เมษายน-พฤษภาคมที่ผ่านมา ดูเหมือนจะเป็น 2 เดือน ที่บริษัทซิงเกอร์ประเทศไทยมีกิจกรรมทางการตลาดที่คึกคักมากเป็นพิเศษ

เพราะนอกจากเป็นช่วงการรณรงค์เปิดตัวร้าน "ซิงเกอร์ พลัส" outlet ใหม่ ซึ่งเป็นร้านขายเครื่องใช้ไฟฟ้าโดยไม่จำกัดยี่ห้อที่ขยายบทบาทจากร้าน "ซิงเกอร์ไดเรค" เดิม ซึ่งเป็นร้านขายสินค้าเฉพาะยี่ห้อซิงเกอร์แล้ว

ยังเป็นช่วงที่ผู้บริหารของซิงเกอร์ มีการเปิดตัวกับสื่อมวลชนหลายแห่งอย่างต่อเนื่อง

นับเป็นการฉีกธรรมเนียมปฏิบัติดั้งเดิมของบริษัท ผู้ค้าเครื่องใช้ไฟฟ้าเก่าแก่แห่งนี้ เพราะในอดีตตลอดระยะเวลากว่า 100 ปี ที่เข้ามาทำธุรกิจในประเทศไทย ซิงเกอร์ไม่ค่อย ได้เปิดโอกาสให้สื่อมวลชนได้เข้าไปรับรู้เรื่องราวภายในมากเท่าใดนัก

หลายฝ่ายที่ติดตามความเคลื่อนไหวของซิงเกอร์มานาน ถึงกับตั้งข้อสงสัยว่ากำลังเกิดอะไรขึ้นกับซิงเกอร์

"ที่ผ่านมาเราค่อนข้างปิดตัว และจำกัดตัวเองเกินไป" ยงยุทธ บุญเปกข์ตระกูล กรรมการผู้จัดการทั่วไป ซิงเกอร์ประเทศไทย ยอมรับกับ "ผู้จัดการ"

ยงยุทธถือได้ว่าเป็นคนไทยคนแรก ที่ได้เข้ามามีบทบาทในการบริหารสูงสุดของซิงเกอร์

ก่อนหน้านี้ บทบาทส่วนใหญ่ในการบริหารกิจการของซิงเกอร์ ล้วนอยู่ภายใต้การควบคุมของชาวต่างชาติแทบ ทั้งสิ้น

แม้ยงยุทธจะเคยทำงานในซิงเกอร์มาก่อน ในช่วงปี 2529-2532 โดยเริ่มจากการประจำอยู่ที่ซิงเกอร์ในสิงคโปร์ ก่อนเข้ามารับตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายบริการการตลาดในประเทศไทย

แต่เขาก็ได้ลาออกเพื่อไปประกอบธุรกิจส่วนตัวเกือบ 10 ปี (รายละเอียดอ่านล้อมกรอบ ยงยุทธ บุญเปกข์ตระกูล : ผมเป็นคนร้อนวิชา)

เขาเพิ่งกลับเข้ามาในซิงเกอร์อีกครั้ง ก่อนที่ประเทศไทยต้องประสบกับภาวะวิกฤติ จากการประกาศลอยตัวค่าเงินบาท เพียงไม่ถึง 1 ปีเท่านั้น

สถานะของซิงเกอร์ ในช่วงไม่กี่ปีก่อนที่จะมีการประกาศลอยตัวค่าเงินบาท เป็นช่วงที่ผู้บริหารชาวต่างชาติ ได้เริ่มรับรู้ข้อเท็จจริงประการหนึ่งแล้วว่า ซิงเกอร์กำลังอยู่ในช่วงที่เฉื่อยชาเกินไป สำหรับตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าของไทย ที่กำลังอยู่ในช่วงของการขยายตัวอย่างก้าวกระโดด

ผู้บริหารของซิงเกอร์ขณะนั้น กำลังมีแนวคิดที่จะปรับปรุงโครงสร้างองค์กรใหม่ และการกลับมาของยงยุทธครั้งนี้ ก็เป็นขั้นตอนหนึ่งในกระบวนการปรับปรุงดังกล่าว

"เจ้านายเก่าเป็นคนชวนผมกลับมา เขาให้เหตุผลว่าซิงเกอร์ต้องมีการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นจึงต้องการวิธีคิดและมุมมองใหม่ๆ จากคนที่รู้จักซิงเกอร์ แต่สามารถมองเข้าไปถึงปัญหาได้ จากมุมมองที่เป็นเหมือนคนนอกซิงเกอร์" เขาเล่า

