

อย่างไรก็ตาม บรรดาผู้ผลิตรถรายใหญ่ๆของโลกหลายรายต่างรู้สึกไม่หลงเหลือความอยากที่จะกะเทาะตลาดแห่งนี้ เพราะเจอเข้าอย่างจังกับประสบการณ์อันไม่น่าพิสมัยจากฝีมือของรัฐบาลในเดือนมิถุนายน 1994 ที่ผ่านมาเหล่าผู้ผลิตรถชั้นแนวหน้าระดับโลกซึ่งรวมถึงโตโยต้า ฟอร์ดและเจเนอรัล มอเตอร์หรือจีเอ็มได้เดินทางมายังกรุงปักกิ่งตามคำเชื้อเชิญของรัฐบาลเพื่อสร้างรถยนต์

แห่งอนาคตให้กับจีนหรือที่เรียกว่ารถสำหรับครอบครัวขนาด 1300 ซีซี.

นักจากวันนั้นเป็นต้นมาพวกเขาก็ยังคงตั้งหน้าตั้งตารอคอยว่าเมื่อไหร่รัฐบาลจีนจะประกาศรายชื่อผู้ชนะประมูลให้สร้างแฟมิลี่ คาร์กระนั้นการรอคอยของพวกเขาก็ไม่มีทีท่าจะเป็นจริงขึ้นมา เพราะจนถึงทุกวันนี้รัฐบาลก็ยังไม่ยอมปริปาก พอร์ธอธิบายว่าเมื่อรัฐบาลจีนเชื้อเชิญผู้ผลิตรถให้เดินทางมายังปักกิ่งจีนได้พูดอย่างแจ่มชัดแล้วว่า มีเพียงการนำเสนอ การจัดสัมมนาและแสดงนิทรรศการเท่านั้น สำหรับรถแฟมิลี่ คาร์ส่วนคำว่า “ประมูล” จีนมิได้อ้างถึงแต่อย่างใด

พอซธ์ไม่เชื่อว่า บรรดาผู้ผลิตรถที่ยังขาดความชำนาญคาดหวังที่จะเจาะเข้าตลาดจีนอย่างจริงจัง และสามารถสร้างยอดขายได้ในทันควัน ประสบการณ์อันยาวนานของเขาสอนให้รู้ว่า ความคิดที่จะผลิต ขายหรือให้บริการเกี่ยวกับรถยนต์ในจีนนั้นต้องอาศัยเวลาอันยาวนาน

นับตั้งแต่ปี 1984 โฟล์กสวาเก้นค่อยๆเรียนรู้ศิลปะการบริหารในจีนอย่างจริงจังส่งผลให้บริษัทเมืองเบียร์รายนี้ก้าวขึ้นเป็นผู้นำในตลาดรถจีนด้วยส่วนแบ่งในตลาดเกินกว่า 40% ในปัจจุบันและสำหรับส่วนตัวของพอซธ์เองก็ไม่ยอมที่จะยกส่วนแบ่งตลาดให้กับบริษัทที่เพิ่งเริ่มตั้งตัวในจีนอย่างฟอร์ด หรือฮุนไดเป็นแน่ “ผมพูดว่าโชคดีเพราะคุณไม่สามารถฉกเอาประสบการณ์ของเราไปได้ในชั่วข้ามคืน”

การที่จะประสบความสำเร็จในการบริหารในตลาดรถที่เต็มไปด้วยอุปสรรคและอยู่ระหว่างการพัฒนาอย่างจีนนั้นขึ้นอยู่กับการผนวก 4 องค์ประกอบหลักเข้าด้วยกันอย่างระมัดระวังคือ การร่วมทุนการใช้ชิ้นส่วนที่ผลิตในท้องถิ่นหรือ LOCAL CONTENT การบริการและสุดท้ายประชาชนซึ่งก็หมายถึงลูกค้านั่นเอง

