"เหนื่อย..." สีหน้าและแววตาของอุดม ตันติประสงค์ชัย เจ้าของสายการบินต้นทุนต่ำอย่าง One-Two-Go ซึ่งเป็นเครือข่ายของ Orient Thai Airlines (OX) ขณะเอ่ยคำนี้ก็ยังคงความเป็น survivor คนเดิม ที่มียุทธวิธีเอาตัวรอดได้เสมอ ภายใต้แรงกดดันจากปัจจัยลบ เช่น ราคาน้ำมัน jet fuel crisis ที่ทะยานเกิน 50 เหรียญต่อบาร์เรล และค่าเงินดอลลาร์

"เครื่องบิน B 737 ใช้น้ำมันชั่วโมงละ 3 ตันครึ่งถึง 4 ตัน ค่าน้ำมันคิดเป็นเงินอย่างเดียวก็ประมาณ 2,000 เหรียญสหรัฐ แค่ต้นทุนน้ำมันอย่างเดียว บางบริษัทเป็น 35% แต่ของผมตกประมาณ 60% เราไม่กล้าไป hedging เราไม่เสี่ยง ถึงเวลานี้เราทั้งสามราย ต้องยอมรับว่าเหตุใด เราต้องทำงานเป็นลูกจ้างบริษัทน้ำมันกัน" อุดมกล่าว

อุดมเป็นกรณีศึกษาหนึ่งของนักธุรกิจไทยวัย 50 ที่มีประสบการณ์ทำธุรกิจการบินแบบเช่าเหมาลำ (charter flight) ผู้เริ่มต้นจากชีวิตลูกเจ้าของโรงฟอกหนังเล็กๆ มาสู่เจ้าของสายการบินด้วย spirit ของ entrepreneur ผู้ไม่ยอมจำนนต่อโชคชะตาที่ให้บทเรียนชีวิตครั้งแล้วครั้งเล่าแก่อุดมว่า ทุกครั้งที่สูญเสีย เขาย่อมมีส่วนที่ได้บ้าง

นี่คือความเป็นคนมองโลกในแง่บวก ที่ถูกท้าทายในสงครามการแข่งขันของธุรกิจสายการบินต้นทุนต่ำ (Low Cost Airlines) แบบ "dog fight" ที่ต่างฝ่ายต่างกัดไม่ปล่อย ทั้งด้านราคาที่ขี่กันอยู่ 200-300 บาท, แบรนด์ที่มีตำแหน่งทางการตลาดใกล้ๆ กัน, โปรโมชั่นที่สู้กันด้วยราคา ซึ่งเป็นจุดที่ผู้ซื้ออ่อนไหวที่สุด, ช่องทางจำหน่าย และ pay point ที่ easy, เส้นทางบินที่แข่งขันกันสูงสุดอยู่ 5 แห่งคือ หาดใหญ่ เชียงใหม่ ภูเก็ต เชียงราย สุราษฎร์ธานี ขณะที่ตลาดผู้ซื้อมีมากกว่าปีละ 6 ล้านคน

หากเปรียบสายการบินต้นทุนต่ำเหมือน production line ของโรงงาน เครื่องจักรก็คือเครื่องบินผลิตสินค้าเป็น "ที่นั่ง" แล้วมีการจัดจำหน่ายสินค้า ตามราคาที่กำหนด position ที่ต่ำกว่าการบินไทย 30% เพราะ มีต้นทุนต่ำกว่าในแง่การบริหารช่องทางจำหน่าย เช่น อินเทอร์เน็ต, call center

แต่ด้วยราคาขายตั๋วที่ถูกมากๆ อย่างนี้ สายการบิน Low Cost ทำได้อย่างไรโดยไม่ขาดทุน? ในเมื่อต้องขายตั๋วราคาถูก, ต้องบินตรงเวลา, ปลอดภัยที่สุดและบริการดีเป็นกันเอง สนุก และทำการตลาดแบบ out of box และมีต้นทุนต่ำในทุกเรื่องทุกเวลาที่เชื่อมโยงไปถึงตัวเลขบัญชีในธนาคารเป็นสีดำหรือสีแดง

