สนามนี้ไม่ง่ายสำหรับหน้าใหม่

เรื่องโดย ภัชราพร ช้างแก้ว

pchang59@hotmail.comารบริหารเงินสดหรือ cash management เริ่มเป็นบริการของธนาคาร พาณิชย์ ที่เป็นที่รับรู้กันแพร่หลายมากขึ้นในปัจจุบัน ธนาคารต่างชาติได้แข่งขันกัน เพื่อให้บริการนี้อย่างคึกคัก ธนาคารพาณิชย์ไทยก็มีบริการที่ว่านี้เหมือนกัน แต่ไม่เต็มรูปแบบ และบางธนาคารได้ยกระดับบริการนี้เข้าสู่การทำอิเล็กทรอนิกส์แบงกิ้งก็มี

scope หรือแนวทางของบริการนี้ตามการจำกัดความของธนาคารซิตี้แบงก์มี 4 แบบคือ

- liquidity management หมายถึง การบริหารบัญชีทุกอย่าง ไม่ว่าจะเป็นบัญชีเงินฝากประเภทต่างๆ ตั๋วเงินฝาก P/N และการลงทุนของลูกค้าทั้งหมดโดยผ่านแบงก์

- account payable ซึ่งหมายความว่าลูกค้าองค์กรสามารถทำการชำระเงินผ่านบริการของธนาคารได้ อาจจะผ่าน paylink คือ vendor จะเข้ามาเก็บเงินจากธนาคารได้โดยทำในนามของลูกค้าธนาคาร หรืออาจจะใช้บริการ media clearance หรือผ่านระบบ fund transfer

- account receivable ซึ่งหมายถึงการเก็บเงิน ไม่ว่าจะเป็นเงินสด เช็ค แบงก์ทำในนามของลูกค้า หรือการรับชำระเงินทางไปรษณีย์

- electronic delivery เป็นการเชื่อมโยงบริการ cash management ที่กล่าวมาข้างต้นเข้ากับอิเล็กทรอนิกส์แบงกิ้ง (ดูแผนภูมิประกอบ)

มร.ฮาริช ซูรี่ (Harish Suri) VP Global Transaction Services Director กล่าวกับ "ผู้จัดการ" ว่า "เรามีโปรดักส์อีกจำนวนมาก ที่กำลังพัฒนาขึ้น เมื่อเร็วๆ นี้ เราเพิ่งเปิดตัวบริการ e-commerce ไปในประเทศไทย ซึ่งเราเรียกว่า Citibank e-Commerce Business Solutions"

อิเล็กทรอนิกส์แบงกิ้ง คือ ข้อมูลต่างๆ ที่ลูกค้าสามารถเข้าไปดูได้เกี่ยวกับบัญชี และธุรกรรมของลูกค้า ที่ทำกับธนาคาร เช่น การเก็บเงินให้ลูกค้า การจ่ายเงินให้ลูกค้า การดูแลหลักทรัพย์ของลูกค้า (custody) ส่วนอีคอมเมิร์ซ เป็นเรื่อง ที่ต่างออกไป ซิตี้แบงก์ทำเรื่องนี้มานานหลายปีแล้ว ก่อน ที่อินเตอร์เน็ตจะคืบคลานเข้ามาในประเทศไทยเสียอีก มร.ฮาริชกล่าวว่า "จริงๆ แล้วผมคิดว่าเราทำอิเล็กทรอ นิกส์แบงกิ้งมานานประมาณ 15 ปีแล้ว แล้วเราก็มีการ upgrade อยู่ตลอดเวลา"

อีคอมเมิร์ซ เป็นหนทาง ที่ลูกค้าของธนาคารสามารถทำการซื้อขายสินค้าผ่านบนอินเตอร์เน็ต ซึ่งตอนนี้อีคอมเมิร์ซกับการบริหารเงินสดก็มีการเชื่อมโยงกันไปแล้ว สิ่งที่บริหารเงินสดทำในอีคอมเมิร์ซคือ ในส่วนของ commercial aspect "ตอนนี้เรายังมีลูกค้าไม่มากนัก มันเป็น pilot stage ซึ่งก็เหมือนโครงการนำร่องทั่วไป เราริเริ่มในไทยก่อน เป็นหนึ่งในห้าประเทศ ที่เราเริ่มโครงการนี้ เราพัฒนาตรงจุดนี้เรียบร้อยแล้ว ตอนนี้อยู่ในขั้นของการเปิดบริการนี้แก่ลูกค้า เราเรียกบริการนี้ว่า citicommerce"

กลับมา ที่ธุรกิจบริหารเงินสด มร.ฮาริชกล่าวว่า "เรามีลูกค้า ที่ใช้บริการบริหารเงินสดอยู่ประมาณ 2,000 รายในไทย และดูเหมือนว่าวิสาหกิจข้ามชาติทุกแห่งในไทย และบริษัทขนาดใหญ่รวมทั้งกิจการขนาดกลาง และขนาดเล็กในประเทศไทยก็ใช้บริการเงินสดของเรา (บริการใดบริการหนึ่งในเรื่อง cash management) ซึ่งก็ถือว่าครอบคลุมลูกค้าเกือบหมด"

มร.ฮาริชคุยต่อว่า "เราเป็นผู้นำในตลาดนี้ มีใครบ้าง ที่ claims ว่ามีมาร์เก็ตแชร์มากกว่าเรา เรารู้ว่ามีลูกค้ากี่ราย และเรารู้ว่า payment และ collection ที่เราทำมีมูลค่าเท่าไหร่ เราคิดว่ามูลค่า ที่เราทำนั้น มากกว่าคนอื่นๆ 10 เท่า"

แน่นอนว่าหลังจาก ที่เปิดให้บริการบริหารเงินสดมากว่า 10 ปีแล้วนั้น ซิตี้แบงก์ย่อมมีฐานลูกค้ากว้างพอสมควร แม้สถานการณ์ปัจจุบันจะแตกต่างไปจากเมื่อก่อนมากก็ตาม

big boom

กล่าวได้ว่าเมื่อไทยประสบปัญหา วิกฤติเศรษฐกิจนั้น กิจการต่างๆ ล้วนเผชิญปัญหาชนิดตั้งตัวไม่ทันกันทั้งสิ้น ปัจจุบันปัญหาทางเศรษฐกิจโดยเฉพาะในส่วนมหภาคเริ่มคลี่คลายลงบ้างแล้ว วิสาหกิจต่างๆ เริ่มฟื้นตัวขึ้นบ้าง ทุกคนต่างรู้ดี และได้ประสบการณ์มาพอควรว่าการบริหารเงินสดมีความสำคัญเพียงไร ทั้งนี้เพราะในช่วง 2 ปีที่ผ่านมานั้น ระบบ เครดิตในประเทศเสื่อมถอยลงมาก ผู้คนตกลงซื้อขายแลกเปลี่ยนกันด้วยเงินสด การบริหารกระแสเงินสดในมือจึงเป็นเรื่องสำคัญมาก

มร.ฮาริช กล่าวถึงความเชื่อมโยงวิกฤติเศรษฐกิจกับการบริหารเงินสดว่า"นับแต่เกิดวิกฤติ ธนาคารได้ออก ไปพบลูกค้า และแสดงให้เขาเห็นว่าเราสามารถช่วยเขาประหยัดเงินได้อย่างไรบ้าง เช่น การลดดอกเบี้ย หรือการที่เราสามารถเก็บเช็คได้เร็วกว่า ซึ่งช่วยให้เขาลดค่าใช้จ่ายในออฟฟิศลงได้ ลูกค้ามีคำตอบ ที่น่าสนใจมากทีเดียว เขารู้ว่าบริการนี้ดีสำหรับเขาแน่ แต่ว่าเขาจะใช้มันหรือไม่เพราะว่าเขาไม่ต้องการลดจำนวนคนงาน/พนักงานลง เพื่อลดค่าใช้จ่าย นอกจากนี้ลูกค้ายังมีความสัมพันธ์ที่ดีกับแบงก์เดิมของเขาอยู่ พวกเขาอาจจะน้อยใจหากลูกค้าเริ่มคบหากับเรา ผมไม่คิดว่าสิ่งที่ลูกค้าพูดมาน่ะผิดหรอก นะ แต่เห็นได้ชัดว่าพวกเขายังไม่ได้แสวงหากำไรสูงสุดจากการบริหารการจัดการที่มีประสิทธิภาพ วิกฤติเศรษฐกิจ ที่เกิดขึ้นในประเทศได้บีบให้พวกเขาต้องสนใจวิธีการที่พวกเขาทำธุรกิจกัน และหาทาง ที่จะทำให้เกิดความมั่นใจว่าพวกเขาได้ลดค่าใช้จ่ายลงมาเหลืออยู่ใน ระดับ ที่เหมาะสม และมีประสิทธิภาพแล้ว" "วิกฤติเศรษฐกิจได้ก่อให้เกิดลักษณะ ที่เรียกว่า the big boom to our business เพราะว่ามันบีบให้วิสาหกิจต่างๆ ต้อง re-look และ re-think แนวทาง ที่พวกเขาดำเนินธุรกิจ และเมื่อเราเข้าไปพร้อมด้วย solutionที่ดีกว่า มีโปรดักส์ที่ดี ที่จะทำให้พวกเขาสามารถให้บริการแก่ลูกค้าได้ดีขึ้นหรือทำให้พวกเขาลดค่าใช้จ่ายลงได้ พวกเขาต้องเริ่มคิด และตัดสินใจ" มร.ฮาริช กล่าวอย่างเชื่อมั่นในทิศทางการบริหารธุรกิจ ที่เกิดขึ้น