ซิงเกอร์เป็นบริษัทผู้จำหน่ายเครื่องใช้ไฟฟ้าเก่าแก่จากสหรัฐอเมริกา ที่ได้เริ่มเข้ามาทำธุรกิจในประเทศไทย ในระยะเดียวกับที่ชาติจากทางตะวันตกต่างกำลังเข้ามาแสวง หาอาณานิคมใหม่ในประเทศย่านเอเชียเมื่อกว่า 100 ปีก่อน

สูตรสำเร็จ ที่กิจการจากฝั่งตะวันตกนำมาใช้เป็น ธงนำในการขยายตลาดสินค้าย่านเอเชียในยุคนั้น คือการเปลี่ยนแปลงวิถีชีวิตดั้งเดิมของคนท้องถิ่น ด้วยการนำสินค้าที่ผลิตจากเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามาเสนอขาย โดยเริ่มจับกลุ่มเป้าหมายจากคนในระดับสูงของสังคม ก่อนที่จะกระจายลงมาถึงคนในระดับกลางและล่าง

การเข้ามาในเมืองไทยของซิงเกอร์ในช่วงนั้น ไม่แตกต่างจากการเข้ามาของลีเวอร์บราเธอร์ ที่เริ่มต้นจากการนำสบู่อาบน้ำเข้ามาขาย ก่อนจะขยายออกไปเป็นสินค้าอุปโภคบริโภคชนิดอื่น

หรือการนำเข้าน้ำมันก๊าด เพื่อขายเป็นเชื้อเพลิงสำหรับจุดตะเกียงของรอยัล ดัทช์ เชลล์ ก่อนที่จะกระจายไปเป็นสินค้าเคมีภัณฑ์ และผลิตภัณฑ์จากปิโตรเลียมหลากหลายชนิด ที่มีความจำเป็นต้องใช้ในชีวิตประจำวัน

ซิงเกอร์เริ่มต้นจากการนำเข้าจักรเย็บผ้า และขยายออกไปเป็นเครื่องใช้ไฟฟ้าชนิดอื่นๆ ต่อมาในภายหลัง (รายละเอียดอ่านล้อมกรอบ "113 ปีในเมืองไทย")

แต่ระบบการผลิตและการจัดจำหน่ายของซิงเกอร์ มีความแตกต่างจากธุรกิจจากฝั่งตะวันตกส่วนใหญ่ รวมทั้ง 2 รายที่ยกขึ้นมาเป็นตัวอย่างข้างต้น

ความแตกต่างนี้ เคยเป็นจุดแข็งของซิงเกอร์มาเป็นเวลานาน

โดยเฉพาะด้านการตลาด ซิงเกอร์ใช้วิธีการขายตรง โดยระบบเช่าซื้อ ซึ่งลูกค้าสามารถผ่อนชำระค่าสินค้าได้เป็นงวดๆ ขณะที่ผู้ค้ารายอื่นล้วนขายสินค้าเป็นเงินสด

สิ่งแรกที่ซิงเกอร์ทำ หลังเข้ามาในเมืองไทย คือการวางเครือข่ายสาขาและพนักงานขาย ให้กระจายออกไปครอบคลุมพื้นที่ต่างๆ ทั่วประเทศ

พนักงานขายเหล่านี้ ถือเป็นกลไกสำคัญของซิงเกอร์ เพราะนอกจากจะมีบทบาทในการนำเสนอสินค้า จัดส่งสินค้าให้กับลูกค้า รวมถึงการให้บริการหลังการขายแล้ว กลุ่มคนเหล่านี้ยังมีหน้าที่พิจารณาเครดิต ตัดสินใจในการอนุมัติสินเชื่อ กำหนดวิธีการผ่อนชำระ และเป็นผู้เดินทางไปเก็บเงินค่าผ่อนชำระจากลูกค้าด้วยตัวเอง

ซิงเกอร์ให้ความสำคัญกับการขยายเครือข่าย ตลอดจนการฝึกอบรมพนักงานขายเหล่านี้ ค่อนข้างมาก

จากวันแรกที่เข้ามาทำธุรกิจในประเทศไทยอย่างจริงจัง ในปี พ.ศ. 2448 จนกระทั่งถึงปัจจุบัน ซิงเกอร์สามารถขยายเครือข่ายสาขา ซึ่งเรียกว่าร้าน "ซิงเกอร์ไดเรค" ไปได้ถึง 256 สาขา ครอบคลุมพื้นที่แทบทุกอำเภอ ตามจังหวัดต่างๆ ทั่วประเทศ โดยมีพนักงานขายประมาณ 6,300 คน

พนักงานขายทั้งหมดไม่ได้รับเงินเดือนประจำ แต่มีรายได้จากค่าคอมมิชชั่นจากสินค้าที่ขาย และได้รับสวัสดิการทุกอย่างจากบริษัทเฉกเช่นเดียวกับพนักงานประจำ