ปรากฏว่าสายการบินต้นแบบที่ทำได้คือ Southwest Airlines แห่งสหรัฐอเมริกา และได้รับการยกย่องว่าเป็นบิดาแห่งสายการบิน Low Cost Airlines ตัวจริง โดยพิสูจน์จากการเติบโตอย่างยั่งยืนมากว่า 34 ปีแล้ว ใน people business นี้ (อ่านล้อมกรอบ)

ปัจจุบัน Low Cost Airlines ของไทย ที่รู้จักกันดีมีอยู่ 3 รายที่มีอายุเฉลี่ย 1 ปีขึ้นไป นับจาก One-Two-Go (วันทูโก) ไปสู่ Thai Air Asia (ไทยแอร์เอเชีย) และ Nok Air (นกแอร์) ส่วนสายการบินของต่างประเทศที่มี home base ที่สิงคโปร์ ก็มี Tiger Air, Valuair และ Jetstar Airline ที่จะแข่งกันมาเปิดตลาดเจาะกลุ่ม Budget Airlines

เมื่ออุดมเปิดบิน One-Two-Go เดือนธันวาคม 2546 ผลประกอบการช่วงแรกทำให้เขามีกำไรจาก volume ยอดผู้โดยสารสูงและ frequency ที่ใช้เครื่องบินสูง แม้ yield จะต่ำเพียง 3% เท่านั้น

"ผมขอแค่ 200 บาท ต่อคน ผมก็พอใจแล้ว เพราะมีผู้โดยสาร 1 ล้านคน ผมก็ได้ 200 ล้านแล้ว" อุดมเล่าให้ฟัง

ทั้งนี้ผลประกอบการ 1 ปีที่ผ่านมาของบริษัท Orient Thai มีจำนวนผู้โดยสารมากถึง 1.5 ล้านคน สำหรับเส้นทางบินภายในประเทศและระหว่างประเทศ โดยเฉพาะฮ่องกง ซึ่งเป็นตลาดหลัก

"สำหรับฮ่องกงมี season 3 ฤดู คือตรุษจีน summer holiday และคริสต์มาส เวลามัน peak รวยกันไม่รู้เรื่อง ในช่วงตรุษจีนปีที่แล้ว โอเรียนท์ของผมบินเยอะที่สุดถึง 5 หมื่นคน ใน 10 วัน วันละ 5 พันคน แค่นี้ก็เลี้ยงเราได้ครึ่งปีแล้ว สิบวันผมทำได้ 300 กว่าล้าน ผมได้เก็บสถิติว่าสองปีหลังคุณวันนอร์เปิดเสรี เราบินรับคนต่างประเทศมาเจ็ดแสนกว่าคนเข้าไทย ผมเชื่อว่าเอเชียมี potential สูง เรามีตลาด untravel ใหญ่มาก"

ในฐานะ newcomer อย่าง One-Two-Go ย่อมสร้างแรงกระเพื่อมทางธุรกิจต่อสายการบินหลักอย่าง บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) บ้าง แม้ว่าจะคนละตลาด segment กัน ซึ่งการบินไทยก็ได้สร้างแบรนด์ Nok Air (นกแอร์) เข้ามาแข่งขันโดยเปิดบินครั้งแรกในวันที่ 23 มิถุนายน 2547

แต่ถึงกระนั้นการบินไทยก็ยังลงมาเล่นเองในตลาด Low Cost เช่น งานลดกระหน่ำวันธรรมดา การบินไทยขายตั๋วไปเชียงใหม่ เที่ยวเดียว 1,900 บาท แข่งกับ Thai Air Asia และ One-Two-Go ที่ตั้งบูธใกล้ๆ กัน

แม้ภูมิหลังของธุรกิจสายการบิน Orient Thai Airlines จะไม่มี Big Name เป็นหุ้นส่วนใหญ่เหมือนอย่างคู่แข่ง Thai Air Asia ที่มีกลุ่มชินคอร์ป หรือ Nok Air ที่มีการบินไทย สำนักงานทรัพย์สินฯ ธนาคารไทยพาณิชย์ ก็ตามที