ก่อนหน้านี้บริษัทข้ามชาติ (multi national company) เป็นกิจการที่สนใจเรื่องการบริหารเงินสด แต่ ณ วันนี้สามารถบอกได้ว่าแม้แต่บริษัททั่วๆ ไปในไทยก็เริ่มคิดถึงเรื่องการบริหารเงินสด เริ่มพิจารณาวิธี ที่พวกเขาจะลดค่าใช้จ่าย ลง ซึ่งธนาคารผู้ให้บริการในธุรกรรมนี้มีความพอใจมาก ที่กระบวนการนี้เริ่มขึ้น แล้ว และธนาคารต่างๆ ก็มีลูกค้าเพิ่มมากขึ้นในธุรกรรมนี้

มร.ฮาริชกล่าวถึงความแตกต่างอีกประการหนึ่งของธุรกรรมนี้จาก ที่ธนาคารเคยให้บริการมาก่อนหน้า นอกเหนือไปจากสถานการณ์วิกฤติเศรษฐกิจ ก็คือ ในปัจจุบันจะมีการแข่งขันกันในเรื่องการออกโปรดักส์ใหม่ๆ ในบริการนี้มากขึ้น

"สิ่งที่แตกต่างออกไปคือ จะมี โปรดักส์ใหม่ๆ ในบริการนี้ออกมามาก เช่น เราสามารถทำเรื่อง collection ได้มากกว่าเมื่อเดิม เช่น ทำ Bangkok collection, cash collection, up country check collection เป็นต้น เพราะว่าเรามี very advance technology system ซึ่งเราเพิ่งนำมาติดตั้งเมื่อ 2 ปีที่ผ่านมานี่เอง และถือว่าไทย เป็นแห่งแรกในโลก ที่เรานำเอาระบบนี้มาใช้งาน มันเรียกว่า central pro-cessing cash management system เป็นระบบระดับโลกทีเดียว และเราตัดสินใจ ที่จะเอามาใช้ในไทยเป็นแห่งแรก ซึ่งก็ถือว่านี่เป็นระบบ ที่ advanceที่สุดในการให้บริการเรื่อง cash management ในโลก"

เช่นเดียวกับทัศนะของมร.อาซีม โกยัล หัวหน้ากลุ่มงานด้าน Cash Management Sales, Corporate & Institutional Banking ที่เห็นว่า "การ บริหารเงินสดมีความสำคัญมากในช่วงนี้ ก็เพราะว่ากิจการต่างๆ หันมาสนใจในเรื่องธุรกิจหลักกันมาก หรือ core business หลังเกิดวิกฤติแล้วทุกคนหันมาสนใจธุรกิจหลักมากกว่าธุรกิจ ที่เคยขยายออกไป อย่างกิจการธนาคารของเราสิ่งที่เรียกว่าเป็น core คือ การ collect money และทำ payment นี่ก็เป็นแนวโน้มเดียวกับ ที่เคยเกิดมาแล้วในยุโรป และอเมริกาเหนือเมื่อ 15-20 ปีก่อน และกำลังเกิดในเอเชียในตอนนี้"

ความใหญ่เป็นจุดแข็ง

ธุรกิจการบริหารเงินสดไม่ใช่บริการที่สร้างขึ้นมาได้ในชั่วเวลาแค่ข้ามคืน มันเป็นธุรกิจ ที่จะประสบความสำเร็จได้ก็อยู่ ที่การมีส่วนแบ่งการตลาดที่มากพอ และมีปริมาณธุรกิจ ที่มากพอ ซึ่งมร.ฮาริชกล่าวว่า "สำหรับเรานั้น ตั้งแต่ทำมาจนตอนนี้ เรามีปริมาณธุรกรรม มากที่สุดในตลาด (the largest volume of any bank in Thailand) ซึ่งหมายความว่าต้นทุนต่อหน่วย (unit cost) ของเราต่ำที่สุดในตลาดเวลานี้ ดังนั้น เราสามารถตั้งราคา(คิดค่าธรรม เนียม)ได้ดีกว่าคู่แข่งมาก"

เขายังเปิดเผยจุดแข็งอีกหลายประการของซิตี้แบงก์ว่าธนาคารมีระบบที่ดีที่สุดในประเทศ สามารถบริหารรายการที่มีขนาดใหญ่มากๆ ได้อย่างสบาย (to process very large volume) "คู่แข่งของเรานั้น ไม่มีความสามารถ ที่จะบริหารรายการขนาดใหญ่ได้อย่างมีประสิทธิภาพดีพอ เรามีชื่อเสียงในการให้บริการด้านนี้ และเรามีความสามารถด้วย"

ประการที่สามคือ บริการอิเล็กทรอนิกส์แบงกิ้งของธนาคารได้มีการปรับ ปรุงให้เป็นที่พอใจแก่ลูกค้า ธนาคารส่วนมากเมื่อสร้างอิเล็กทรอนิกส์แบงกิ้งขึ้นมา (ในที่นี้เปรียบเทียบเฉพาะธนาคาร ต่างชาติเท่านั้น ) เขาจะทำระบบเดียว และใช้ทั้งโลก ซิตี้แบงก์ก็ทำแบบนั้น เหมือนกัน แต่ธนาคารได้มีการปรับให้เข้ากับบุคลิกของลูกค้าในประเทศไทย เช่น มีการเพิ่มภาษาท้องถิ่นคือ ภาษาไทยเข้าไปด้วย ปรับเรื่องภาษีมูลค่าเพิ่ม กฎหมายท้องถิ่น ต่างๆ ดังนั้น บริการ

อิเล็กทรอนิกส์ของธนาคารจึงมีความเหนือชั้นกว่าของรายอื่นๆ (superior)

ประการที่สี่ ธนาคารมีความสามารถที่ดีกว่า และใหญ่กว่าในการให้บริการด้านนี้ ธุรกิจนี้ต้องการเงินลงทุน จำนวนมากมหาศาล ต้องมีการลงทุนขนาดใหญ่ทุกปี มร.ฮาริชกล่าวว่า "หากคุณไม่มีขนาดธุรกิจ ที่ใหญ่พอ คุณก็ไม่สามารถ ที่จะลงทุนมหาศาลอย่างนี้ได้ เรามี training facilities รองรับลูกค้า เป็นเหมือนห้องเรียนขนาดใหญ่ ที่ลูกค้าสามารถเข้ามาทดลองใช้บริการได้ ซึ่งเราคิดว่าแบงก์อื่นๆ ไม่มีให้ลูกค้าได้ขนาดนี้ ไม่สามารถ ที่จะให้ลูกค้าทดลองทำได้ คือ ลูกค้าสามารถ ที่จะทดลองโปรแกรม ทำรายการ (transaction) อ่านรายงานผลได้ มีฟังก์ชั่นการทำงานต่างๆ ให้ทดลอง รวมทั้งเรื่องการรักษาความปลอดภัยด้วย ลูกค้าสามารถทำได้ด้วยตัวเอง เข้ามาทดลองดูได้ทั้งวัน ซึ่งการฝึกอบรมนี่เป็นเรื่อง ที่ลูกค้าต้อง การตลอดเวลา เพราะลูกค้าอาจจะมีพนักงานใหม่เข้ามา ก็ต้องใช้การอบรมให้แก่พนักงานใหม่เหล่านี้ พวกเขาก็สามารถ ที่จะส่งพนักงานใหม่เข้ามาอบรม เรียนรู้การใช้โปรแกรม และการบริการต่างๆ จากเราได้"

นอกจากนี้ ซิตี้แบงก์ยังสร้างสิ่งที่เรียกว่า City service ก็คือ tele-phone banking เป็น customer service อย่างหนึ่ง ลูกค้าสามารถหมุนเข้ามาหาธนาคาร ที่หมายเลขเดียว และสามารถเข้าถึงบริการ และข้อมูลต่างๆ ที่ลูกค้าต้องการได้ รวมทั้งการร้องเรียนต่างๆ ซิตี้แบงก์มีทีม ที่ทำงานด้าน customer service ตรงนี้อยู่ประมาณ 25 คน

อันสุดท้ายคือ เรื่อง infrastructure ที่ธนาคารทำการติดตั้งไว้ ยกตัว อย่างเช่น payment counter ของธนาคาร ซึ่งมีอยู่ถึง 30-40 เคาน์เตอร์สำหรับการรับชำระเงิน และรองรับลูกค้าได้ถึง 2,000-3,000 รายต่อวัน นี่คือ ตัวอย่าง infrastructure ที่ธนาคารสร้างไว้ ซึ่งมร.ฮาริชคิดว่า "ดีกว่า ที่อื่นๆ เพราะโดยส่วนมากรับกันได้ในระดับร้อยรายเท่านั้น "

อีกอันที่ทำให้ซิตี้แบงก์ต่างออกไปจากแบงก์อื่นๆ คือ เรื่องการบริการ ซึ่งเป็นสิ่งที่มีความสำคัญมาก

"ในช่วงไม่กี่วันที่ผ่านมานี่ ผมยินดี ที่จะแจ้งแก่คุณว่าเราเพิ่งได้รับมาตรฐาน ISO 9001 ซึ่งเป็นมาตรฐานพิเศษมาก เพราะธนาคารส่วนมาก ที่ทำเรื่องตรวจสอบมาตรฐานนั้น จะได้รับแค่ ISO 9002 แต่ของเราได้ 9001 ซึ่งเป็นมาตรฐาน ที่สูงกว่า 9002 "