"ตลาดใหญ่ของเราคือคนในชนบท อย่างเช่นที่สาขาพิษณุโลก ลูกค้าของเราไม่ใช่คนในเมืองพิษณุโลก แต่เป็นคนที่อยู่ห่างออกไป ซึ่งอาจจะต้องนั่งรถต่อไปอีก 30-40 กิโลเมตร" ยงยุทธบอก

ซิงเกอร์ได้สร้างระบบการตลาด โดยการเข้าถึงลูกค้าโดยตรงเช่นนี้มาเป็นระยะเวลานาน จนสามารถปลูกฝังภาพลักษณ์ของพนักงานขายทุกคน ให้กลายเป็นส่วนหนึ่งในบุคลิกภาพโดยรวมของซิงเกอร์

"เซลส์ที่อยู่กับเรา ส่วนใหญ่อยู่กันมานาน หลายคนอยู่ตั้งแต่รุ่นพ่อ จนลูกโตขึ้นมา ก็เอาลูกเข้ามาฝากเป็นพนักงานขายสืบทอดงานต่อเนื่องกันไปได้อีก"

ส่วนด้านการผลิต จากช่วงแรกที่เริ่มต้นด้วยการนำเข้าสินค้าจากต่างประเทศมาขายทั้งหมด แต่หลังจากผู้ประกอบการชาวไทยเริ่มมีศักยภาพเพิ่มขึ้น ซิงเกอร์ได้ใช้วิธีการจ้างโรงงานต่างๆ ให้เป็นผู้ผลิตสินค้าให้ แล้วติดเครื่องหมายการค้าของซิงเกอร์

"เนื่องจากสินค้าส่วนใหญ่ที่บริษัทจำหน่ายมาจากการจ้างผลิตแบบ OEM (Original Equipment Manufacturer) จึงต้องอาศัยผู้ผลิตโดยตรงในการได้มาของสินค้าที่จำหน่าย บริษัทจึงได้มีการติดต่อกับผู้ผลิตหลายราย ไม่เจาะจงเฉพาะรายใดรายหนึ่งในการดำเนินธุรกิจ เพื่อไม่ให้การผลิตของบริษัทถูกผูกขาดโดยผู้ผลิตรายใดรายหนึ่ง อีกทั้งทำให้เกิดอำนาจต่อรองในการสั่งซื้อทั้งด้านคุณภาพ ราคา และความแน่นอนในการผลิต" เนื้อหาในข้อมูลที่ซิงเกอร์แจ้งไปยังตลาดหลักทรัพย์ฯ ระบุไว้ชัดเจน

ซิงเกอร์มีโรงงานเป็นของตัวเองเพียงแห่งเดียว ที่เปิดในนามบริษัทอุตสาหกรรมซิงเกอร์ (ประเทศไทย) ทำหน้าที่ประกอบจักรเย็บผ้า เตาแก๊ส มอเตอร์จักรอุตสาหกรรมเบา และผลิตน้ำมันจักร

"จุดแข็งของซิงเกอร์ที่เรามีมาโดยตลอด คือเรามีสินค้าและแบรนด์เนมเป็นของตัวเอง มีเครือข่ายการตลาด และมีระบบการผ่อนชำระของเราเอง ที่เราได้ที่สร้างและพัฒนามาเป็นเวลาหลายปี" ยงยุทธบอก

แต่ระบบที่ถูกใช้มานาน โดยไม่เคยมีการเปลี่ยนแปลง ก็อาจจะกลายเป็นจุดอ่อนได้ เมื่อภาวะแวดล้อมทางการตลาดเปลี่ยนไป และการแข่งขันที่เริ่มมีมากขึ้น

ยงยุทธเริ่มกลับเข้ามาทำงานในซิงเกอร์อีกครั้งในเดือนมกราคม 2540 แต่เขายังไม่ทันได้ทำอะไรมากนัก เพราะหลังจากเขาเพิ่งเข้ามาได้เพียงครึ่งปี ก็มีการประกาศลอยตัวค่าเงินบาทในเดือนกรกฎาคม

การลอยตัวค่าเงินบาทคราวนี้ ได้สร้างปัญหาให้กับซิงเกอร์อย่างหนัก

แม้ว่าในด้านฐานะทางการเงิน ซิงเกอร์ไม่ได้รับผลกระทบที่รุนแรงมากนัก เพราะก่อนหน้าการลอยตัวค่าเงิน ซิงเกอร์มีหนี้สินที่เป็นเงินตราต่างประเทศเพียง 70 ล้านดอลลาร์สหรัฐ

แต่โครงสร้างการตลาดที่ซิงเกอร์ได้ใช้เวลาในการเพียรพยายามสร้างมากว่า 100 ปีได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างชนิดหน้ามือเป็นหลังมือ

