ปีนี้จะเป็นปีที่อภิรักษ์ นั่งเกาอี้ "ซีอีโอ" ครบสองขวบปี กับภารกิจของการวางระบบ back office ซึ่งไม่ใช่การปั้นนักร้อง แต่เป็นบทบาทของผู้ที่ต้องปิดทองหลังพระ

อภิรักษ์ โกษะโยธิน ประธานกรรมการบริหาร บริษัทจีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ได้ชื่อว่าเป็นนักการตลาดหนุ่มฝีมือดี ที่มีประสบการณ์ด้านการตลาดมากกว่า 17 ปี เคยผ่านการทำงานในเอเยน ซี่โฆษณา อย่างลินตาส ก่อนจะย้ายมาอยู่กับ ดามาสค์ และข้ามไปเป็นผู้จัดการการตลาดของเป๊ปซี่ ก่อนจะเป็นกรรมการผู้จัดการ ฟริโต-เลย์ และผู้อำนวยการขายและการตลาดของภาคพื้นเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

อภิรักษ์ช่วงที่อยู่ร่วมในฟริโต-เลย์ ด้วย ความสามารถในการผลักดันยอดขายของฟริโต- เลย์ ให้เติบโตต่อเนื่อง และยังเทกโอเวอร์ มัน-มัน ที่เคยเป็นคู่แข่งให้กลายเป็นสินค้าภายใต้สังกัด เพื่อเป็นส่วนหนึ่งในการสร้างความหลากหลายใน การนำสินค้าบุกตลาดให้ครอบคลุมทุกกลุ่มลูกค้า

เขาไม่ใช่คนแปลกหน้าสำหรับ จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ เคยทำงานร่วมกันมานาน เนื่องจากเลย์ เป็นสปอนเซอร์สำคัญของจีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ทำให้ อภิรักษ์ไม่ใช่คนแปลกหน้าของที่นี่ แต่คุ้นเคยและเห็นความเป็นไปของจีเอ็มเอ็มมาแล้วในระดับหนึ่ง

ช่วงเวลา 2 ปีของจีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ หากมองอย่างผิวเผิน อาจจะดูเหมือนกับว่า บทบาทของอภิรักษ์ในจีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ อาจจะไม่โดดเด่นมากนัก หลายครั้งที่อำนาจการตัดสินใจยังอยู่ที่ไพบูลย์ แต่ในความเป็นจริงแล้ว เขามีภาระหน้าที่ที่ถูกกำหนดไว้ชัดเจน และเป็นการแบ่งแยกความรับผิดชอบระหว่างตัวเขากับไพบูลย์

ต้องไม่ลืมว่า ความสำเร็จของธุรกิจเพลง ไม่ได้มีด้านเดียว นักร้องจะร้องเพลง เก่ง บุคลิกดี แต่ไม่ได้หมายถึงว่าจะประสบความสำเร็จ จำเป็นต้องมีกลไกเรื่องของการตลาด การโปรโมต ระบบจัดจำหน่าย ที่เข้ามาเกี่ยวข้อง และนี่ก็คือยุทธศาสตร์ที่ไพบูลย์ใช้ในการสร้างจีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ให้เติบโตขึ้นมาจากแนวทางเหล่านี้

จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ในเวลานี้ไม่เหมือนกับเมื่อ 20 ปีที่แล้ว

ขนาดของอุตสาหกรรมเพลงในช่วง 5-6 ปีมานี้ ได้เติบโตมากขึ้น เป็นธุรกิจที่ต้องอิงกับรสนิยมของคนฟังที่ผันแปรตลอดเวลา คู่แข่งรายใหม่ๆ ที่เข้ามาอย่างต่อเนื่อง ทั้งที่เป็นคู่แข่งทางตรงและทางอ้อม ผู้บริโภคมีตัวเลือกในการหาความบันเทิงมากขึ้น เช่น วิดีโอเกม โรงภาพยนตร์ ทั้งหมดนี้ล้วนแต่มีผลต่อธุรกิจเพลงทั้งสิ้น