"เราเป็นธนาคารแห่งแรกในภูมิภาคเอเชีย-แปซิฟิก ที่ได้การรับรองมาตรฐาน 9001 ไม่มีแบงก์ใดในภูมิภาค นี้ ที่ได้มาตรฐานตัวนี้มาก่อน เราเป็นธนาคารแรก และเรายังเป็นสาขาแรก ในเครือธนาคารซิตี้แบงก์ทั่วโลก ที่ได้รับมาตรฐานตัวนี้ มันเป็นสิ่งที่เราภูมิใจมากในเรื่องนี้" มร.ฮาริชอวดผลงาน ที่เพิ่งได้มาสดๆ ร้อนๆ

พิมลพันธ์ พิสุทธิพร VP, Global Transaction Services อธิบายเพิ่มเติมว่า "ISO 9002 นั้น เมื่อคุณมีสินค้าหรือบริการที่ต้องส่งให้ถึงมือลูกค้า แล้วคุณ commit กับลูกค้าว่าจะส่งให้ภายในเมื่อไหร่ คุณทำได้ภายในเวลา ที่บอกไว้ process ตรงนั้น แหละ ที่จะเป็นตัวชี้วัดมาตรฐาน 9002 มันวัดเฉพาะเรื่อง operation แต่ตัว ISO 9001 นอกจากวัดในเรื่อง process แล้ว ยังรวมไปถึงการทำ product design and development ให้ได้ตามความต้องการของลูกค้าด้วย และการ deliver ให้ลูกค้าได้ตาม ที่ลูกค้าต้องการ เรา commit จะ deliver 1 วัน แต่หากลูกค้าต้องการเร็วกว่านั้น เราก็ต้องทำให้ได้ โดยเราต้องดีไซน์โปรดักส์ให้ส่งให้ได้ตาม ที่ลูกค้าต้องการ ดังนั้น ISO 9001 จึงมี powerful มากกว่าตัว 9002 อย่างมากในด้านของคุณภาพของโปรดักส์"

ธุรกรรมการบริหารเงินสดก็เป็นหนึ่งในบริการที่เข้าจัดมาตรฐานนี้ด้วย เหมือนกับธุรกรรมอื่นๆ ที่แบงก์ให้บริการ และได้มาตรฐาน ISO 9001

เทคนิคเหนือคู่แข่ง

มีข้อสงสัยเกิดขึ้นไม่น้อยว่าขณะที่ซิตี้แบงก์เป็นธนาคารต่างชาติ ที่มีสาขาเดียว ทำไมจึงขยายการดำเนินงานในไทยได้มากนัก สำหรับเรื่องการบริหารเงินสดนั้น มร.ฮาริชอธิบายว่ามีโปร-ดักส์ในเรื่องบริหารเงินสดหลายตัว ที่ไม่ได้ต้องการสาขา เพื่อการทำธุรกรรม เช่น การให้บริการลูกค้าในเรื่องของการบริหารสภาพคล่อง ไม่ได้ต้องการสาขาธนาคารจำนวนมาก เพื่อให้บริการนี้แก่ลูกค้า หรือหากลูกค้าต้องการชำระเงินให้ธนาคารโดยผ่าน media clearing หรือลูกค้าต้องการจ่ายเช็คให้กับแบงก์ชาติ ธนาคารสามารถทำได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยผ่านสาขาเดียวหรือจะผ่าน 500 สาขาในกรุงเทพฯ

"ผมบอกได้เลยว่ามีโปรดักส์บางตัว ที่ไม่ต้องทำผ่านสาขาจำนวนมาก ทำได้ ที่สาขาเดียวก็พอ กุญแจสำคัญ ที่ทำให้โปรดักส์เหล่านี้ทำได้สำเร็จคือ เรื่องเทคโนโลยี และประสิทธิภาพของการดำเนินงาน นี่คือ เหตุผลสำคัญ ที่ทำให้อิเล็กทรอนิกส์แบงกิ้งมีความสำคัญอย่างมากในธุรกิจธนาคารพาณิชย์ในปัจจุบัน ลูกค้าของเราไม่ว่าในกรุงเทพฯ หรือต่างจังหวัดสามารถส่งข้อมูลเข้ามายังเราได้โดยตรงโดยผ่านอิเล็กทรอนิกส์ แบงกิ้ง"

เหตุผลข้อสอง ที่ธนาคารประสบความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจ แม้ว่าจะมีสาขาเพียงแห่งเดียวในกรุงเทพฯก็ ตาม คือ ธนาคารมีความสามารถ ที่จะสร้างเครือข่ายพันธมิตร (best alliance)ที่ดีที่สุดในประเทศไทย

"ไม่มีธนาคารแห่งใดสามารถทำทุกสิ่งทุกอย่างได้โดยลำพังตัวเอง ดังนั้น เราจึงสร้างพันธมิตรในบริการบริหารเงิน สดขึ้นมา เราประสบความสำเร็จมากในการสร้างเครือข่ายพันธมิตร ซึ่งตอนนี้ก็รวมไปถึงพวกธนาคารท้องถิ่น (เป็น correspondence bank) ที่ทำการไปรษณีย์ ธนาคารอาคารสงเคราะห์ และบริษัทเกาหลีบางแห่ง บริษัทหลักทรัพย์ เป็นต้น เรามีความสามารถ ที่จะจัดกลุ่มพันธมิตรเหล่านี้ และเสนอเป็นทางเลือก (solution)ที่ดีแก่ลูกค้าได้"

เขายกตัวอย่างเช่น เรื่องการเก็บเช็คในต่างจังหวัด (upcountry cheque collection) ซิตี้แบงก์มีเครือข่ายหรือ (network) ถึงประมาณ 15,000 แห่ง/branches ที่สามารถติดต่อประสานงาน เพื่อการเก็บเช็คได้ (access)

"คุณลองเทียบเคียงเอาก็แล้วกันว่าธนาคารท้องถิ่น ที่ใหญ่ที่สุดในประเทศนี้มีสาขาแค่ประมาณ 600 สาขาเท่านั้น ดังนั้น เมื่อผมไปคุยกับลูกค้า ผม จึงสามารถบอกได้ว่าเรามีความสามารถ ที่จะทำได้ดีกว่าคนอื่นๆ (better reach and better distribution capabilities)"

"มันไม่ใช่เรื่องสำคัญว่าคุณจะมีสาขากี่แห่ง เพราะไม่มีธนาคารต่างประเทศรายใดในไทย ที่จะสามารถสร้างเครือข่ายทั่วประเทศ เพื่อทำธุรกรรมด้านบริหารเงินสดได้มากขนาดนี้ การมีสาขาแค่ 50 แห่งหรือ 100 แห่ง ไม่ถือว่าเพียงพอ ที่จะทำธุรกรรมด้านนี้ ดังนั้น คนที่จะประสบความสำเร็จได้ก็คือ คนที่สร้างเครือข่ายเช่นนี้ขึ้นมาได้ คุณไม่จำเป็นต้องทำทุกอย่างด้วยตัวคุณเอง คุณควรจะจ้างคนอื่นมาทำงานส่วนอื่นๆ ร่วมกับคุณต่างหาก ซึ่งนี่คือ แนวทาง ที่เราทำมา เราบอกกับลูกค้าว่าการเก็บเงิน การเก็บเช็คน่ะ ไม่ใช่หน้าที่ของลูกค้าเพราะว่าลูกค้าไม่มีทักษะความชำนาญขนาดมากในด้านนี้ ควรเป็นเรื่องของแบงก์มากกว่า ที่จะทำหน้าที่เหล่านี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ลูกค้าควร out-source ออกมา และเราก็ outsource ออกไปในท้องถิ่นด้วย เราไม่จำเป็นต้องทำธุรกรรมเหล่านี้เอง เพราะการทำงานร่วมกับแบงก์ท้องถิ่นนั้น เราสามารถทำได้ในราคา ที่ถูกกว่า"

นั่นคือ แนวทางไขกุญแจความสำเร็จของซิตี้แบงก์ ที่แม้มีสาขาเดียวก็สามารถทำธุรกรรมได้ทั่วประเทศ

ด้านสนนราคาค่าธรรมเนียมนั้น ไม่เป็นที่เปิดเผย มร.ฮาริชอ้างว่าเขามี fee schedule สำหรับทุกโปรดักส์ ที่ทำในไทย ซึ่งธนาคารต้องคุยกับลูกค้า "ผมเชื่อว่าลูกค้าจะมาใช้บริการของเรา หากว่าจำนวนเงิน ที่เขาสามารถประหยัดได้มีมากกว่า ที่เขาจะต้องจ่ายให้เรา"

ส่วนข้อที่มร.ฮาริชอ้างว่าธนาคาร เป็นเจ้าตลาดนี้ในไทยนั้น เขาเปิดเผยด้วยมูลค่าของธุรกรรมด้านนี้ (volume) ซึ่งปัจจุบันตลาดมีอัตราการเติบโตมากกว่า 100% "ซิตี้แบงก์มี transaction อยู่ประมาณ 150,000 รายการต่อเดือนเมื่อประมาณปีที่แล้ว ตอนนี้เรามีมากกว่านี้ และมันจะโตขึ้น 100%"