"เราเองก็เหมือนกับคนส่วนใหญ่ในประเทศไทยช่วงฟองสบู่ เราก็ขายเอาๆ จนไม่ได้ดูรอบด้าน สินค้าบางตัว รถนำไปส่งถึงร้าน ยังไม่ทันได้ยกลง ก็มีคนซื้อไปแล้ว พอเจอลดค่าเงินบาท เราถึงกับตั้งตัวไม่ทัน"

ในปี 2539 ก่อนหน้าการลอยตัวค่าเงินบาทเพียง 1 ปี ซิงเกอร์สามารถทำยอดขายขึ้นไปได้สูงที่สุด โดยมียอดรายได้รวมที่แจ้งไปยังตลาดหลักทรัพย์ฯ 8,558.91 ล้านบาท (สิ้นสุด 30 มิถุนายน 2539)

แต่หลังจากลอยตัวค่าเงินบาท ยอดรายได้รวมของซิงเกอร์ลดวูบลงมาทันทีเหลือเพียงปีละ 3,000 ล้านบาทเศษ

บัญชีลูกค้าที่ซิงเกอร์เคยมีประมาณกว่า 1 ล้านบัญชี ลดลงมามากกว่าครึ่ง เหลือเพียงประมาณ 4 แสนบัญชี

"หนี้เสียเรามีน้อยมาก แต่เราต้องเจอในลักษณะที่ลูกค้าซึ่งกำลังผ่อนสินค้าอยู่กับเรา ได้เรียกให้เราไปเอาสินค้ากลับคืน เพราะเขาบอกว่าเขาผ่อนไม่ไหวแล้วมากกว่า"

สำคัญที่สุดคือ รูปแบบการค้าขายที่เปลี่ยนแปลงโฉมหน้าไปอย่างรวดเร็ว ในช่วงหลังจากมีการลอยตัวค่าเงินเป็นต้นมา กลับส่งผลกระทบกับซิงเกอร์อย่างรุนแรง ชนิดที่เรียกได้ว่าไม่เคยประสบมาก่อน

การขยายตัวของการค้ารูปแบบใหม่ ในลักษณะโมเดิร์น เทรด ไม่ว่าจะเป็นซูเปอร์สโตร์ อย่างเทสโก้ โลตัส บิ๊กซี คาร์ฟูร์ หรือร้านค้าเฉพาะอย่างพาวเวอร์บาย ที่สามารถขายเครื่องใช้ไฟฟ้าได้ในราคาต่ำ ตลอดจนการเข้ามาบุกตลาดสินเชื่อรายย่อยอย่างหนัก ของสถาบันการเงินที่ไม่ใช่ธนาคารพาณิชย์อย่าง จี.อี.แคปปิตอล อิออน หรืออีซี่ บาย ที่มีลูกเล่นทางการตลาดสารพัด ล้วนส่งผลต่อธุรกิจหลักที่ซิงเกอร์กระทำอยู่โดยตรง

"ช่วงนั้นเราต้องวิเคราะห์ ประเมินตัวเองอย่างหนัก ว่าเราจะต้องทำอย่างไรในสถานการณ์เช่นนี้"

ผลการวิเคราะห์พบว่าฐานลูกค้าดั้งเดิมของซิงเกอร์ คือกลุ่มคนที่อยู่ตามชนบท ไม่ได้รับผลกระทบทั้งจากการลอยตัวค่าเงินบาท และการขยายตัวของการค้ารูปแบบใหม่ในลักษณะโมเดิร์นเทรด แต่ผลกระทบที่เกิดขึ้น เกิดกับกลุ่มลูกค้ากลุ่มใหม่ ที่เพิ่มเข้ามาในระยะหลัง คือกลุ่มคนที่มีกำลังซื้อเพิ่มขึ้นในช่วงที่ประเทศไทยมีภาวะเศรษฐกิจเติบโตแบบฟองสบู่

ผลการวิเคราะห์นี้ แสดงออกอย่างชัดเจนทั้งในรูปของตัวเลขบัญชีลูกค้าและยอดขาย เพราะหลังจากที่บัญชีลูกค้าได้ลดลงไปอย่างมากในปี 2540-2541 ตั้งแต่ปี 2542 ฐานบัญชีลูกค้าก็เริ่มคงที่ เป็นประมาณ 5 แสนบัญชี และคงที่อยู่เช่นนี้มาจนถึงปัจจุบัน ซึ่งมีการเพิ่มขึ้นมาจากปี 2542 เล็กน้อย

ส่วนยอดรายได้รวมของซิงเกอร์ จากที่เคยทำได้เกือบ 1 หมื่นล้านบาทในปี 2539 และลดลงอย่างหนัก ถึงกว่าครึ่ง ต่อครึ่ง ในปี 2540-2541 แต่ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา ยอดรายได้รวมของซิงเกอร์ได้เริ่มทรงตัวอย่างเห็นได้ชัดเช่นกัน