การจากไปของเรวัต พุทธินันทน์ ทำให้ไพบูลย์ต้องเข้ามาดูแลศิลปินด้วยตัวเอง ไม่มีใครที่จะเหมาะสม หรือมีบารมีมาก พอในการดูแลศิลปินมากเท่ากับตัวของไพบูลย์เอง ที่คลุกคลีและเป็นผู้วางแนวทางมาตั้งแต่ต้น

หลายปีมานี้ ไพบูลย์ได้พยายามเจาะขยายเข้าไปยังธุรกิจเอ็นเตอร์เทนเมนต์ ในรูปแบบใหม่ที่หลากหลายมากขึ้น ไม่จำกัดเฉพาะธุรกิจเพลงเพียงอย่างเดียว เช่น ภาพยนตร์ โทรทัศน์ รวมทั้งการรุกขยายไปในต่างประเทศ เพื่อสร้างเม็ดเงิน รายได้ให้เติบโตมากขึ้น

เมื่อองค์กรใหญ่ขึ้น มีพนักงานมากขึ้น จำเป็นที่ไพบูลย์จะต้องหาบุคลากร ที่มีประสบการณ์ในเรื่องการบริหาร และจัดการองค์กร เข้ามาวางระบบบริหารภายในให้สามารถรองรับกับธุรกิจที่ขยายตัวออกไป

แม้ว่าในช่วงหลายปีมานี้ ไพบูลย์จะมีมืออาชีพที่ร่วมเคียงบ่าเคียงไหล่ด้วยกันมา ต่างก็เติบโตและมีภาระหน้าที่รับผิดชอบในตำแหน่งหน้าที่สูงขึ้น แต่พวกเขาเหล่านี้ล้วนแต่เติบโตมาจากสายงานด้านครีเอทีฟ เป็นประสบการณ์และความชำนาญ เฉพาะด้าน

และที่สำคัญ โจทย์ของจีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป

วิสิฐ ตันติสุนทร อดีตผู้บริหารจากเอไอจี (อเมริกัน อินเตอร์เนชั่นแนล กรุ๊ป) ในเครือเอไอเอ เป็นมืออาชีพคนแรกที่ถูกดึงเข้ามาร่วมทัพกับจีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ เมื่อ 3 ปีที่แล้ว

ประสบการณ์ในการดีลกับนักลงทุนนักธุรกิจข้ามชาติ ทำให้วิสิฐถูกเลือกเพื่องานนี้ เขาเป็นคนแรกที่ได้นั่งเก้าอี้ "CEO" ที่ไพบูลย์เชื่อว่า จะเป็นจรวดท่อนที่สอง ที่จะมาช่วยวางระบบการบริหารจัดการให้จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ทะยานไปสู่เป้าหมายในอีกขั้นหนึ่ง

แต่ด้วยพื้นฐานที่แตกต่าง แม้ว่าวิสิฐจะมีความชำนาญในการดีลกับองค์กรขนาดใหญ่ ทั้งในประเทศและที่เป็นบริษัทข้ามชาติหลายแห่ง ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อการบุกเบิก ธุรกิจในต่างแดนที่จำเป็นต้องมีพันธมิตรท้องถิ่นมาช่วย ทั้งในแง่ของตลาด และเงินทุน แต่วิสิฐไม่มีประสบการณ์ในการบริหารองค์กรมากนัก หลังจากอยู่ร่วมกับจีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ได้ไม่นานนัก ก็ออกจากจีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ พร้อมกับการเข้ามาของอภิรักษ์

ประสบการณ์ในการตลาดและการผลักดันให้ฟริโต-เลย์ ประสบความสำเร็จ ทำให้อภิรักษ์ถูกคาดหมายว่า เขาจะสามารถนำประสบการณ์ในการทำตลาดให้กับมันฝรั่งเลย์ มาประยุกต์ใช้กับจีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ซึ่งมีฐานลูกค้าวัยรุ่นที่มีไลฟ์สไตล์ที่เข้ากับบันเทิง ที่ไม่แตกต่างกันได้เป็นอย่างดี รวมถึงประสบการณ์บุกธุรกิจต่างประเทศ เป็นสิ่งที่อภิรักษ์เคยบุกเบิกให้กับเลย์มาแล้ว