ส่วนภาวะการแข่งขัน เขามองในแง่บวก ยิ่งมีการโปรโมตบริการนี้จาก แบงก์อื่นๆ มากเท่าใด ลูกค้าก็จะแวะเวียนมาถามไถ่จากซิตี้แบงก์มากขึ้น และแน่นอนธนาคารสามารถกวาดเอาลูกค้าใหม่ไว้ได้มาก

"ผมคิดว่าการมีคู่แข่งมากเป็นเรื่องดีของธุรกิจนี้ ขณะที่มีหลายแบงก์พูดเรื่องการบริหารเงินสด มันก็ก่อให้เกิดความตื่นตัวในธุรกรรมด้านนี้ขึ้นมาขนานใหญ่ คุณจะเห็นว่าเมื่อก่อนนี้มีแต่ซิตี้แบงก์เท่านั้น ที่พูดเรื่องนี้ ซึ่งเราก็คุยได้แค่กับบริษัทไฟแนนซ์จำนวนหนึ่งเท่านั้น แต่ทุกวันนี้เมื่อทุกคนพูดเรื่องนี้ บริษัทส่วนมากก็เริ่มให้ความสนใจกับเรื่องนี้ขึ้นมา บริษัททั้งหลายจะไม่เลือกบริการของใครก่อน ที่จะตรวจสอบว่ามีใครให้บริการอยู่บ้าง ซึ่งมันเป็นเรื่องดีสำหรับเราอย่างยิ่ง เพราะว่าทุกครั้ง ที่ลูกค้าเข้ามาสอบถามบริการนี้จากเรา ในที่สุดพวกเขาก็เลือกใช้บริการของเรา ผมจึงรู้สึกพอใจเป็นอย่างยิ่ง ที่คู่แข่งของเราจุดชนวนประเด็นนี้ขึ้นมา และเราได้ลูกค้าเพิ่มมากขึ้น ต้องถือว่าเป็นผลดีกับเราจริงๆ และก็เป็นผลดีต่อภาพ ธุรกิจการบริหารเงินสดโดยรวมด้วย"

"ด้านรายได้ของแบงก์จากธุรกรรมด้านนี้ ผมไม่สามารถบอกได้ ผมขอบอกว่าการบริหารเงินสดเป็น one of three largest businesses of Citi-bank in Thailand and worldwide ซึ่งต้องถือว่าเป็นธุรกิจ ที่ใหญ่ และมีความ สำคัญมากของเรา"

barrier to entry

ธนาคารซิตี้แบงก์เปิดให้บริการด้านบริหารเงินสดมานานกว่า 10 ปี และ เน้นเรื่องบริการนี้อย่างเข้มข้นเมื่อ 4-5 ปีที่ผ่านมา ธนาคารได้ลงทุนครั้งใหญ่ไปมากในช่วง ที่ผ่านมา โดยการลงทุนบางเรื่องทำในไทย และบางเรื่องทำในระดับภูมิภาค และระดับโลก

"ผมไม่อาจบอกได้ว่ามีเงินทุนขนาดไหน ที่ลงไป แต่อันหนึ่งคือ เรื่อง อิเล็กทรอนิกส์แบงกิ้ง ซึ่งทำในระดับโลก ไม่ใช่เฉพาะในไทย ซึ่งอันนี้มีมูลค่ามหาศาล เป็นระดับพันล้านบาททุกปี เช่น อิเล็กทรอนิกส์คอมเมิร์ซ เราใช้เงินในการทำกระบวนการตรงนี้จำนวนมาก ประมาณ 500 -1,000 ล้านบาททีเดียว ซึ่งจุดนี้ก็ทำให้เป็นเรื่องไม่ง่าย ที่แบงก์อื่นๆ จะกล้าลงทุนอย่างเรา"

มร.ฮาริชกล่าวว่า "หนึ่งในกุญแจ ความสำเร็จของธุรกิจนี้ของเราในช่วง 1 ปีที่ผ่านมาคือ เราได้ตระหนักว่าบริษัท/วิสาหกิจส่วนมากได้ลงทุนในเรื่องคอมพิวเตอร์กันขนานใหญ่ในระยะ ที่ผ่านมา ดังนั้น กุญแจของการบริหารเงินสดคือ เราจะ integrate ระบบคอมพิว-เตอร์ของเราเข้ากับระบบของลูกค้าได้อย่างไร ซึ่งนี่คือ เรื่อง ที่เราให้ความสำคัญ เน้นอย่างมากในตอนนี้ คือ เราจะเชื่อมโยงระบบของลูกค้ากับของเราอย่างไร โดยเฉพาะในส่วนของวิสาหกิจข้ามชาติ เมื่อคุณทำ computer linkage ตรงนี้แล้วมันก็เป็นเรื่องยาก ที่ลูกค้าจะไปทำธุรกรรมนี้กับธนาคารอื่นๆ เพราะว่าค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนแปลงระบบคอมพิว-เตอร์ตัวนี้ค่อนข้างสูงมาก และยังต้องใช้เวลา และพลังงาน ทรัพยากรลงไปมาก หากจะมีการเปลี่ยนกันจริงๆ มันอาจจะไม่คุ้ม หากลูกค้ายังได้บริการแบบเดิม และราคาแบบ ที่ทำกับเราอยู่ ผมก็ไม่ทราบว่าลูกค้าจะเปลี่ยนไปทำไม"

ด้วยการลงทุนในเรื่องคอมพิวเตอร์เครือข่าย และซอฟต์แวร์โปรแกรม ที่ทำมาอย่างต่อเนื่องทำให้ซิตี้แบงก์สร้างกำแพงกั้นการเข้ามาสู่ตลาดบริหารเงินสดของผู้เล่นรายอื่นๆ ไว้สูงไม่น้อย "ผมมีความเชื่อว่าในอนาคตจะเกิดลักษณะ big barrier to entry in cash management"

ด้วยเหตุนี้ เขาก็ไม่หวั่นไหวว่าลูกค้าจะเป็นบริษัทสัญชาติใด จะมีการ favour ใช้บริการธนาคารของชาติตน เพราะเขาเชื่อในความใหญ่ของซิตี้แบงก์ และการให้บริการที่ดีที่สุดแก่ลูกค้าของธนาคาร

"ผมคิดว่าใครให้บริการเขาดีที่สุด ลูกค้าก็จะใช้รายนั้น ดังนั้น เราจึงมีลูกค้าจำนวนมาก ที่มาจากยุโรป และก็มีนักลงทุนจำนวนมากจากญี่ปุ่น และสหรัฐ ผมเชื่อว่ามันไม่มีความเกี่ยวข้องในเรื่องนี้ เพราะลูกค้าของเราน่าจะเคยมีธุรกรรมอันใดอันหนึ่งกับเรา ที่สาขาใดสาขาหนึ่งของเราในโลกนี้มาก่อน มันเป็นเรื่องผิดปกติ ที่จะมีคนที่ไม่เคยใช้บริการของเรามาก่อน (จากสาขาใดสาขาหนึ่งในทั่วโลกนี้)"

"ผมเชื่อว่าสิ่งที่คนเพิ่งเริ่มทำในธุรกิจนี้ในเวลานี้คือ สิ่งที่เราได้ทำมาเมื่อ 5 ปีที่แล้ว ดังนั้น ผมคิดว่าเรามีจุดเริ่มมา ก่อนหน้าคู่แข่งของเรานานแล้ว และสิ่งที่พวกเขากำลังพยายามทำอยู่ในเวลานี้ เราได้ทำมาก่อนหน้าแล้ว ตอนนี้เรา กำลังมุ่งไปสู่ new world และ high products "มร.ฮาริชกล่าวอย่างมั่นใจ

มาร์จินต่ำ-ผู้เล่นจะลดลง

มร.ฮาริชมองทิศทางของตลาดบริการด้านนี้ในอนาคตว่า "ผมมีความเชื่อว่าตลาดนี้ต้องเติบโตใหญ่ขึ้น ขณะเดียวกันมาร์จินในตลาดนี้จะต่ำลงเพราะ ว่าเรามีคู่แข่งเข้ามาร่วมด้วยมาก บริการจะเป็นเรื่องสำคัญมากสำหรับลูกค้า และแบงก์ ที่สามารถ innovate and come out with new products จะสามารถ อยู่รอดได้ ซึ่งโดยทั่วไปแล้ว จะมีเพียง 2-3 แบงก์เท่านั้น ที่สามารถอยู่รอดได้ในตลาดนี้ ดังนั้น คนที่เข้ามาในธุรกิจนี้ไม่ใช่ว่าจะประสบความสำเร็จเสมอไป ผมคิดว่าคงต้องรอดูไปอีกระยะหนึ่ง ตลาดนี้มีการแข่งขันสูงมาก"

สำหรับธนาคารพาณิชย์ในประเทศนั้น อุปสรรคสำคัญ ที่จะเข้าสู่ธุรกิจนี้คือ มูลค่าการลงทุน ที่จำเป็น ต้องทำในส่วนของการสร้างอิเล็กทรอนิกส์แบงกิ้ง และระบบอื่นๆ ซึ่งมีมูลค่าสูงมาก ถือเป็นเรื่องลำบากมาก ที่แบงก์ท้องถิ่นจะลงทุนขนาดใหญ่ด้านนี้ในเวลานี้