ปี 2542 ซิงเกอร์มีรายได้รวม 3,977.92 ล้านบาท ก่อนจะลดลงเล็กน้อย ในปี 2543 ที่มีรายได้รวม 3,833.32 ล้านบาท และเพิ่มขึ้นมาเป็น 3,860.58 ล้านบาท ในปี 2544

ที่สำคัญคือจากผลการวิเคราะห์ที่ออกมานี้ ชี้ถึงทิศทางที่ซิงเกอร์จำเป็นต้องทำเพื่อให้เกิดความสามารถในการแข่งขัน คือการเปลี่ยนแนวคิดในการทำธุรกิจใหม่ เพื่อให้สามารถรักษาฐานลูกค้าเดิมเอาไว้ได้อย่างมั่นคง และสามารถขยายฐานลูกค้าใหม่ให้เพิ่มขึ้น

แนวคิดสำคัญที่สุดที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง คือการไม่ติดยึดกับเครื่องหมายการค้าซิงเกอร์เพียงอย่างเดียว

"เราได้มีการสำรวจการรับรู้ของลูกค้าว่าซิงเกอร์คืออะไร ปรากฏว่าผลที่เราได้รับ แทนที่ลูกค้าจะรู้จักซิงเกอร์จากสินค้า แต่คนส่วนใหญ่กลับรู้จักซิงเกอร์ในฐานะที่เป็นราชาเงินผ่อน"

ผลการสำรวจที่ออกมาเช่นนี้ นับว่าได้ชี้ช่องทางการรุกทางธุรกิจช่องทางใหม่ให้กับซิงเกอร์

ในสายตาของยงยุทธ ระบบการเช่าซื้อสินค้าของ ซิงเกอร์ เป็นระบบที่ถูกวางไว้อย่างดีเป็นเวลายาวนาน เขาเชื่อว่าระบบนี้ เมื่อเปรียบเทียบกับระบบการให้สินเชื่อแก่ผู้บริโภค ที่สถาบันการเงินทั้งที่เป็นธนาคารพาณิชย์ และไม่ใช่ธนาคารพาณิชย์ กำลังแข่งขันเพื่อแย่งตลาดกันอย่างหนักอยู่ในขณะนั้นแล้ว ระบบของซิงเกอร์ดีกว่ามาก

เขามีความรู้สึกว่าสถานการณ์ขณะนั้น ซิงเกอร์เหมือนโดน "เหยียบจมูก" เพราะความที่เป็นเจ้าตลาดสินค้าเงินผ่อนมาเป็นเวลานาน แต่แทบจะไม่ได้ขยับตัวอะไรเลยใน ช่วง 2-3 ปีหลังเกิดวิกฤติ ขณะที่ผู้ที่มาใหม่อย่างจีอีแคปปิ ตอล อิออน หรืออีซี่บาย กลับรุกทำตลาดอย่างหนัก

"ลูกค้าของซิงเกอร์ไม่จำเป็นต้องเป็นผู้มีเงินเดือนประจำ ไม่ต้องมีแบงก์สเตทเมนต์ เราอนุมัติเงินโดยไม่ต้องส่งสำนักงานใหญ่ เซลส์ที่ไปขายคือคนอนุมัติ เพราะเขาต้องเป็นคนไปเก็บเงินเอง" เขาเชื่อมั่นในจุดขายที่แตกต่างกว่า

ในความคิดของยงยุทธ หากซิงเกอร์สามารถขยายตลาด โดยการชูจุดขายที่ระบบเงินผ่อนเป็นหลักแล้ว ซิงเกอร์ไม่จำเป็นจะต้องขายเฉพาะแต่สินค้าของซิงเกอร์เพียงอย่างเดียว และไม่จำเป็นที่จะต้องขายเฉพาะสินค้าที่เป็นเครื่องใช้ไฟฟ้าเพียงอย่างเดียว ก็สามารถแข่งขันได้

มีการนำเสนอแนวคิดเรื่องนี้เข้าสู่ที่ประชุมคณะกรรมการ และได้รับการอนุมัติ

ประมาณกลางปี 2543 ยงยุทธเริ่มทดลองแนวทางการทำตลาดแนวใหม่ของเขา ซึ่งแบ่งได้ออกเป็น 2 แนว ทางด้วยกัน

แนวทางแรก เป็นการขยายการขายออกไปยังสินค้าอื่น ที่ไม่ใช่เครื่องใช้ไฟฟ้า

แนวทางที่ 2 รุกต่อเนื่องในการขายเครื่องใช้ไฟฟ้า แต่ไม่จำกัดว่าเป็นยี่ห้อซิงเกอร์เพียงอย่างเดียว