แต่อุดมบอกว่า ธุรกิจก็คือธุรกิจ ขอเพียงกติกาต้องยุติธรรม อย่าเลือกปฏิบัติเพราะที่ผ่านมา 2 ปีกว่า เครื่องบินของ Orient Thai ที่สนามบินดอนเมืองยังคงจอดอยู่ในตำแหน่ง last choice เหมือนเดิม ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้เกิด delay ซึ่งมีผลต่อธุรกิจโดยตรง

"ถ้าเป็นไปได้ เขาคงอยากให้ผมจอดนอกสนามบินกระมัง?" เสียงหัวเราะขื่นๆ ของเจ้าของสายการบินสะท้อนออกมา

ถึงจะเสียหายทางธุรกิจบ้าง แต่อุดมก็ยังคงรักษาธุรกิจสายการบินของเขาต่อไป โดยกลางปีนี้ได้ปรับแผนธุรกิจสายการบินเพื่อให้ลดต้นทุนด้านน้ำมันลง โดยฝูงบินที่มีอยู่ 11 ลำแล้ว ได้เพิ่มเครื่องบิน MD-80 ขนาด 168 ที่นั่งมาใหม่อีก 2 ลำด้วย เพื่อช่วยลดต้นทุนค่าน้ำมันกับ load factor ที่คาดว่าจะเพิ่มขึ้น หลังจากระยะ 2-3 เดือนนี้ คู่แข่งอย่าง Nok Air กลับทำผลงานได้ดีขึ้นอย่างน่าจับตา

การทำงานแบบลงลุยเองทุกจุดของอุดม โดยมีทัพหลังคือ นิดา ภรรยาเป็นผู้บริหารด้านบัญชีการเงิน และบุตรสาวคนโต มนัสนันท์ รับผิดชอบบริหารด้าน operation business พร้อมกับควบตำแหน่งกรรมการผู้จัดการที่อายุน้อยที่สุดในวงการ และดารัตน์ บุตรสาวคนรอง ดูแลด้าน ประชาสัมพันธ์ซึ่งขณะนี้อยู่ระหว่างศึกษาด้านภาษาที่ประเทศญี่ปุ่น ถือว่าเป็นการบริหารธุรกิจระบบครอบครัว ที่ใกล้ชิดพนักงานที่ให้ใจรักงานบริการที่ดี

กลยุทธ์การตลาดในสถานการณ์ที่ปริ่มน้ำของสายการบินราคาประหยัดในประเทศไทย เริ่มส่อเค้าตึงเครียดตั้งแต่ต้นปีนี้ หลังจากพิษน้ำมันราคาแพงและค่าเงินดอลลาร์ที่ลดลงเมื่อเทียบกับเงินบาท ดังนั้นทุกโปรโมชั่นที่แตะเรื่องราคามีความ sensitive ต่อภาวะกำไรหรือขาดทุนของธุรกิจสายการบินที่พยายามรักษาต้นทุนให้ต่ำ

แม้โดยหลักการสายการบินต้นทุนต่ำจะต้องสามารถสร้างรายได้จากการบริหารด้าน yield ของตั๋วราคาถูกและสามารถแข่งขันได้ รวมถึงการพัฒนาช่องทางจำหน่ายและ pay point ที่ลูกค้าเข้าถึงได้ง่าย สะดวกและรวดเร็ว

ทั้งนี้เสียงบ่นของลูกค้าเกี่ยวกับมาตรฐานบริการและความไม่ตรงต่อเวลา ล่าช้า จุกจิกกับค่าธรรมเนียม พนักงานไม่รับรู้ ทำให้เกิดข้อร้องเรียนทุกวัน จนกลายเป็นภาพพจน์ของมาตรฐานต่ำของการเดินทางด้วย Low Cost ที่คนคาดหวังไว้สูงกว่าการเดินทางด้วยรถทัวร์ที่หมอชิต หรือโดยสารรถไฟ ซึ่งตรงเวลามากกว่า

ดังนั้น การละเลยความรู้สึกของลูกค้า จึงเป็นผลสะท้อนกลับถึงความสูญเสียในเชิง emotional benefit ที่แม้จะไม่ได้เป็นรูปตัวเงินก็ตาม