อุปสรรคประการถัดมาคือ ลูกค้า ที่เป็น multi national client ซึ่งส่วนมากนั้น พวกเขาจะตั้ง regional cash management center ขึ้นมา มันคือ การ ตั้ง treasury center ขึ้นมาในสิงค-โปร์ ฮ่องกง หรือบางประเทศ แม้แต่ในสหรัฐฯ เพื่อ ที่จะบริหารเงินสด และติดต่อสื่อสารได้ตลอดทั่วทั้งภูมิภาค

วิสาหกิจข้ามชาติเหล่านี้ไม่มีหน่วยงาน ที่เป็น country treasury อีกต่อไปแล้ว function นี้ถูกตัดทิ้งไปเลย แล้วตั้งให้ใหญ่ขึ้นเป็น regional เพื่อ ที่จะลดค่าใช้จ่าย นอกจากนี้การที่เขาต้อง ทำ payment เขาก็เลยตั้งคอมพิวเตอร์ขึ้นระบบเดียว เพื่อการชำระเงินทั้งหมด และใช้บริการธนาคารเดียวในการทำรายการดังกล่าว มร.ฮาริชเปิดเผยว่า "มีหลายรายที่ตั้งหน่วยงานนี้ในไทย ซึ่งก็หมายความว่าคุณต้องมีความสามารถ ที่จะบริการได้ในระดับภูมิภาค ซึ่งธนาคารในระดับท้องถิ่นไม่สามารถทำได้"

นี่คือ อุปสรรคสำคัญ 2 ประการที่ธนาคารท้องถิ่นไม่สามารถให้บริการวิสาหกิจข้ามชาติได้ เป็น disadvantages ที่สำคัญทีเดียว ซึ่งธนาคารท้องถิ่นไม่สามารถแข่งกับธนาคารต่างชาติได้ในกลุ่มลูกค้ากลุ่มนี้

ส่วนลูกค้ากลุ่ม ที่เป็นบริษัทท้องถิ่น ที่มีขนาดกลางหรือเล็กนั้น ธนาคารท้องถิ่นสามารถทำได้อยู่แล้วบนพื้นฐานปัจจัยเรื่องความสัมพันธ์ และการมีสาขาจำนวนมากในท้องถิ่น อย่างไรก็ดี ธนาคารพวกนี้ก็มีต้นทุน พวกเขาต้องลดต้นทุนการทำธุรกิจกับกลุ่มลูกค้าเหล่านี้ลงอย่างมาก และยังต้องลงทุนจำนวนมากในเรื่องการบริหารเงินสดอีก ซึ่งมร.ฮาริชอ้างว่าเขาไม่ทราบว่าธนาคารท้องถิ่นจะสามารถทำได้หรือไม่ เมื่อไหร่

"ดัง ที่กล่าวมา ผมเห็นว่ามันเป็นแง่ดีสำหรับธนาคารท้องถิ่นบางรายที่จะทำธุรกรรมด้านนี้ร่วมกับธนาคารต่างชาติ อย่างเรา ดีกว่า ที่จะทำด้วยตัวเอง ซึ่งผมคิดว่านี่เป็นโมเดลทางธุรกิจ ที่ถูกต้อง เพราะว่าเขาไม่ต้องลงทุนจำนวนมากในด้านนี้ เราเป็นผู้ลงทุนอยู่แล้ว เราใช้สาขาของเขา และเขาก็ได้ค่าธรรมเนียมจากเรา เราทำมาร์เก็ตติ้ง ทำอิเล็กทรอ นิกส์แบงกิ้ง ลูกค้าสามารถได้บริการ ใน ราคา ที่เหมาะสม (competitive price) ส่วนแบงก์ ที่เป็นพาร์ตเนอร์ของเราก็ได้ค่าธรรมเนียม และได้ธุรกิจเพิ่ม ผมว่าวิธีนี้มีประโยชน์มากกว่า" มร.ฮาริชเสนอ ทางออก (solution) ให้กับธนาคารท้องถิ่น ที่คิดจะทำธุรกรรมการบริหารเงินสด

เขาอวดด้วยว่าซิตี้แบงก์มี substantial edge ในประเทศไทย และเอเชีย เหนือกว่าแบงก์อื่นๆ "การสำรวจต่างๆ ที่ได้มีการทำเกี่ยวกับการบริหารเงินสดในประเทศไทยหรือในภูมิภาคนี้ ไม่ว่าจะทำโดย ยูโรมันนี เอเชียมันนี ต่างยกให้เราเป็นหมายเลขหนึ่งในธุรกรรมนี้ ผมกล่าวได้เลยว่าเรามีฐานลูกค้าจำนวนมาก ที่พอใจกับบริการที่เราให้ และราคา ที่เราคิด แล้วเขาจะย้ายออกจากเราไปทำไม"

เขามองว่า หากจะมีการย้ายไปก็ด้วยเหตุผล 2 อย่างคือ มีใครมาเสนอบริการใหม่ ที่ต่างออกไปมาก ซึ่งเป็นสิ่งที่ยากจะเกิด และสองซิตี้แบงก์คิดค่าบริการแพงมาก ขณะที่มีคนมาเสนอราคา ที่ต่ำกว่า ซึ่งนี่ก็เป็นเรื่อง ที่ไม่มีทาง เกิดขึ้น เพราะธนาคารไม่มีทางชาร์จลูกค้าในราคา ที่สูงเกินไป และธนาคารยังมีต้นทุน ที่ต่ำมากด้วยเพราะธนาคารมี volume สูงกว่าคนอื่นๆ "ดังนั้น หากไม่มี 2 กรณี นี้เกิดขึ้นก็เป็นเรื่องยาก ที่จะมีใครมาดึงเอาลูกค้าไปจากเราได้"

เขากล่าวว่า "นอกจากนี้เรายังไม่อยู่นิ่งๆ ด้วยเราพัฒนาสินค้า และบริการ ของเราตลอดเวลา a big focus ในปีหน้าของเราคือ กลุ่มลูกค้า ที่เป็น SMEs รวมทั้งลูกค้าบริษัทไทยด้วย เพราะวิสาหกิจข้ามชาติส่วนมากในนี้ก็ใช้บริการของเราอยู่แล้ว"

แผนสแตนดาร์ด ชาร์เตอร์ด

ธนาคารสแตนดาร์ดชาร์เตอร์ดเข้าซื้อกิจการธนาคารนครธน เปลี่ยนชื่อเป็น ธนาคาร สแตนดาร์ด ชาร์เตอร์ด นครธน หรือ SCNB และได้ดำเนินการเสริมจุดแข็งในธุรกิจด้านต่างๆให้แก่นครธน เช่น เพิ่มโปรดักส์หลากหลาย อย่าง risk management system, sales and marketing experiences นอกจากนี้ SCNB ก็มีฐานลูกค้ารายย่อย และมีจำนวนสาขา ที่มากพอสมควร ซึ่งเมื่อรวมกันแล้วหรือ merge กันแล้ว มร.อาซีมมองว่า "เราก็มีโอกาส ที่จะเติบโตขึ้นได้มาก เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดได้อีก"

มร.อาซีมเล่าว่า "CEO ของธนา-คารฯได้แวะเยี่ยมไทยเมื่อ 2 สัปดาห์ก่อน เพื่อทำหน้าที่เปิดสาขาธนาคารฯ เขาได้ให้นิยามไว้ว่าไทยจะเป็น new core market ในอนาคต ซึ่งหมาย ความว่าในอีก 3 ปีข้างหน้า เราจะมีส่วนแบ่งการตลาดได้มากเท่ากับ big market นั่นหมายความว่าเราให้ความสำคัญกับการสร้างตลาดในไทยอย่างมาก"

ทั้งนี้ธนาคารฯ ดำเนินกิจการในไทยมาตั้งแต่ปี 2437 (ค.ศ.1894) ซึ่งทำให้ SCB เป็นธนาคารพาณิชย์ ที่เก่าที่สุดในไทย มีอายุประมาณ 105 ปีมาแล้ว

แน่นอนว่าสถานการณ์วิกฤติทางเศรษฐกิจ ที่กวาดเอาธนาคารท้องถิ่นพังพินาศลงหลายแห่ง เท่ากับเปิดโอกาสให้ธนาคารต่างชาติเข้ามามีบทบาทดำเนินธุรกิจได้กว้างขวางขึ้น

บริการบริหารเงินสดหรือ cash management และ trade รวมทั้งเรื่อง treasury รวมอยู่ในส่วนงาน ที่เรียกว่า corporate and institutional banking หรือ CI&B"สำหรับโปรดักส์เหล่านี้ เรามีฐานลูกค้าเดียวกับกลุ่มลูกค้าคอร์ปอ เรท และลูกค้าสถาบัน และเรามองว่าเราเป็นผู้เล่นหลักรายหนึ่งในตลาดที่กล่าวมานี้" มร.อาซีมกล่าว และเขายังจะขยายฐานลูกค้าไปยังกลุ่มลูกค้าท้องถิ่นขนาดกลาง และเล็ก หรือกลุ่ม SMEs ด้วย

"การบริหารเงินสดถือเป็นธุรกิจหลักของแบงก์ในทุกตลาดทุกระดับ ในตลาดขนาดใหญ่อย่างฮ่องกง และสิงคโปร์ มาเลเซีย SCB ทำตัวเป็นเหมือนกับธนาคารท้องถิ่น เพราะว่ามี big branch network ซึ่งลักษณะเช่นนั้น กำลังจะเกิดขึ้นในประเทศไทย เพราะตอนนี้เรามีธนาคารนครธนแล้ว เราจะสามารถ deliver โปรดักส์ต่างๆ ได้อย่างมีประสิทธิ ภาพมากขึ้น" มร.อาซีมเปิดเผย