"สมัยก่อนนั้น ถือเป็นเหมือนกฎหมายเลยว่าการที่ในร้านซิงเกอร์ ไม่ขายสินค้ายี่ห้อซิงเกอร์ เป็นเรื่องคอขาดบาดตายเลยทีเดียว"

ที่สำคัญ ทั้ง 2 แนวทาง ได้เพิ่มพื้นที่เป้าหมายจากเดิมที่เป็นกลุ่มลูกค้าเก่าในชนบท โดยจะขยายให้ชื่อของซิงเกอร์เป็นที่รู้จักในกลุ่มลูกค้าที่เป็นคนในเขตเมืองเพิ่มขึ้น

การดำเนินงานในแนวทางแรก ยงยุทธเริ่มต้นโดยการติดต่อกับบริษัทเอส.พี.ซูซูกิ เพื่อขอเป็นดีลเลอร์ขายรถจักรยานยนต์ซูซูกิ เพราะเขามองว่าสินค้าตัวนี้ เป็นสินค้าที่เหมาะสมกับฐานลูกค้าดั้งเดิมของซิงเกอร์ ที่เป็นคนซึ่งอยู่ในชนบท และถือเป็นบททดสอบเครือข่ายของซิงเกอร์ ที่จำเป็นต้องปรับตัวให้สามารถขายสินค้าประเภทอื่นได้มากขึ้น

"ผมติดต่อขอเข้าพบคุณสถิตย์พงษ์ พรประภา กรรมการผู้จัดการใหญ่ ของซูซูกิ เขาถามผมเลยว่าซิงเกอร์จะเปิดตัวแล้วเหรอ เพราะเขามองซิงเกอร์มานานแล้วว่า น่าจะเป็นช่องทางขายช่องทางใหม่ให้กับเขาได้ แต่ที่ผ่านมาซิงเกอร์ไม่เคยเปิดตัว"

เดือนสิงหาคม 2543 เอส.พี.ซูซูกิได้เริ่มต้นให้ซิงเกอร์ทดลองเป็นดีลเลอร์ขายรถจักรยานยนต์ โดยมอบพื้นที่ในจังหวัดเชียงรายและพะเยาให้รับผิดชอบ แต่กว่าที่ซิงเกอร์จะสามารถปรับตัวเข้ากับระบบการขายสินค้าประเภทใหม่ได้ ต้องใช้เวลาหลังจากนั้นนานถึง 6 เดือนเต็ม

ตั้งแต่เริ่มขายรถจักรยานยนต์ในเดือนสิงหาคม จนกระทั่งถึงเดือนมีนาคม 2544 ซิงเกอร์มียอดขายเฉลี่ยเพียงเดือนละ 1 คัน แต่ในเดือนเมษายน 2544 เพียงเดือนเดียว ยอดขายกลับเพิ่มสูงขึ้นเป็น 43 คัน

"ไม่มีสาเหตุอะไรเป็นพิเศษ แต่เป็นเพราะช่วงนี้พนักงานขายของเราเริ่มจับทางออกแล้วว่า การขายมอเตอร์ไซค์กับเครื่องใช้ไฟฟ้า มีความแตกต่างกันอย่างไร และสินค้าตัวนี้ควรนำเสนอให้กับลูกค้าด้วยวิธีการใด"

รูปแบบการขายรถจักรยานยนต์ของซิงเกอร์ แตกต่างจากดีลเลอร์โดยทั่วไป เพราะซิงเกอร์ไม่ต้องการลงทุนสร้างโชว์รูม และให้บริการเรื่องการซ่อมบำรุง แต่ซิงเกอร์จะใช้วิธีขายตรง ซึ่งเป็นระบบดั้งเดิม โดยการให้พนักงานขายนำแค็ตตาล็อกสินค้าไปนำเสนอ หากลูกค้าพอใจ ตกลงซื้อขาย พนักงานขายก็จะนำสินค้าไปส่งมอบให้ด้วยตัวเอง

ตั้งแต่เดือนเมษายน 2544 ยอดขายรถจักรยานยนต์ซูซูกิ โดยที่มีร้านซิงเกอร์เป็นดีลเลอร์ เริ่มประสบความสำเร็จมากขึ้น เอส.พี.ซูซูกิจึงได้เริ่มมอบหมายพื้นที่อื่นๆ ในเขตภาคเหนือและภาคกลางให้รับผิดชอบเพิ่มขึ้น

ปัจจุบัน ซิงเกอร์กลายเป็นดีลเลอร์รายใหญ่รายหนึ่งของซูซูกิ ที่มีพื้นที่รับผิดชอบไปเกือบทั่วประเทศ ยกเว้นภาคใต้ ซึ่งเป็นพื้นที่ดั้งเดิมของบ้านซูซูกิ ดีลเลอร์เก่าแก่ของเอส.พี. ซูซูกิมาเป็นเวลาช้านาน