"จากประสบการณ์ในช่วง 2 ปีที่แล้วของเรา เป็นเรื่องการจัดลำดับความสำคัญ สำหรับก้าวที่จะเดินไปในอนาคต เพราะแกรมมี่จะมีอายุครบ 20 ปีแล้ว และที่ผ่านมาก็ขยายธุรกิจไปมากมาย เราจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ จำเป็นต้องมีวิธีการจัดการ นอกเหนือไปจากการพัฒนาผลิตภัณฑ์ หรือบุคลากรออกมา เรียกว่าเป็น evolution สิ่ง ที่เคยทำดีอยู่แล้ว"

งานของอภิรักษ์ไม่ต้องยุ่งเกี่ยวกับนักร้องโดยตรง เขามีภาระหน้าที่ชัดเจน แต่เป็นสิ่งที่มองไม่เห็น ไม่ใช่เรื่องของการปั้นนักร้อง แต่เป็นการปิดทองหลังพระ เป็นเรื่องของระบบ back office เป็นเรื่องของการวางระบบบริหารจัดการภายใน การตลาดและจัดจำหน่าย

"นอกเหนือจากเรื่องของดารา นักร้อง ที่เป็นด่านหน้าแล้ว เรามีระบบจัดจำหน่าย มีเรื่องของการตลาด และประชาสัมพันธ์ เรามีสื่อของเราเอง มีเรื่องวิจัย และพัฒนาผลิตภัณฑ์ ที่จะมาช่วยในการทำงาน" อภิรักษ์บอก

นั่นหมายความว่า แม้ว่านักร้องจะโด่งดัง อัลบั้มเพลงที่ผลิตออกมาจะโดนใจกลุ่มเป้าหมาย แต่หากไม่สามารถกระจายไปถึงมือลูกค้า หรือไม่ตรงกับกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย อาจทำให้ยอดขายผิดไปจากเป้าหมายได้เช่นกัน

การปรับงานหลังบ้านเป็นเรื่องจำเป็น บริษัท MGA ซึ่งเป็นบริษัทดูแล เรื่องการผลิตเทปซีดี จัดจำหน่าย และการบริหารคลังสินค้า เป็นระบบหลังบ้านที่ทำงานเบื้องหลัง จำเป็นต้องมีการปรับปรุงงานภายใน วิธีการดีลกับร้านค้า

ทุกวันนี้ช่องทางจัดจำหน่ายของการขายเทป หรือซีดีเพลง ไม่เหมือนกับในอดีต ที่เป็นการขายผ่านแผงเทปที่มียี่ปั๊ว หรือซาปั๊วรับไปขายอีกต่อหนึ่ง

การเติบโตของช่องทางจำหน่ายในรูปแบบโมเดิร์นเทรด ส่งผลต่อพฤติกรรมและสไตล์การซื้อสินค้าของผู้บริโภคเปลี่ยน แปลงไป เริ่มหันไปซื้อสินค้าตามห้างสรรพสินค้าหรือซูเปอร์สโตร์ แทนการซื้อสินค้าจากแผงเทปทั่วไป มีผลโดยตรงต่อระบบจัด จำหน่ายที่ต้องเปลี่ยนแปลงตาม

"ช่องทางขายแบบโมเดิร์นเทรด จะไม่เหมือนกับร้านค้าที่เป็นแผงเทปที่หมด เมื่อไรก็สั่ง แต่จะต้องมีระบบสั่งซื้อล่วงหน้า ชัดเจน มีระบบการบริหารข้อมูล นี่คือ สิ่งที่เปลี่ยนไป"

นอกจากนี้ ผลจากนโยบายการเพิ่ม จำนวนการออกอัลบั้มเพลงออกสู่ตลาดมากขึ้น จากอัลบั้มที่เคยวางตลาด 20 กว่าชุดต่อปี เพิ่มมาเป็นกว่า 100 ชุดต่อปี และไม่รวมอัลบั้มรวมฮิตอีก 100 กว่าอัลบั้มที่ออกมาวางขายในตลาด

ผลที่เกิดขึ้นก็คือ ไม่เพียงแต่จำนวนของเทป และซีดีที่วางขายเพิ่มขึ้นอีกหลายเท่าตัว ความหลากหลายของกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย ที่มีความต้องการที่แตกต่างกันก็เพิ่มตามไปด้วย