แบงก์ได้ให้บริการในเรื่องการบริหารเงินสดมานาน 8-9 ปีแล้ว ตอนนี้ก็มีโปรดักส์ใหม่ๆ ซึ่งต้องอาศัยเทคโนโลยี และโครงสร้างพื้นฐานในการส่งมอบโปรดักส์เหล่านี้ให้ลูกค้า ทั้งนี้การบริหารเงินสดจำเป็นต้องใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยอย่างมาก

"ผมหมายความว่าแม้เมื่อคุณลงทุนในเรื่องเทคโนโลยีแล้ว คุณก็ต้องใช้เวลาระยะหนึ่ง เพื่อเรียนรู้ทำความเข้าใจ และความคุ้นเคยกับมัน ดังนั้น แบงก์ได้ลงทุนไปจำนวนมากพอสมควรในระยะ 2-3 ปีที่ผ่านมาในเรื่องนี้ และในอีก 2-3 ปีข้างหน้าเราจะมีการเพิ่มงบประมาณในเรื่องการฝึกอบรม และทำเรื่อง pro- duct development รวมทั้งเรื่อง infrastructure ด้วย"

ถือว่า SCNB ให้ความสำคัญในธุรกรรมนี้อย่างมาก และย่อมเป็นคู่แข่ง ที่น่ากลัวของซิตี้แบงก์

สนามนี้เป็นของแบงก์ต่างชาติ

มร.อาซีมอธิบายเครือข่ายของ SCNB เพื่อชี้ให้เห็นกระบวนการทำงานในเรื่องบริหารเงินสด ธนาคารฯ มี global network ในส่วน ที่เป็นผู้เชี่ยวชาญในโปรดักส์นี้ ซึ่งประจำอยู่ในลอนดอน นิวยอร์ก ฮ่องกง สิงคโปร์ ซึ่งธนาคารจะมีผู้เชี่ยวชาญ ที่คอยทำหน้าที่ปรับผลิตภัณฑ์แต่ละตัวให้มีความเหมาะเจาะสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าในแต่ละประเทศ การปรับลักษณะผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับความต้อง การของท้องถิ่นเป็นงาน ที่ระดับ global ทำ ซึ่งแน่นอนว่าต้องทำร่วมกันกับฝ่าย product development และ delivery product

SCNB ได้ตั้งทีมงานเฉพาะด้านการบริหารเงินสดขึ้นมา ซึ่งในแต่ละประเทศในเอเชียก็จะมีทีม cash management เหมือนกับ ที่มีในไทย "คนที่พัฒนาโปรดักส์เหล่านี้อยู่ในฮ่องกง แต่ เขาพัฒนาโปรดักส์สำหรับเอเชีย เพื่อตลาดที่นี่ กล่าวได้ว่า 75% เป็นรูปแบบ ที่เขาคิดขึ้น แล้วเราก็เอามาปรับแต่งให้เหมาะสมกับไทย อย่างเช่นเราจัดหมวดเรื่องภาษี และค่าธรรมเนียมต่างๆ ตาม ที่ถือปฏิบัติในไทย ซึ่งก็คือ อีก 25% นั่นเอง เรามีคนที่ทำเรื่องนี้อยู่ 2 คนที่นี่ เป็นผู้ดูแลการปรับปรุงโปรดักส์ดัง ที่กล่าวมานี้" มร.อาซีมรู้ดีว่าการขายโปรดักส์ในด้านบริหารเงินสดนั้น ไม่ใช่สินค้า ที่จะขายได้ง่ายๆ แบบ ที่ว่าเดินเข้าไปขายได้เลย มันมีกระบวนการที่ยาวนานกว่า ที่จะขายของได้ เช่น ธนาคารต้องรู้ว่าลูกค้ามีความต้องการอะไร มีจุดมุ่งหมายอย่างไร และลูกค้ากับพาร์ตเนอร์ ชิพต้องการพัฒนา solution ขึ้นมาหรือไม่ "นี่คือ sale and focus strategy ของธนาคาร"

มร.อาซีมอ้างว่าสถานะทางการตลาดของ SCB ในตลาดเอเชีย "เราอยู่ในระดับ top ของผู้ที่ให้บริการด้านนี้ สำหรับในไทยเราเป็นผู้ให้บริการในลักษณะ fully integrated solution ในไทยก็เหมือนในประเทศอื่นๆ ที่เรามีการตั้ง dedicated cash management team หรืออาจจะเรียกว่า customer service team ก็ได้ประกอบไป ด้วยเจ้าหน้าที่ด้านการขาย การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การดูแลเรื่องเทคโนโลยี ซึ่งก็ควบคู่ไปกับเรื่อง electronic banking นี่เป็น after sale process คือ เป็นงาน ที่เกิดขึ้นหลังจาก ที่เราขายสินค้าออกไปแล้วจริงๆ แล้วกลุ่มนี้ก็คือ เป็นพวก ที่รับผิดชอบการ deliver product"

เขาเล่าว่าในตอน ที่ยังเป็น SCB นั้น มีอยู่ประมาณ 5 ทีม ซึ่งมีคนอยู่ราว 45 คน ตอนนี้เมื่อรวมกันเป็น SCNB แล้ว ก็มีการขยายงานด้านนี้เพิ่มขึ้น "ทุกทีมต้องมีคนเพิ่มขึ้นเพราะว่าเรามีฐานลูกค้ากว้างขึ้น มีโอกาสในการขยายกิจการมาก สำหรับ ที่ SCNB ตอนนี้เรากำลังสร้างทีมอยู่ แต่มันต้องขยายเพิ่มมากขึ้นเป็นเท่าตัว เพราะเรามีโปรดักส์ ที่จะนำออกขายหลายตัวมาก มีฐานลูกค้ากว้างขึ้น เรากำลังทำในเรื่องของ pro- duct sale, cash management sale และ trade sale"

มร.อาซีมได้ยกตัวอย่างให้เห็นกระบวนการทำงานของ SCB เช่น ลูกค้าคอร์ปอเรทอย่างกิจการปูนฯ เมื่อก่อนนี้เราจะมี account officer คนหนึ่งเป็นผู้ดูแลลูกค้า ซึ่งลูกค้าก็จะมีความต้องการสินค้า (requirements) หลายอย่าง ทั้ง trade requirement, treasury requirement, lending requirement, cash management requirement

สมัยนี้เมื่อธนาคารทำในลักษณะ ของ global bank ธนาคารยังคงมี account manager ที่ดูแลเรื่องการติดต่อสื่อสารต่างๆ แต่ธนาคารยังมี product specialist ที่สามารถเข้าไปคุยในเรื่องเฉพาะโปรดักส์ได้ อย่างในกรณีของปูนฯ นั้น ธนาคารก็จะมี account manager ที่รับผิดชอบเรื่องกลยุทธ์เรื่องอะไรต่างๆ และยังมีผู้เชี่ยวชาญด้านบริหารเงินสดไปให้บริการในเรื่องนี้ หรือผู้เชี่ยวชาญด้าน lending ด้าน treasury ไปคุยได้

" ที่เราทำเช่นนี้ก็ เพื่อให้ผลตอบแทนที่ดีกว่าแก่ลูกค้า ผู้ถือหุ้นของลูกค้า และผู้ถือหุ้นของแบงก์เองด้วย"

เขากล่าวว่า "ผมให้ความสำคัญในการลงทุนในโปรดักส์ใหม่ๆ และ enhancement อย่างต่อเนื่อง ทั้งในส่วนของ trade และ cash management ผมเคยทำงานในเรื่อง fully integrated solution in cash management เมื่อเราพูดถึง fully integrated นั้น เราหมายถึงว่าเราจะดูวงจรธุรกิจของลูกค้าทั้งหมด เขาต้องเก็บเงินจากลูกค้าของเขา แล้วเอามาพักบัญชีไว้ชั่วคราว แล้วก็ต้องเอาเงินนั้น ไปจ่ายให้พนักงานบ้าง ให้ซัปพลายเออร์วัตถุดิบบ้าง ซึ่งในแต่ละขั้นตอนตรงนี้ก็เป็นการบริหารเงินสด ซึ่งเรามีบริการให้ลูกค้าในทุกขั้นตอน นี่คือ จุดแข็ง ที่ว่าเรามีบริการให้ลูกค้าทุกขั้น เป็นครบวงจร ขณะที่บางแบงก์มีบริการให้ลูกค้าในบางจุดเท่านั้น เราเรียกบริการของเราว่า a leading provider of fully integrated solution"

มร.อาซีมรู้ดีว่าปัจจัยเรื่องเทคโนโลยีมีบทบาท ที่สำคัญในการทำธุรกรรมด้านนี้ แต่เขามองเลยไปกว่านั้น ว่า "นอกจากการมีเทคโนโลยี ที่จะช่วยให้เกิดบริการเหล่านี้ขึ้นมาได้ ซึ่งบางทีแค่คุณมีเงินคุณก็สามารถซื้อเทคโนโลยีได้แล้ว สิ่งสำคัญคือ คุณต้องมีบุคลากร ที่มีประสบการณ์ในธุรกิจด้านนี้ด้วย เพื่อ ที่จะเสนอการขาย และการส่งมอบบริการเหล่านี้ให้ถึงมือลูกค้าอย่างมั่นใจ บริการ เหล่านี้ไม่ใช่สิ่งที่สร้างขึ้นมาได้ในชั่วข้ามคืน มันเป็นกระบวนการที่ยาวนาน"