"ตั้งแต่เริ่มขายในเดือนสิงหาคม 2543 จนถึงวันนี้ เราขายรถซูซูกิไปแล้วกว่า 2,000 คัน เฉพาะเดือนมีนาคมที่ผ่านมาเดือนเดียว เรามียอดขายสูงถึง 400 คัน"

ในปลายปี 2544 ซิงเกอร์ก็ได้ติดต่อกับบริษัทไทย ยามาฮ่า ซึ่งก็ได้รับมอบหมายให้เริ่มเป็นดีลเลอร์ขายรถจักรยานยนต์ยามาฮ่าในเขตกรุงเทพฯ เพิ่มเข้ามาอีกหนึ่งยี่ห้อ

"ไม่แน่ในอนาคต เราอาจจะขายรถปิกอัพเพิ่มขึ้นอีกด้วย" เขามีแนวคิด

สำหรับการขยายตัวตามแนวทางที่ 2 เริ่มช้ากว่าแนวทางแรกเล็กน้อย ยงยุทธได้เริ่มต้นจากขอเช่าพื้นที่บางส่วนของห้างคาร์ฟูร์ เพื่อนำสินค้ายี่ห้อซิงเกอร์ไปวางขาย เพื่อหวังให้ชื่อของซิงเกอร์เป็นที่รู้จักของคนที่อาศัยอยู่ในพื้นที่เมือง โดยเฉพาะในกรุงเทพฯ มากขึ้น

"ถือเป็นการเข้ามาสู่ในเมืองเป็นครั้งแรกของซิงเกอร์ ซึ่งผลตอบรับกลับมาดีมาก เพราะคนในกรุงเทพฯ ส่วนใหญ่ รู้จักชื่อซิงเกอร์อยู่แล้ว"

ผลตอบรับด้านบวกจากการเปิดพื้นที่ในห้างคาร์ฟูร์ ทำให้ยงยุทธมีความมั่นใจเพิ่มขึ้น ที่จะลงหลักปักฐานซิงเกอร์ในพื้นที่เมือง แต่จากลักษณะของตลาดที่แตกต่างไปจากพื้นที่เดิมอย่างสิ้นเชิง เขาจึงจำเป็นต้องปรับกระบวนทัพใหม่ ซึ่งเป็นที่มาของร้าน "ซิงเกอร์ พลัส"

"ซิงเกอร์ พลัส" ตามคอนเซ็ปต์ของยงยุทธ จะเปิดเป็นร้านลักษณะโมเดิร์นเทรด ตั้งอยู่ในย่านชุมชน แต่ใช้พื้นที่ไม่มากนัก โดยการจัดแต่งร้านให้ทันสมัย สินค้าที่วางขาย นอกเหนือจากสินค้าหลักเดิมๆ ของซิงเกอร์แล้ว ซิงเกอร์ยังติดต่อเพื่อขอเป็นตัวแทนจำหน่ายสินค้าเครื่องใช้ไฟฟ้ายี่ห้ออื่น เพื่อนำเข้าไปวางขายภายในร้านด้วย

นอกจากนี้ เพื่อให้มีประเภทสินค้าที่เหมาะสมกับวิถีชีวิตของคนในเมือง ซิงเกอร์ยังได้ติดต่อเพื่อเป็นตัวแทนจำหน่ายโทรศัพท์เคลื่อนที่ให้กับ ทั้งเอไอเอส และดีแทค พร้อมเป็นตัวแทนจำหน่ายคอมพิวเตอร์ให้กับเอเซอร์

"ตามเป้าหมาย ซิงเกอร์ พลัส จะเปรียบเสมือนร้านเซเว่นอีเลฟเว่น คือ เป็นร้านสะดวกซื้อสำหรับเครื่องใช้ไฟฟ้า ที่กระจายอยู่ใกล้กับแหล่งชุมชน หรือถ้าตามคอนเซ็ปต์แบบไทยๆ ก็คือร้านหน้าปากซอย เวลาบ้านไหนต้องการได้เครื่องใช้ไฟฟ้าอะไร ก็เดินออกไปซื้อ"

"ซิงเกอร์ พลัส" เริ่มเปิดตัวในกรุงเทพฯ ครั้งแรกในเดือนพฤศจิกายน 2543 จนถึงปัจจุบันได้มีสาขาเพิ่มขึ้นเป็น 10 สาขา แบ่งเป็นสาขาในกรุงเทพฯ 9 แห่ง และสาขาล่าสุด คือที่เชียงใหม่ ซึ่งเพิ่งเปิดเมื่อกลางเดือนเมษายนที่ผ่านมา