ขณะที่ค่า fee, ค่า charge และ tax เป็นเรื่องที่ผู้โดยสารต้องรอบคอบในการอ่านเงื่อนไขใน term & condition ให้ดี เช่นกรณีเปลี่ยนตั๋วต้องเสียค่าปรับ 500 บาท กรณีของไทยแอร์เอเชีย หรือถ้ารูดบัตรเครดิตต้องจ่ายค่าธรรมเนียม ส่วนที่เหมือนกันคือค่าภาษีสนามบิน 50 บาท ค่าประกันภัย 50 บาท ค่าภาษีมูลค่าเพิ่ม ค่า fuel surcharge เกี่ยวกับน้ำมัน 200 บาท

สำหรับบริษัท Air Asia Aviation ซึ่งเป็นบริษัทร่วมทุนระหว่างกลุ่มชินคอร์ปกับบริษัท Air Asia Burhad (เดิมชื่อ AA International) โดยวันแรกที่เปิดตัวเมื่อ 12 พฤศจิกายน 2546 บุญคลี ปลั่งศิริ ประธานกรรมการบริหารชินคอร์ป เคยกล่าวเกี่ยวกับการลงทุนของชินคอร์ป ในธุรกิจคมนาคมขนส่งว่า อนาคตเศรษฐกิจทั้งระบบจะขยายใหญ่มาก ทำให้เกิดเคลื่อนย้าย mobilize คนและสินค้าไปยังแหล่งผลิต และขณะเดียวกันสินค้าที่ผลิตเป็นโปรดักส์ก็เคลื่อนไปสู่ตลาดมวลชน ซึ่งส่วนหนึ่งชินคอร์ปมีฐานลูกค้าโทรศัพท์มือถือค่าย AIS ไม่ต่ำกว่า 13 ล้านคน ที่จะขยายใหญ่ขึ้นเมื่อมีโปรดักส์ด้านบริการสายการบิน Low Cost เข้าไป ทำให้รายได้ของกลุ่มได้มากขึ้นจากค่าธรรมเนียมบริการและสินค้า

อย่างไรก็ตาม ในหนึ่งปีกว่าที่ผ่านมา ผลขาดทุนสะสมของไทยแอร์เอเชีย ได้ปรากฏเป็นตัวแดงในงบรวมของชินคอร์ป โดยยังมี logic ทางธุรกิจที่ยอมรับได้ว่า ผลขาดทุนมาจาก jet fuel crisis ที่สูงขึ้น และค่าเงินดอลลาร์สหรัฐที่แข็งตัวมากขึ้นเมื่อเทียบกับสกุลเงินอื่น

"เรื่องไทยแอร์เอเชียขาดทุน ปีนี้เราต้องได้กำไรคือ ไตรมาสแรกเราก็มีกำไรบ้างแต่บอกไม่ได้เท่าไร แต่ตัวเลขเป็นสีดำแล้ว เราคิดว่าทั้งปี net profit จะได้ 7-10% ของรายได้ ปีที่แล้วเรามีรายได้ประมาณ 1,200-1,300 ล้านกว่าบาท แต่ขาดทุนสะสมอยู่ประมาณ 200 ล้านบาท แม้ว่าปีนี้จะล้างขาดทุนสะสมไม่ได้ แต่เราก็คาดว่าปีนี้เรามองไว้ว่าจะมีผู้โดยสารอีกเท่าตัวคือ 2.2-2.5 ล้านคน" ทัศพล แบเลเวลด์ CEO ของ Thai Air Asia ให้คำตอบผู้สื่อข่าววันที่แถลงเรื่อง fuel surcharge 200 บาทที่ผ่านมา

ทัศพลเป็น CEO วัย 38 ที่เรียนรู้ธุรกิจนี้เร็ว เขาจบจากเอแบค (มหาวิทยาลัยอัสสัมชัญ) ผ่านประสบการณ์งานขายลูกอมฮอลล์และหมากฝรั่งที่บริษัท Adams ทำได้ 5 ปี ก็ย้ายมาอยู่มอนซานโต้ขายน้ำตาลอีควล 5 ปี และมาอยู่ที่บริษัทวอร์เนอร์ มิวสิค ซึ่งได้รู้จักกับโทนี เฟอร์นันเดซ อีก 5 ปี และชักชวนกันมาบุกเบิกธุรกิจสายการบิน Air Asia ถึงปัจจุบัน