อภิรักษ์ใช้เวลาปีกว่าในการปรับปรุง ระบบสินค้าคงคลัง ลงทุนในเรื่องของระบบข้อมูล นำระบบบริหารคลังสินค้า supply chain management มาใช้ เพื่อช่วยให้ระบบในการจ่ายสินค้า "Distribution center" มีความคล่องตัว และสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า และระบบการจำหน่ายรูปแบบใหม่ๆ

จากระบบคลังสินค้าเล็กๆ ในรูปแบบเดิม ที่ไม่ต้องมีอะไรมากไปกว่าการเก็บสต็อก ให้ทันออร์เดอร์ของแผงเทป ซึ่งไม่มียอดสั่งซื้อแน่ชัดไปสู่การติดตั้งคอมพิวเตอร์ ใช้ไอทีมาช่วยจัดการข้อมูล

"เราไม่มีทางรู้เลยว่า ยอดขายของอัลบั้มไหน ขายไปได้เท่าไร ถ้าไม่มีระบบข้อมูลมาช่วย เพราะจะหลากหลายมาก"

ข้อมูลที่เป็นยอดขายของจำนวนเทปและซีดีในแต่ละอัลบั้ม จะถูกเชื่อมโยงไปยังฝ่ายขาย เพื่อนำข้อมูลไปช่วยในการวางแผนในการกระจายสินค้า และวางตลาดให้ครอบคลุมกลุ่มลูกค้า

"ฝ่ายขายจะรู้ได้ว่า ยอดขายของอัลบั้มไหนขายได้เท่าไร ตรงจุดไหนขายดี จุดไหนขายได้น้อย วางขายมากไป หรือน้อยไป จุดไหนมีสินค้าคืนมาก เราจะแยกได้ว่า เขาคืนเพราะอะไร ถ้าเป็นแนวเพลงป๊อป อาจต้องขายตามหัวเมือง หรือบริเวณมหาวิทยาลัย มากหน่อย ถ้าเป็นลูกทุ่ง ต้องกระจายไปต่างจังหวัด" อภิรักษ์อธิบาย

ขณะเดียวกัน ข้อมูลของยอดขายเหล่านี้จะถูกเชื่อมโยงไปยังผู้บริหารระดับสูง และกรรมการผู้จัดการของค่ายเทป ที่จะเรียกดูข้อมูลยอดขายในแต่ละวัน เพื่อใช้ในการประเมินผลในการออกอัลบั้มเพลงแต่ละชุด

"เดิมเขาก็รู้ข้อมูลนี้อยู่แล้ว แต่เมื่อออนไลน์ ผู้บริหารของแต่ละค่าย ซึ่งเขาต้องรู้ยอดขาย กำไรขาดทุน เขาจะรู้จากหน้าจอคอมพิวเตอร์ได้ว่ายอดขายอัลบั้มไหนขายได้เท่าไร"

พนักงานฝ่ายขายของ MGA ต้องทำงานเกี่ยวข้องกับการสร้างกิจกรรมการตลาด ณ จุดขายมากขึ้น เช่น การสร้างแคมเปญร่วมกับร้านเซเว่นอีเลฟเว่น เช่น วันวาเลนไทน์ จัดกิจกรรมในการขายเทป

ประสบการณ์เหล่านี้ ไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับอภิรักษ์ เขาคุ้นเคยดีมาตั้งแต่การวางระบบจัดจำหน่ายให้กับฟริโต-เลย์ แม้ว่าขั้นตอนและกระบวนการผลิตมันฝรั่ง และการผลิตเทปเพลงจะแตกต่างกันอย่างสุดขั้ว แต่เมื่อถึงระบบจัดจำหน่ายแล้ว ความเป็นสินค้า คอนซูเมอร์โปรดักส์ ระบบจัดจำหน่ายของสินค้าทั้งสองประเภทไม่แตกต่างกัน

"ตลาดเพลงยุ่งกว่ามาก มีความหลากหลายมากกว่า ถ้าไม่มีระบบบริหารคลังสินค้า ข้อมูล เราไม่มีทางรู้ได้ทันทีว่า เทปชุดไหน ขายไปได้เท่าไร"