ตามเป้าหมายในสิ้นปีนี้ สาขาร้าน "ซิงเกอร์ พลัส" จะขยายเพิ่มขึ้นเป็น 35 สาขา และขยายขึ้นเป็น 60 สาขา ในปี 2546

จุดขายที่สำคัญที่สุดสำหรับร้าน "ซิงเกอร์ พลัส" ที่ยงยุทธตั้งใจไว้สำหรับการแข่งขันกับร้านโมเดิร์นเทรดโดยเฉพาะ คือการขายสินค้าในราคาที่ต่ำกว่า

"ถ้าเราสามารถขยายสาขาไปได้ตามที่ตั้งเป้าหมายไว้ อำนาจต่อรองที่เราจะมีกับซัปพลายเออร์ ก็จะไม่แตกต่างจากร้านค้าประเภทซูเปอร์สโตร์ เพราะของเราแม้จะเป็นร้านเล็กๆ แต่ก็กระจายอยู่ทั่วไปทุกจุดตามเมืองใหญ่ ปริมาณการสั่งซื้อสินค้าแต่ละล็อต ก็ต้องสั่งเป็นจำนวนมาก"

จุดเปลี่ยนแปลงอีกประการหนึ่ง ที่เกิดขึ้นตามมาภายหลังการเกิดขึ้นของร้าน "ซิงเกอร์ พลัส" คือ การยกระดับพนักงานขายให้มีพื้นฐานการศึกษาที่สูงขึ้น

ด้วยความที่ร้าน "ซิงเกอร์ ไดเรค" เดิม กลุ่มเป้าหมายของลูกค้าคือ ชาวบ้านที่อาศัยอยู่ตามชนบท จึงไม่จำเป็นต้องอาศัยพนักงานขายที่มีการศึกษาสูงมากนัก แต่สำหรับ "ซิงเกอร์ พลัส" นั้นต่างกัน เพราะการจะสื่อสารกับคนที่อาศัยอยู่ในเมือง ต้องอาศัยพื้นฐานความรู้ที่สูงกว่า ดังนั้นพนักงานขายของ "ซิงเกอร์ พลัส" จึงเป็นพนักงานใหม่ทั้งหมด โดยกำหนดพื้นฐานการศึกษาขั้นต่ำสุดในระดับปริญญาตรี

"ผมโดนต่อต้านพอสมควรเหมือนกันกับการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้"

"ซิงเกอร์ พลัส" ถือเป็นจุดขายใหม่ที่สำคัญสำหรับการขยายตัวต่อไปในอนาคตของซิงเกอร์ ส่วนร้าน "ซิงเกอร์ ไดเรค" ซึ่งเป็นเครือข่ายเดิมยังคงจำนวนสาขาไว้ที่ 256 สาขา เพื่อดูแลรักษาฐานลูกค้าเก่าไม่ให้สูญเสียไป

และทั้ง "ซิงเกอร์ พลัส" และ "ซิงเกอร์ ไดเรค" ก็ยัง คงยึดมั่นในระบบพื้นฐานเดิมของซิงเกอร์ คือใช้การขายตรง ในลักษณะเงินผ่อน

ในวันนี้ ภาพการแข่งขันทั้งระหว่างซิงเกอร์ กับรูปแบบการค้าใหม่ในลักษณะโมเดิร์นเทรด และการแข่งขันในระบบการให้สินเชื่อกับผู้บริโภค ยังมีออกมาไม่เห็นชัดเจนนัก

โดยเฉพาะประการหลัง ซึ่งยงยุทธยืนยันว่าเขาพร้อมที่จะกระโจนเข้าไปแข่งขัน เพียงแต่ต้องรอให้การปรับตัวตามแนวทางใหม่ที่กำลังดำเนินการอยู่ทั้ง 2 แนวทาง เป็นไปตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ในระดับหนึ่งเสียก่อน

ตลอดเวลากว่า 100 ปี ที่ซิงเกอร์เข้ามาในประเทศ ไทย การปรับตัวที่กำลังเกิดขึ้นในขณะนี้ ถือได้ว่าเป็นการปรับตัวครั้งสำคัญที่สุด มีการฉีกธรรมเนียมปฏิบัติดั้งเดิม ที่คนซิงเกอร์เคยชินมานานมากที่สุด

หลังจากนี้ไป หากไม่มีอะไรที่เข้ามาทำให้การปรับตัวของซิงเกอร์คราวนี้สะดุด ในอนาคตอันใกล้ ซิงเกอร์อาจจะกลายเป็นผู้สร้างสีสันสำคัญอีกรายหนึ่งให้กับตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าของไทย ซึ่งมีการประเมินมูลค่าตลาดไว้สูงถึงปีละ 60,000 ล้านบาท