สำหรับจีน การร่วมทุนถือเป็นเรื่องจำเป็นอย่างยิ่ง มิใช่เพียงเพราะเป็นความต้องการของรัฐบาลเท่านั้น แต่มันเป็นความจริงที่หลีกเลี่ยงไม่ได้เพราะหุ้นส่วนชาวจีนจะรู้เรื่องตลาดดี ซึ่งนั่นทำให้การทำงานของบริษัทไปได้สวย “มันเป็นความเข้าใจผิดหากคุณคิดว่าคุณสามารถบริหารบริษัทร่วมทุนในจีนได้เพียงเพราะบริษัทคุณมีหุ้นในกำมือมากกว่า”

ความเห็นของพอซธ์ก็คือจำเป็นต้องร่วมมือกับหุ้นส่วนชาวจีน “คุณจำเป็นต้องสอนหุ้นส่วนและเอาชนะใจพวกเขาเราสอนคนของเราว่าคุณต้องนั่งคิดไปพร้อมกับหุ้นส่วนและทำงานด้วยกัน แม้ว่าต้องอาศัยเวลาถึง 2 สัปดาห์ก็ตาม”

ผู้บริหารที่รู้จริงต้องตระหนักว่า พวกเขามาที่นี่มิใช่เพื่อมาสั่ง แต่มาเพื่อแนะแนวทาง ความลับข้อหนึ่งที่ทำให้โฟล์กประสบความสำเร็จก็คือการจับคู่ให้กับผู้จัดการทั้งจากฝ่ายเยอรมนีและจีน

“เราวิเคราะห์ในทุกงานหลังจากนั้นก็ถามตัวเองว่ามีผู้จัดการชาวจีนคนไหนบ้างในกลุ่มที่สามารถทำงานชิ้นนั้นได้ หากเขามีความสามารถเพียง 80% เราก็จัดหาคนของเราให้เป็นที่ปรึกษา แต่หากมีศักยภาพถึง 90% ฝ่ายเราก็จะเป็นผู้ช่วย เราตัดสินใจที่จะให้มีการทำงานร่วมกันเป็นคู่เสมอ เพื่อที่ว่าพวกเขาจะได้เรียนรู้ซึ่งกันและกันได้อย่างแท้จริง”

โฟล์กจงใจที่จะเพิ่มจำนวนการใช้ชิ้นส่วนประกอบในท้องถิ่นของรถซานตานา ซึ่งเริ่มผลิตในจีนในปี 1984 ขึ้นเป็น 87% เพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับรัฐ

ในจีน โฟล์กมีบริษัทร่วมทุนถึง 84 แห่งมีข้อตกลงทำสัญญาอีก 100 ฉบับร่วมกับบริษัทท้องถิ่นสำนักงานตัวแทนในกรุงปักกิ่งมีหน้าที่รับผิดชอบหลักเพียงเรื่องเดียวเท่านั้นคือการประสานงานเกี่ยวกับข้อตกลงเรื่องชิ้นส่วนประกอบในท้องถิ่น

เคล็ดลับประการต่อมาก็คือ การให้บริการแก่ลูกค้าในจีนหากมองไปยังแผนที่ของจีนในทุกๆภาคจากทิเบตไปจนถึงเซี่ยงไฮ้ โฟล์กจะตั้งศูนย์บริการอย่างน้อยหนึ่งแห่ง จนทุกวันนี้ศูนย์บริการของโฟล์กในจีนมีมากกว่า 300 แห่งแล้ว ซึ่งยากเกินกว่าที่คู่แข่งจะไล่ตามทันในระยะเวลาเพียงชั่วข้ามคืน

บุคคลที่สำคัญที่สุดสำหรับพอซธ์คือลูกค้า “คุณจำเป็นต้องเข้าใจว่าทุกคนทำงานอย่างเต็มที่เพื่อลูกค้าและก็ไม่มีใครเป็นเจ้านายที่แท้จริงบางครั้งคนของผมถามว่า ใครคือเจ้านายของผม ผมตอบว่าไม่มีเจ้านายหรอก มีเพียงลูกค้าเท่านั้น” พอชธ์ยืนยันในตอนท้าย