"หัวใจขององค์กรอยู่ที่การจัดการเรื่องคน การตลาดเป็นพื้นฐาน มันเป็นเรื่องราวเดียวกัน เพียงแต่สภาพแวดล้อมเปลี่ยนไป"

Thai Air Asia เป็นสายการบิน Low Cost Airlines ที่มียุทธศาสตร์เติบโตอย่างรวดเร็วตั้งแต่ปี 2546 จากฐานบริษัทแม่ที่มาเลเซียมีฝูงบินพาณิชย์ Boeing 737-300 จำนวน 18 ลำ ที่เปิดเส้นทางบินจากกัวลาลัมเปอร์ไปยังภูมิภาคเอเชีย เช่น อินโดนีเซีย ซึ่งทำในนามสายการบิน AWAIR ที่ใช้โมเดลลงทุนแบบเดียวกันที่ทำกับชินคอร์ป โดย Air Asia ถือหุ้น 49% แต่ยึดกุมหัวใจการบินด้าน operation business ไว้เต็มร้อย

ด้วยปรัชญาธุรกิจว่า ใครๆ ก็บินได้ ทำให้กลยุทธ์ ด้านราคาเป็นหัวหอกสำคัญในการบุกเบิกตลาดใหม่นี้ โดยหวังชิงส่วนแบ่งจากคู่แข่งใน mode รถไฟ รถทัวร์ นอกเหนือจากใช้ราคาโจมตีคู่แข่ง Low Cost ด้วยกันเอง

"โปรโมชั่นผมเยอะมากทุกอาทิตย์ประมาณ 30-40% ของที่นั่ง 1 ล้านที่นั่ง คือสายการบิน Low Cost เหมือนห้างคาร์ฟูร์หรือโลตัส ที่เน้นขาย volume สูงๆ มาร์จิ้นน้อยๆ เรามีที่นั่ง 148 ที่นั่ง มีระดับราคาอยู่ 8-9 ระดับ อันนี้ไม่รวมราคาโปรโมชั่น ถ้าเราขายตั๋วได้ 60% เรา breakeven แล้ว ที่เหลือเป็นกำไร ที่รอคน walk in ซื้อตั๋วแพงกว่า แต่ปรัชญาของเราคือ ต้องขายล่วงหน้าให้เยอะมากที่สุด โดยวิธีโปรโมชั่นจะเห็นว่าเราลงที 20,000 ที่นั่ง 30,000 ที่นั่ง แล้วแต่ destinations เพื่อให้ถึงจุดคุ้มทุน ที่เหลือค่อยสร้างกำไร" ทัศพลกล่าว

แต่น่าสังเกตว่าการขายล่วงหน้า หมายถึงการนำเงินรายได้ในอนาคตมาใช้หมุนเวียนธุรกิจในปัจจุบันเหมือนเล่นแชร์ ขณะที่ต้องแบกภาระต้นทุนสูงจากราคาน้ำมันซึ่งสูงถึง 40% ของทั้งหมด กำไรจึงอาจเป็นมายาคติอย่างหนึ่งก็ได้

"ราคา" กลายเป็น gimmic หรือลูกเล่นทางการตลาดของ Thai Air Asia ที่ทำเหมือนซูเปอร์มาร์เก็ต มีผลกระตุ้นดีมานด์การใช้เครื่องบินของลูกค้า ซึ่งส่วนใหญ่เป็นกลุ่มชาวบ้าน นักศึกษา เซลส์แมน หรือพ่อค้านักธุรกิจได้ดี ภาพชาวบ้านที่พาลูกหลานไปยืนเกาะขอบหน้าต่างดูทิวทัศน์ข้างล่างอย่างตื่นเต้นมีให้เห็นประจำ แต่ความคาดหวังของคนต่อการโดยสารเครื่องบินดูจะเสียความรู้สึกเมื่อต้องแย่งที่นั่ง หรือไม่มีน้ำ ขนมเล็กๆ บริการทำให้รู้สึกว่าสายการบินนี้ขี้เหนียวและแห้งแล้งก็มี ฯลฯ บางทีแค่บินไปให้ถึงกับระหว่างบินมีความรู้สึกดีๆ ก็น่าจะเป็นการสร้างสมดุลระหว่าง functional benefit กับ emotional benefit ได้