SCNB ตระหนักดีว่าตลาดที่ธนาคารให้ความสำคัญ และกำลังเปิดแนว รุกอย่างหนักตอนนี้มีใครเป็นคู่แข่งรายสำคัญ และแต่ละรายมีสถานะอย่างไรบ้าง "ซิตี้แบงก์นั้น ถือเป็น one of our toughest competitor เพราะเขาเสนอ full range of service เหมือนกัน ส่วน ABN Amro ก็มี dedicated team เหมือนกัน และเขาเสนอตัวเป็นผู้ให้บริการ cash management เต็มรูปแบบเหมือนกับเรา ด้านดอยช์แบงก์ และ HSBC เพิ่งเริ่มมาเน้นธุรกิจบริหารเงินสด ส่วนเชสแบงก์ และแบงก์ออฟอเมริกา ถือว่าไม่แอคทีฟในตลาดท้องถิ่น"

ขณะที่ธนาคารท้องถิ่นก็ยังไม่มีการเสนอบริการในลักษณะ integrated solution เหมือนกับ ที่ SCNB ทำ ไม่มีการตั้ง dedicated team อย่างน้อยก็ในตอนนี้ "ผมถือว่าโอกาสในการทำธุรกิจด้านนี้ของเรามีอยู่มาก ตอนนี้เราพยายามศึกษาว่าลูกค้าของเราต้องการบริการแบบใด ซึ่งแน่นอนว่ามันต่างออก ไปจากลูกค้า ที่เป็นบริษัทข้ามชาติ เรากำลังนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ตามความต้องการของลูกค้า"

ในช่วง 4 ปีที่ธนาคารดำเนินธุรกิจนี้ในประเทศไทย มร.อาซีมเห็นว่า SCB ประสบความสำเร็จพอสมควรในการจัดบริการบริหารเงินสดให้ลูกค้า ซึ่งเขาก็จะเอาวิธีการต่างๆ มาใช้ใน SCNB กับฐานลูกค้าเดิม ที่มีอยู่ ซึ่งก่อนหน้านี้ไม่เคยใช้บริการบริหารเงินสดมาก่อน

แนวโน้มของธุรกิจด้านนี้ มร. อาซีมก็เห็นเช่นเดียวกันว่าจะมีการเติบโตได้อีกมาก ขณะที่การแข่งขันจะมีสูงมาก ซึ่งลูกค้าจะเป็นผู้ได้ประโยชน์สูงสุด ทั้งนี้ลูกค้า ที่เอ่ยชื่อได้ของธนาคารได้แก่ ซีเมนส์ กลุ่มเบทาโกร ท็อปส์ซูเปอร์มาร์เก็ต เป็นต้น

SCBN ถือได้ว่าเป็นผู้เล่น ที่ aggressive ในตลาดตอนนี้หลังจาก ที่ซื้อกิจการธนาคารนครธนมาแล้ว เพราะธนาคารมีฐานลูกค้ากว้างมากขึ้นนั่นเอง แม้ภาพภายนอกจะมีการแข่งขันกันสูงมากในตลาดนี้ แต่สภาพตลาดก็ยังมีโอกาสอยู่มาก ขึ้นอยู่กับว่าผู้เล่นแต่ละรายจะเข้าถึงลูกค้าได้มากเพียงใด

บีโอเอเน้นเพิ่มธุรกรรม

ธนาคารเอเชียเปิดตัวการให้บริการบริหารเงินสดตั้งแต่เดือนพ.ย. 2541 แต่ก่อนหน้านั้น ได้ใช้เวลาหลายเดือนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ โดยใช้จุด แข็งของธนาคารเอเชียในเรื่องสาขา และเทคโนโลยี เพื่อพัฒนาบริการเหล่านี้

"ทั้งนี้ในส่วนของแบงก์ไทย กล่าว ได้ว่าธนาคารเอเชียเป็นธนาคารรายแรก ที่ให้บริการในเรื่องนี้โดยมีการนำเอาผู้เชี่ยวชาญเข้ามาพัฒนาผลิตภัณฑ์ตัวนี้ขึ้นมาเมื่อปีที่แล้ว และมีการเปิดตัวโปร-ดักส์นี้ขึ้น" ชูพร จันทรวิชชัย ผู้อำนวย การอาวุโส สายงานบริหารการเงิน ลูกค้าธุรกิจสถาบัน ธนาคารเอเชียกล่าว

ตอน ที่ธนาคารเปิดตัวบริการบริหารเงินสดเมื่อปีที่แล้วนั้น ชูพรเล่าว่าธนาคารพิจารณาหลักการที่ว่าจะสามารถ ช่วยลูกค้าบริหารสภาพคล่องของกิจการ ลูกค้าได้อย่างไร "โดยที่เราอาจจะรับทำงานบางอย่างที่ไม่ได้เกี่ยวข้องอะไรมากนักกับการบริหารงาน ทำให้บริษัทสามารถใช้บุคลากรไปในกิจกรรม ที่เกี่ยว ข้องกับธุรกิจของบริษัทจริงๆ ได้"

สิ่งที่ธนาคารเสนอตัวเข้าไปทำคือ การบริหารเงินสด โดยเฉพาะในส่วนของการรับชำระเงิน และการสั่งจ่ายเงิน เพื่อให้สภาพคล่องของบริษัทหมุนได้ดีขึ้น ทำธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และดีขึ้น

บริการหลักๆ ในเรื่องการบริหาร เงินสดของธนาคารเอเชียมี 3 ส่วนคือ การเก็บชำระเงิน ซึ่งจะมี 3 แบบคือ Cash Collection, Cheque Collection และ Bill Payment บริการจ่ายเงิน มี 3 รูปแบบได้แก่ Cheque Payment, Cheque Express และ CashPak บริการที่ 3 คือ การบริหารบัญชี (Zero Balance Concentration A/C)

ทั้งนี้ในช่วง 1 ปีที่ผ่านมา ธนาคาร มีลูกค้าใช้บริการบริหารเงินสดของธนาคารในรูปแบบต่างๆ ประมาณ 200 บริษัท ไม่นับรวมลูกค้านิติบุคคล ที่เดิน บัญชีกับธนาคารอีกนับพันราย ลูกค้า ที่ลงนามในสัญญาการให้บริการบริหารเงินสดกับธนาคารในช่วง ที่ผ่านมาได้แก่ บริษัท เชลล์แห่งประเทศไทย จำกัด, บริษัท แอมเวย์ ประเทศไทย จำกัด, บริษัท สยามแม็คโคร จำกัด, บริษัท สยามมิชลินกรุ๊ป จำกัด, บริษัท ซีอาร์ซี เอ โฮลด์ จำกัด(ท็อปส์ ซูเปอร์มาร์เก็ต), บริษัท 3 เอ็ม ประเทศไทย จำกัด, บริษัท เวิลด์แก๊ส (ประเทศไทย) จำกัด และบริษัท วินสโตร์ จำกัด ล่าสุดคือ การทางพิเศษแห่งประเทศไทย

โดยเวิลด์แก๊สใช้บริการเช็คเรียก เก็บ (Cheque Collection) บริการเช็คสั่งจ่าย (Cheque Payment) และระบบชำระเงินผ่านธนาคารภายใต้ระบบมีเดีย-เคลียริ่งของธนาคารแห่งประเทศไทย ขณะที่การทางฯ ใช้บริการจัดเก็บรายได้ค่าผ่านทางของระบบทางด่วนขั้น ที่ 1 หรือทางด่วนเฉลิมมหานคร ซึ่งมีประมาณวันละ 13 ล้านบาท

ชูพรเล่าว่าการบริหารเงินสดของธนาคารทำแบบ" ครบวงจร"

เธอให้รายละเอียดว่า "เราสา-มารถเก็บ payment ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบใด เช่น เช็ค เงินสด ธนาณัติ หรือรูปแบบใด เรามีหลายวิธี ที่จะเรียกเก็บ เซลส์ของลูกค้าอาจจะไปเรียกเก็บมา หรือว่าให้ลูกค้าของเขามาจ่าย ที่ธนาคาร ทุกอย่างเราสามารถทำได้หมด ตรงนี้ลูกค้าไม่จำเป็นต้องกระจายแบงก์ ธนาคารสามารถให้บริการได้ รวมถึงเรื่องการจ่ายด้วย เราทำได้หมด ขึ้นอยู่กับว่าตัวซัปพลายเออร์ของเขามีความสะดวกจะรับแบบใด"

นอกจากนี้ชูพรก็เน้นเรื่องของการให้บริการอย่างมาก และได้รับความร่วมมือจากทางสาขามาก เดิมแบงก์แยกการบริหารงานสาขาออกโดยให้แต่ละแห่งบริหารเอง ดูแลเรื่องการหาผลกำไรเข้าสาขา ลูกค้าจากต่างสาขาอาจจะไม่ได้รับความสะดวกในบริการเท่ากับลูกค้าของสาขานั้น ๆ เอง แต่ในด้านบริหารเงินสดนั้น ลูกค้าจากสาขาใด จะได้รับบริการจากทุกสาขาเหมือนกัน "เราจะเน้นเรื่องการบริการค่อนข้างเหมือนกันไม่ว่าจะเป็นสาขาใด" ซึ่งสาขาได้ให้ความร่วมมือด้วยอย่างมาก เธอมีการอบรมให้แก่เจ้าหน้าที่ในสาขา เพื่อให้ทราบ และให้บริการเกี่ยวกับวิธีปฏิบัติงานของฝ่ายบริหารเงินสดได้