เกือบสิบปีมานี้ สิ่งหนึ่งที่เอ็มจีเอ บริษัทจัดจำหน่ายของจีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ พยายามทำมาตลอด นั่นก็คือ สร้างเครือข่ายร้านค้าปลีกเป็นของตัวเอง ภายใต้ชื่อแบรนด์ต่างๆ ที่สร้างขึ้นมา ตั้งแต่การร่วมทุนกับร้านซึทาญ่า แต่ต้องล้มดีลไป จนมาเป็นร้านที่ใช้ชื่อของตัวเอง คือ All Star, ร้าน Star Shop และร้าน Imagine ซึ่งเป็นการลงทุนครั้งใหญ่ ที่ต้องใช้เงินทุนจำนวนมาก ความหลากหลายของสินค้า เลือกเอาทำเลทองอย่างในย่านวัยรุ่นเป็นที่ปักหลัก

แต่ดูเหมือนว่า การบริหารช่องทางขายปลีกจะไม่เป็นผลสำเร็จ หลายแห่งประสบปัญหาขาดทุน ทำให้ต้องมีการตัดสินใจปิดสาขา 70-80 แห่งเหล่านี้ลง และเปลี่ยนมาใช้โมเดลใหม่ อิงไปกับการเติบโตของโมเดิร์นเทรด การจับมือกับห้างสรรพสินค้าโลตัส ซูปเปอร์สโตร์ โดยหยิบเอาชื่อ Imagine มาใช้เป็นชื่อร้าน ซึ่งเวลานี้ขยายไปแล้ว 29 ร้านทั่วประเทศ เช่นเดียวกับการขายสินค้าในร้านค้าสะดวกซื้อเซเว่นอีเลฟเว่น ก็ด้วยเหตุผลเหล่านี้

สิ่งที่อภิรักษ์ทำจะมุ่งเน้นไปในเรื่องของการใช้ประโยชน์จาก back office ให้มากขึ้น ในแต่ละเดือน ทีมผู้บริหารนำโดยไพบูลย์ ดำรงชัยธรรม, กิตติศักดิ์ ช่วงอรุณ, บุษบา ดาวเรือง, สันติสุข จงมั่นคง, สายทิพย์ มนตรีกุล ณ อยุธยา และตัวเขาจะประชุมร่วมกัน เพื่อประเมินผลและกำหนดแนวทางการตลาด

การประชุมร่วมกันระหว่างผู้บริหาร ระดับสูง และผู้บริหารของค่ายเทป ถือเป็นเรื่องปกติของที่นี่ แต่สิ่งที่จะเพิ่มเติมเข้าไป ก็คือการใช้ประโยชน์จากข้อมูลที่มาจากหน่วยงาน back office ประกอบไปด้วยไฟแนนซ์ หน่วยวางแผนการตลาดจะมีมากขึ้น

"นี่คือ สิ่งที่ถูกเพิ่มเติมเข้ามา เพื่อให้มีการนำข้อมูลมาช่วยให้การทำงานมีระบบมากขึ้น เราต้องมีการประเมินตลอด จุดอ่อนจุดแข็ง บางธุรกิจอาจต้องมีการปรับปรุง หรือเสริมทีมงาน ธุรกิจไหนที่ขาดทุน ทำอย่างไรให้คุ้มทุน" อภิรักษ์บอก

การแตกขยายเครือข่ายธุรกิจ มีบริษัทในเครือมากกว่า 30 บริษัท มีค่ายเพลง 11 ค่ายที่ใช้ชื่อแกรมมี่และใช้ชื่ออื่นๆ ตามแต่จินตนาการ และลักษณะเฉพาะของแต่ละค่ายเพลงจะคิดขึ้นเอง เช่น มอร์ มิวสิค จีนี่ กรีนบีนส์

จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ไม่ได้มองตัวเอง เป็นค่ายเพลงในประเทศ แต่ด้วยความที่ต้องการบุกขยายไปยังตลาดต่างประเทศ นอกจากเนื้อหาที่ต้องผลิตขึ้นเพื่อรองรับกับตลาดต่างประเทศ เริ่มจากตลาดภาพยนตร์ก่อนเป็นลำดับแรก แล้วการเตรียมพร้อมองค์กรเป็นเรื่องจำเป็น แม้กระทั่งชื่อ "แบรนด์" ขององค์กร