ขณะที่ Nok Air ในนามบริษัทสกาย เอเชีย ก่อตั้ง 23 มิถุนายน 2547 ภายใต้การนำของ CEO คนรุ่นใหม่ "พาที สารสิน" ที่เน้นสร้างวัฒนธรรมองค์กรคนหนุ่มสาวที่สร้างความเชื่อมั่นในตัวเองสูง อิสรเสรี กล้าคิดกล้าทำ แบบนอกกรอบการตลาดเดิมๆ และหมกมุ่นกับการแข่งขัน สู่ความสำเร็จ

พาที สารสิน บุตรชายอาสา สารสิน ราชเลขาธิการฯ หนุ่มที่รักดนตรี เสียงเพลง เขาแต่งเพลงนกแอร์ และล่าสุดทำเพลงแร็ปนกแอร์อย่างมีเนื้อหา ร้อยเรียงกิจกรรมเด่นๆ ตลอด 1 ปีของนกแอร์ เพื่อนำเสนอกลุ่มเป้าหมายที่เป็นชาวต่างประเทศให้เห็นถึงความเป็นไทยในอีกมุมหนึ่งที่ trendy ไม่ใช่ Thai Traditional

โชคดีที่พาทีมีทีมผู้บริหารหนุ่มเก่ง โดยเฉพาะปิยะ ดวงมณี หรือ "นก" EVP ฝ่ายปฏิบัติการธุรกิจ Nok Air และเพื่อนเก่าสมัยเรียนสาธิตจุฬาฯ ซึ่งเคยทำงานกับการบินไทยถึง 19 ปี เคยเป็น General Manager ของฝ่ายการตลาดต่างประเทศ และที่สำคัญเป็นผู้มีส่วนร่วมทำ โปรเจ็กต์ Low Cost Airline "Nok Air" ตั้งแต่แรกเริ่ม และได้ลาออกมาพร้อมกับดึงคนเก่งๆ มาร่วมงานด้วย

อย่างไรก็ดี ภาพพจน์ที่มีผู้ถือหุ้น big name อย่างการบินไทย บริษัททุนลดาวัลย์ บล.ไทยพาณิชย์ ธนาคารกรุงไทย ส่งผลให้ Nok Air แจ้งเกิดได้ในตำแหน่งแบรนด์ที่ดูสูงกว่าในระยะแรกเริ่ม 3 เดือน ที่จัดโปรโมชั่นและใช้กลยุทธ์การตลาด launch Nok Air อัดไปแค่ 25 ล้านบาทในปีที่แล้ว ซึ่งถือเป็นครึ่งหนึ่งของงบการตลาดของ Thai Air Asia ที่ทุ่มมากประมาณว่า 60 ล้านบาท

หนึ่งปีที่ผ่านมาของ Nok Air ทำการตลาดได้ถูกทาง เพราะมี yield ที่ขยับจากราคาเฉลี่ยไม่ถึง 1,000 บาท มาเป็น 1,300 บาท พร้อมๆ กับอัตรา load factor 70% สูงกว่าคู่แข่ง โดยมีลูกค้าที่มาจาก call center ถึง 50%, จากอินเทอร์เน็ต 36% และจาก walk in 20% ต้นๆ

แต่ปัจจัยลบในไตรมาสแรกปีนี้เป็น Jet Fuel crisis ที่ไต่ราคาถึงระดับ 170 เซ็นต์ต่อแกลลอน นับว่าเป็นราคาที่สูงมากๆ

