ในอดีตที่ผ่านมาผู้บริโภคตัดสินใจ ซื้อสินค้าและบริการส่วนใหญ่ยึดติดกับยี่ห้อ แต่ปัจจุบันเรื่องดังกล่าวลดบทบาทลง และผู้บริโภคเริ่มตั้งคำถามว่าตรายี่ห้อของสินค้า มีความสำคัญอีกหรือไม่ แต่สุดท้ายก็เลือก ซื้ออะไรก็ได้ที่ลดราคาหรือมีโปรโมชั่น

เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในรูปแบบนี้ เริ่มชัดเจนเมื่อบรรดาซูเปอร์มาร์เก็ต ต่างชาติเข้ามาเปิดให้บริการ อาทิ สยาม แม็คโคร, บิ๊กซี หรือท็อปส์ แล้วจำหน่าย สินค้าภายใต้ยี่ห้อของตนเอง ส่งผลกระทบ ต่อผู้ผลิตทั้งระดับโลกและท้องถิ่น

นับตั้งแต่ต้นปี 2544 บิ๊กซีเริ่มมี สินค้าภายใต้ตราสัญลักษณ์ Leader Price เป็นตราสินค้าของตัวเอง อาทิ แชมพู ครีมเทียม หรือบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป ขณะที่ สยามแม็คโครมีสินค้าภายใต้แม็คโครแบรนด์ ทั้งเครื่องเขียน เครื่องใช้ในครัวเรือน หรือ หลอดไฟฟ้า ส่วนท็อปส์ ซูเปอร์มาร์เก็ต มี ทั้งน้ำดื่ม แปรงสีฟันเด็ก ครีมอาบน้ำ หรือ ข้าวหอมมะลิ

"พวกเขาจ้างผู้ผลิตแล้วนำมาขาย เองจึงเกิดการแข่งขันกัน" ดร.วีระ วีระกุล กรรมการผู้จัดการ Monday ประจำประ-เทศไทยผู้ให้บริการที่ปรึกษาการบริหาร จัดการและด้านเทคโนโลยี บริษัทในเครือ ไพร้ซ วอเตอร์เฮาส์คูเปอร์ส กล่าว "ทุกวันนี้ อำนาจตัวกำหนดการแข่งขันอยู่ที่ผู้ขาย ซึ่งมีส่วนสำคัญกับผู้บริโภคโดยตรง"

เมื่อความได้เปรียบเอนเอียงไปยัง ผู้ขาย (Retailers) ทำให้ผู้ผลิตสินค้าทั้ง หลายหันมามองตัวเองว่าจะดำเนินการ อย่างไรเพื่อความอยู่รอด ซึ่งมุมมอง หรือ ความกระตือรือร้นดังกล่าวจำกัดอยู่เฉพาะผู้ผลิตข้ามชาติเท่านั้น เช่น Unilever และ Procter & Gamble (P & G)

"ผู้ผลิตท้องถิ่นเจอปัญหาเหมือนกัน แต่ยังไม่มีการจัดการอะไร ขณะที่ผู้ผลิต ข้ามชาติจะจ้างบริษัทที่ปรึกษาเข้าไป ทำงานในการแก้ปัญหาแทน"

ทางเลือกที่ Monday เสนอให้กับ ผู้ผลิต คือ อยู่เฉยๆ ไม่ต้องทำอะไร หรือ ลดต้นทุนให้ต่ำที่สุด หรือสร้างความมั่นใจ ในยี่ห้อกลับมา แต่ถ้าล้มเหลวต้องแบ่ง ผลประโยชน์ร่วมกับผู้ขาย และสุดท้ายต้อง หา solution ที่ครบวงจรให้กับผู้บริโภค

"ผู้ผลิตต้องข้ามขั้นตอนด้วยการ สร้างช่องทางในการเดินไปหาผู้บริโภค" ดร.วีระชี้ "หรือไม่ก็เปลี่ยนบทบาทจาก การสร้างยี่ห้อมารับคำสั่งจากผู้ขายในการ ผลิตสินค้าคือ ผลิตทั้งยี่ห้อของตนเองและลูกค้าด้วย"

ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดมาจากอำนาจ ต่อรอง คือ การประมูลแย่งพื้นที่ภายใน ซูเปอร์มาร์เก็ตของบรรดาผู้ผลิตเพื่อให้มา ซึ่งบริเวณที่เหมาะสมสำหรับการวางสินค้า และพื้นที่ระดับสายตาจะมีราคาแพงสุด ดังนั้น จะสังเกตได้ว่าพื้นที่ที่ผู้บริโภค สามารถมองเห็นและหยิบง่ายเป็นที่วางของ สินค้ายี่ห้อระดับโลก ขณะที่พื้นที่ระดับบน และล่างสุดเป็นสินค้าที่ไม่มียี่ห้อ

เมื่อเป็นเช่นนี้ Monday จึงมี บทบาทต่อความอยู่รอดก็ต่อเมื่อผู้ผลิต เลือกที่จะประสานงานกับผู้ผลิต โดยบริษัท จะเข้าไปช่วยให้การทำงานของทั้งสองฝ่าย เชื่อมโยงเข้าหากันอย่างมีประสิทธิภาพ

"ซูเปอร์มาร์เก็ตบางแห่งขายพื้นที่ ให้กับผู้ผลิต จากนั้นเป็นหน้าที่ของพวกเขา ในการบริหารพื้นที่และดูว่าสินค้าของตนเอง เพียงพอต่อการขายหรือไม่และจะเพิ่มได้ ทันเวลาหรือไม่" ดร.วีระอธิบาย "เราจะเข้าไปช่วยในการประเมินว่าสินค้าหมุนเร็ว แค่ไหน เพราะถ้าสินค้าหมดผู้บริโภคจะซื้อสินค้าของคู่แข่งทันที"

ปัจจุบันการแข่งขันระหว่างผู้ผลิต กับผู้ขายในเมืองไทยเพิ่มระดับความเข้มข้น ขึ้นและในอนาคตหากฝ่ายแรกไม่หาวิธี ป้องกันอาจประสบปัญหาการดำเนินกิจการ และในที่สุดชัยชนะจะตกอยู่กับฝ่ายหลัง

เมื่อเป็นเช่นนี้หน้าที่ของ Monday ให้คำปรึกษากับบริษัทผลิตว่าถ้าหากถูกบีบ จากผู้ขาย ทางออกไปสู่ตลาดที่แข็งแกร่ง มีอะไรบ้าง โดยจุดเด่นของบริษัทคือความ สามารถในการผสมผสานการให้คำแนะนำ เชิงกลยุทธ์ทางธุรกิจผนวกกับทักษะทาง ด้านเทคโนโลยีและการให้บริการเพื่อช่วย ให้ลูกค้าบรรลุเป้าหมายในการทำงานผ่าน การแปรรูปธุรกิจ

Monday ดำเนินงานใน 4 ภูมิภาค ซึ่งทางบริษัทรู้จักกันเป็นการภายในว่า "สถานที่หรือโรงละคร" โดยปี 2543 มี รายได้รวมทั่วโลก 7.13 พันล้านเหรียญ สหรัฐ ส่วนปีถัดมาทำรายได้สูงถึง 7.48 พันล้านเหรียญสหรัฐ

สำหรับ ดร.วีระเข้าร่วมกับ Monday (อดีตชื่อ PwC Consulting) ในปี 2531 ใน แผนก Information System & Technology ของบริษัท Coopers & Lybrand ที่อังกฤษ และกลับมาทำงานที่เมืองไทยในปี 2535 ในการจัดตั้งทีม ที่ปรึกษาการจัดการให้กับ ไพร้ซวอเตอร์เฮาส์คูเปอร์ส

ด้านการศึกษาเขาจบปริญญาตรี และโทเกียรตินิยมสาขาวิทยาศาสตร์ คอมพิวเตอร์ และปริญญาเอกสาขา Engi-neering Management Information Systems จากมหาวิทยาลัย Missouri ปัจจุบัน มีความเชี่ยวชาญด้านการจัดการเทคโนโลยี สารสนเทศที่เกี่ยวข้องกับระบบข้อมูลเพื่อ การบริหาร