บริการด้านบริหารเงินสดนี้แม้ไม่ใช่ของใหม่เอี่ยมคือ เป็นบริการที่ธนาคารเสนอให้ลูกค้าอยู่แล้ว แต่ชูพรได้ปรับให้เหมาะกับสภาพ และความต้องการของลูกค้าอย่างมาก เช่น การให้รายงาน ที่เป็นข้อมูลสำคัญ ที่ลูกค้านำไปใช้ในการประกอบธุรกิจ ธนาคารสามารถให้รายละเอียดได้ค่อนข้างมาก และสามารถให้ได้ในรูปของดาต้าโดยลูกค้าไม่ต้องไปเสียเวลา reconcile ใหม่ สามารถนำไปใช้ได้เลย รายงานนี้มีความ ละเอียดถึงขนาดทราบ transaction ที่เกิดในระหว่างวัน (intra-day transaction)

"มันเป็นการจับลักษณะหลายๆ ด้านมาผสมกัน และใช้ระบบ automation เข้าช่วยมาก เพื่อลดภาระในการทำ manual" ชูพรกล่าว และยอมรับว่าเทคโนโลยีเป็นหัวใจสำคัญของการพัฒนา และให้บริการบริหารเงินสด "เราได้รับความร่วมมือจากฝ่ายเทคโนฯของแบงก์ค่อนข้างมาก ทำให้เราสามารถเปิด ตัวบริการนี้ได้เร็วขึ้น เราพยายามดูว่าทางเอบีเอ็นมีระบบอะไร ที่เราสามารถนำมาพัฒนาใช้ได้ เช่น เรื่อง electronic banking ซึ่งเราก็เอามา interface กับระบบของธนาคารเอเชีย คือ เอา front end มาต่อกับ back end เพื่อให้มีการส่งข้อมูลกัน ดังนั้น ก็จะมีบางส่วน ที่มาจากเอบีเอ็น แต่ main core banking system เป็นของธนาคารเอเชีย"

ด้านการแข่งขันนั้น ชูพรมอง ภาวะตลาดว่ามี demand อยู่มาก อย่าง ไรก็ดีผู้ที่อยู่ในธุรกิจนี้ก่อน ซึ่งส่วนมากเป็นแบงก์ต่างชาติก็จะสูญเสียส่วนแบ่งตลาดไปบ้าง กระนั้น เธอก็มองในแง่บวกว่าลูกค้าคือ วิสาหกิจทั้งหลายจะเป็นฝ่ายได้ประโยชน์มากเพราะแบงก์ต่างวิ่งเข้าเสนอบริการนี้แก่ลูกค้า เธอมองเป็น win-win situation มากกว่า คือ ทั้งแบงก์ และลูกค้าต่างได้ประโยชน์จากการเสนอ และใช้บริการนี้

"ตลาดมีความต้องการอยู่มาก มีลูกค้าเยอะ สถานการณ์ไม่น่าจะถึงกับเป็นการแย่งชิงลูกค้ากัน และเราก็มีฐานลูกค้าเดิมอยู่ ที่เราเพิ่งจะเสนอบริการด้าน นี้ให้ เราไม่ได้ปล่อยสินเชื่อแต่เราจะช่วยบริหารเงินของเขาให้มีประสิทธิภาพดีขึ้น เราอาจจะช่วยเสริมในสิ่งที่เขาอาจจะขาดไปหรือทำไม่ได้ ยกตัวอย่างเช่นการเก็บเช็ค ซึ่งก็ต้องเอามาเคลียร์ผ่านแบงก์ ตรงนี้แบงก์ช่วยทำให้ผ่านได้เร็วขึ้น" ชูพรให้ความเห็น

เธอยอมรับว่าการแข่งขันสูงมีผลกระทบต่อการกำหนดค่าธรรมเนียม แต่เธอก็พยายามมองหาจุดที่จะเอื้อประโยชน์แก่ทั้งลูกค้า และแบงก์ "แน่นอนว่าราคาก็อาจจะมีการปรับไปบ้างตามสภาพ แต่ไม่ใช่ว่าทำไปแค่ 2-3 เดือน ก็ขอขึ้นราคา อันนี้ไม่ใช่นโยบายของเรา การแข่งขันสูงก็ทำให้เราลำบากเหมือนกันในการกำหนดราคา"

นอกจากนี้ชูพรให้ความสำคัญกับ ความต้องการของตลาด (market need)มาก ว่าจะเป็นตัวผลักดัน (drive) รูปแบบการให้บริการด้านบริหารเงินสดในอนาคต ซึ่งธ.เอเชียก็จะมีการปรับเปลี่ยนรูปแบบการให้บริการไปตามความ ต้องการของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป "ต่อ ไปเราคาดว่าจะมีเรื่องของอี-คอมเมิร์ซเข้ามา เราก็จะมองเทรนด์นี้ และเคลื่อนตัวไปพร้อมกับมัน เป็นต้น"

ด้านรายได้จากบริการใหม่นี้ ชูพร อธิบายว่า "บริการบริหารเงินสดนี้เราไม่ได้โฟกัสตรงผลประโยชน์ ที่แบงก์จะได้โดยตรง เพราะเรามองว่าเราเป็นธนาคาร ระดับกลาง เราต้องการเสนอบริการใหม่ๆ แก่ลูกค้า เพื่อ ที่ว่าเราจะสามารถไปสำรวจ ความต้องการอื่นๆ ของลูกค้าได้ด้วย"

อาจกล่าวได้ว่าในภาวะ ที่ตลาดสินเชื่อเติบโตได้ยาก และวิสาหกิจส่วนใหญ่ประสบปัญหาเรื่องภาระหนี้ การที่ธนาคารจะทำธุรกรรมกับลูกค้า ที่เกี่ยว ข้องกับเรื่องสินเชื่อก็เป็นเรื่องยาก ที่จะทำได้ ขณะที่ช่องว่างในเรื่องการบริหารเงินสดทำให้ธนาคารสามารถเข้าหาลูกค้าได้ง่ายกว่า และสร้างธุรกรรมเกิดขึ้นมาใหม่ได้ ดังนั้น การบริหารเงินสดจึงเป็นเสมือนบริการใหม่ในภาวะ ที่เครื่องมือสินเชื่อเกิดได้ยาก

นอกจากนี้เธอยังมองว่า "หากเป็นบริการบริหารเงินสดนี่ เราไม่จำเป็นต้องไปพิจารณาเรื่อง NPL อะไรมากมาย นัก นี่อาจจะเป็นจุดแรกในการที่จะ brake ลูกค้าใหม่ๆ ให้รู้จักกับธนาคาร หลังจาก ที่เขาพอใจบริการหนึ่งแล้ว บริการอื่นๆ เขาอาจจะสนใจด้วย เราใช้บริการที่ hot ในตลาดนี้เป็นตัวดึงลูกค้าเข้ามา"

"เราทำบริการนี้เราก็ต้องมีกำไรบ้าง แต่เราก็มองว่าเมื่อลูกค้าเริ่มเข้ามารู้จักเรามี volume เข้ามา ก็จะมี cash flow เข้ามาด้วย ซึ่งอันนี้ก็เป็นประโยชน์แก่แบงก์ด้วย นอกจากนี้ลูกค้า ที่มีซัปพลายเออร์จำนวนมากหรือมีซัปพลาย

เชน ก็ถือเป็น potential ที่แบงก์จะได้ลูกค้ากลุ่มนี้เข้ามาเป็นลูกค้าของธนาคาร มีธุรกรรมต่างๆ กับธนาคาร นี่ก็ถือเป็นประโยชน์ทางอ้อมที่ดี"

อย่างไรก็ดี รายได้ ที่มาจากค่าธรรมเนียมด้านนี้ก็เติบโตดีมาอย่างต่อเนื่องนับแต่เปิดให้บริการด้านนี้ ธนาคาร เอเชียมีบุคลากรด้านบริหารเงินสดโดยช่วงเริ่มต้นมีคนประมาณ 6 คนทำด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ และบริการ ต่อมาเพิ่มเป็น 19 คนโดยขยายไปด้านการขาย และการส่งมอบบริการ (sale & implementation) นอกจากนั้น จะเป็นพนักงานในสาขา ที่ได้รับการอบรมในการให้บริการด้านนี้แก่ลูกค้าในแต่ละสาขา (deliver service) รวมทั้งมองหาลูกค้า ที่สนใจบริการด้านนี้เสนอเข้ามายังฝ่าย เพื่อให้ฝ่ายบริหารเงินสดไปคุยในรายละเอียดของบริการ และจัดสรรให้เหมาะแก่ความต้องการของลูกค้า นอกจากนี้ฝ่ายฯในส่วนกลางจะดูแลปัญหาของลูกค้า และแก้ไขปัญหาให้ลูกค้า โดยสาขาไม่ต้องทำตรงจุดนี้

ชูพรมองว่าตลาดการบริหารเงินสดยังจะมีความเติบโตไปได้อีกมาก เพราะเป็นความต้องการของลูกค้าอย่างมาก ที่ผ่านมาลูกค้าอาจจะไม่ทราบบริการด้านนี้มากนัก แต่ต่อไปคาดว่าเมื่อบริการนี้เป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางแล้ว จะมีลูกค้าสนใจอีกมาก