"ทุกวันนี้สายการบินของ Low Cost Airlines ผมบอกได้เลยว่า cost ค่าน้ำมันของเราไม่ต่ำ 35% เพราะฉะนั้นสิ่งที่เราทำคือ ประเมินค่า percentage ที่เพิ่มขึ้น และพยายาม bare burdon cost ว่าเราจะทำอย่างไรให้สามารถ survive ได้" พาทีกล่าวในงานแถลงค่า fuel surcharge

ท่ามกลางแรงกดดัน Nok Air ยังไม่สามารถเพิ่มเครื่องบินได้ตามแผนที่วางไว้ แต่คาดว่าเครื่องบินลำใหม่จะเข้าปลายปี ขณะที่ตอนนี้มีพนักงาน 280 คน ซึ่งเป็นนักบิน 30 กว่าคน และแอร์โฮสเตส 80 คน ซึ่งเป็นแรงงานส่วนเกิน ต้องกระจายไปทำหน้าที่ภาคพื้นดิน มีการลดต้นทุนหลายอย่าง เช่น การทำ ground handling เองซึ่งลดต้นทุนลงครึ่งหนึ่ง

ส่วน One-Two-Go ปรัชญาของ entrepreneur ที่บุกเดี่ยว เน้นการขายผ่านช่องทางเอเย่นต์มากกว่า call center และ ticket online มาร์จิ้นของกลุ่มนี้จะแบ่งเป็นค่าคอมมิชชั่นให้กับเอเย่นต์ ยิ่งในสถานการณ์การท่องเที่ยวซบเซาในช่วงโลว์ซีซั่นนี้แล้ว แต่เครื่องบิน MD-80 ทั้งสองลำที่อุดมสั่งเพิ่มมาต้องมี load factor จำนวนผู้โดยสารไม่ต่ำกว่า 70% ยิ่งทำให้อุดมต้องลงลุยการตลาดภาคใต้เองโดยประชุมเอเย่นต์ 23 ราย ซึ่งถือเป็นคู่ค้าสำคัญ ผู้ดำริจะจัดตั้ง One-Two-Go club ด้วย

จะเห็นได้ว่าผลกระทบจากการเกิดสายการบินต้นทุนต่ำ ทำให้สายการบินหลักของภูมิภาคเอเชียต่างได้รับผลกระทบ การลดลงของค่าเงินเหรียญสหรัฐ เมื่อเทียบกับเงินสกุลหลักส่วนใหญ่ในไตรมาสนี้ ช่วยให้สายการบินต่างๆ ที่ให้บริการในเส้นทางเอเชียแปซิฟิกบรรเทาความตึงเครียดจากภาวะน้ำมันราคาสูง สถานการณ์คล้ายคลึงกันจากราคาน้ำมันที่เพิ่มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่องและการแข็งค่าของเงินเหรียญสหรัฐ มีแนวโน้มว่าจะเพิ่มความกดดันด้านการกำหนดราคาของสายการบินต่างๆ ในช่วงครึ่งหลังของปีนี้

โชคไม่ดีที่สายการบินต้นทุนต่ำในเอเชียไม่ต่ำกว่า 27 ราย เปิดตัวในสถานการณ์น้ำมันแพงอย่างคาดไม่ถึง เพิ่มภาระด้านต้นทุนให้สูงเพิ่มขึ้น ถึงกับต้องผลักภาระค่าธรรมเนียมน้ำมันบางส่วนให้ผู้โดยสารรับไปครึ่งหนึ่ง

สำหรับ Low Cost ของไทยทั้ง Thai Air Asia, One-Two-Go และ Nok Air จับมือกันยามวิกฤติด้วยการแถลงข่าวเก็บค่า fuel surcharge คนละ 200 บาท ซึ่งถือเป็นภาระจำยอมของผู้โดยสาร ที่จำนนด้วยเหตุผลแห่งน้ำมันแพง

สิ่งที่ Low Cost ไทยต่างคนต่างทำคือ เอาตัวรอดให้พอหายใจปริ่มๆ พ้นน้ำ ทบทวนธุรกิจและปรับตัวธุรกิจบางเส้นทางหยุดไป เช่น Nok Air หยุดบินพิษณุโลกในไฟลต์เย็น เพราะราคาขายต่างจากการบินไทยแค่ 200-300 บาท หรือ One-Two-Go หยุดบินไปอุดรธานี เพราะราคาไม่สามารถแข่งขันได้ หรือ Thai Air Asia หยุดบินสายนครราชสีมา

ดังนั้นแผนการพัฒนารายได้อื่นที่มิใช่จากการจำหน่ายตั๋วของ Nok Air จึงเกิดขึ้น โดยหารายได้จากโฆษณาสินค้าบนพื้นที่ทั้งพนักเก้าอี้นั่ง เบาะพิงศีรษะ cabin locker ถาดอาหาร รวมถึงพื้นที่ใหญ่ที่สุดของตัวเครื่องด้านนอก นับจากปีกและลำตัวที่จะกลายเป็น "bill board โฆษณาสินค้าบินได้" มูลค่าโฆษณาประมาณ 10 ล้านต่อปี งานนี้นกแอร์ outsource ให้บริษัท Oh my เป็นคนดำเนินการ

"เราให้พื้นที่ 2 ใน 3 ของเครื่องบินเป็นสื่อโฆษณา ที่คนนั่งเครื่องบินมองเห็นตลอด 1 ชั่วโมง เราจะขายเป็น lot โดยไม่ให้เกิน 2 แบรนด์ จะทำให้ลูกค้าจำแบรนด์นั้นได้"

อย่างไรก็ตาม นกแอร์ก็ยังมีจุดแข็งในทีมงานหนุ่มสาวที่มีวัฒนธรรมองค์กรแบบพาที ผู้มีบุคลิกเชื่อมั่นในตัวเองสูงมาก รักอิสระและการท้าทาย และหมกมุ่น กับผลสำเร็จอย่างมาก โดยมีคนเก่งอย่างปิยะ ดวงมณี หรือ "นก" ที่เคยทำงานระดับ GM ฝ่ายต่างประเทศของ บริษัทการบินไทย มา 19 ปี และเป็นเพื่อนเก่าของพาที สมัยเรียนสาธิตจุฬาฯ ตั้งแต่ ป.1 ผู้ที่มีบทบาทสำคัญในการสร้างโปรเจ็กต์ Nok Air และสามารถดึงคนเก่งๆ ในวงการบินมาช่วยกันสร้างธุรกิจ Nok Air อีกด้วย

โจทย์ทางการตลาดที่ท้าทาย เช่น Check in the beach ที่ภูเก็ตก่อนสึนามิเกิด ไอเดียคิดนอกกรอบของพาทีและสีหพันธุ์ได้ถูกโยนให้ operation ปิยะจัดการได้มีประสิทธิภาพดีมีต้นทุนต่ำ โดยประสานเอาโรงแรมด้านสถานที่ บริการรถเช่า Avis ส่วนเครื่องดื่มเป็น Heineken เท่านี้ก็สนองความพอใจให้กับลูกค้าที่ภูเก็ต

ในอนาคต โครงการ "Check & Shop" ที่ร่วมกับกลุ่มเซ็นทรัล จัดให้ลูกค้า Nok Air ชอปปิ้งที่เชียงใหม่แอร์พอร์ต ถือว่าเป็นการสร้างบริการที่ลูกค้าต้องการ

อุดมอาจจะไม่โชคดีเท่าพาที ที่มีคนเก่งอย่างปิยะเป็นมือขวา คอยช่วยทำความฝันให้เป็นจริง แม้อุดมจะมีมนัสนันท์ เป็นผู้บริหาร operation business ก็ตาม แต่เธอก็ยังตามความคิดของบิดาไม่ทัน เนื่องจากยังมีประสบการณ์น้อย

แต่อุดมก็ยังลุยงานหนักและคิดหาพื้นที่ใหม่ที่จะสร้างรายได้มากกว่าที่เป็นอยู่ โดยเขาวางแผนจะเปิดสายการบิน One-Two-Go ในประเทศจีน ขณะที่ภรรยาและลูกๆ เป็นลมที่พยุงปีกฝันของเขาให้ไปถึงขอบฟ้าสีเงินเรืองรองได้สำเร็จ