ธุรกิจวิทยุ และโทรทัศน์ ที่ใช้ชื่อ บริษัทแตกต่างกันไป มีทั้งเอไทม์ เอ็กแซ็กท์ แมสมอนิเตอร์ ทำให้ขาดเอกภาพในเรื่องของความรู้จัก

ปีที่แล้ว จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จ้างบริษัท เอ็นเตอร์ไพรซ์ ไอจี เข้ามาเพื่อศึกษา ในการสร้างแบรนด์ให้กับองค์กร

ผลสรุปที่ได้เป็นที่มาของการเปลี่ยนจากแกรมมี่ เอ็นเตอร์เทนเม้นท์ ไปใช้ GMM GRAMMY เป็นการประยุกต์ใช้ชื่อ GMM ที่ย่อมาจาก Global Music and Media

"ชื่อแกรมมี่ก็ยังอยู่ แต่ตัดคำว่า เอ็นเตอร์เทนเม้นท์ เพราะรู้ว่าเราทำธุรกิจบันเทิง แต่ใส่ไว้เป็นการสะท้อนถึงเป้าหมาย และขอบเขตของธุรกิจที่กว้างขึ้น"

บริษัทที่ค้าขายกับต่างประเทศจะใช้คำว่า จีเอ็มเอ็ม นำหน้าทั้งหมด เช่น แกรมมี่ เปลี่ยนมาเป็น จีเอ็มเอ็ม ไต้หวัน หรือจีเอ็มเอ็ม ไทยแลนด์ ที่ตั้งขึ้นมาเพื่อรองรับกับการผลิตและจำหน่ายเพลงต่างประเทศ

"ไม่ใช่แค่ในไทย แต่ในเอเชีย พอเห็นจีเอ็มเอ็ม ก็รู้ได้ว่านี่คือจีเอ็มเอ็ม" อภิรักษ์ อธิบายถึงการเปลี่ยนชื่อ

อีกไม่กี่เดือนข้างหน้า เครื่องจักรของโรงงานผลิตซีดีจะเริ่มเดินเครื่อง แม้ว่าการจัดตั้งโรงงานผลิตของจีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ที่ไม่ใช่เพื่อหวังสร้างเทคโนโลยีใหม่ แต่เพื่อรองรับกับปริมาณของซีดีที่กำลังเพิ่มสัดส่วนมาแทนที่เทป

การตั้งโรงงานในครั้งนี้ นอกจากเป็นการลดต้นทุน ทดแทนการซื้อซีดีจากแหล่งผลิตอื่นๆ และรองรับกับการควบคุมการละเมิดลิขสิทธิ์ที่กำลังดำเนินไปอย่างเข้มข้น

อุตสาหกรรมเพลงเวลานี้ ได้เริ่มเปลี่ยนจาก music marketing มาเป็น singing marketing เปลี่ยนจากตลาดของการขายเทป แผ่นซีดี ไปสู่ตลาดคาราโอเกะ ที่นอกจากฟังเพลงแล้ว หากจะร้องเพลงก็ต้องจ่ายสตางค์ เป็นพื้นที่ธุรกิจใหม่ที่มีมูลค่ามหาศาล แต่ยังต้องใช้เวลาและเรียนรู้กับตลาดอีกพักใหญ่

การทำตลาดคาราโอเกะ ไม่เหมือนกับการขายเทป โมเดลธุรกิจที่ต้องสร้างขึ้น เป็นเรื่องของลิขสิทธิ์เพลง ที่ต้องมีการบังคับใช้ข้อบังคับทางกฎหมายเข้ามาสร้างให้เกิดเป็นธุรกิจ ซึ่งไม่ง่ายในการที่จะเปลี่ยนพฤติกรรมของร้านคาราโอเกะ ตู้เพลงราคาโอเกะที่เคยใช้ของฟรี ต้องเปลี่ยนมาจ่ายเงิน

แผนต่อไปของพวกเขาคือ การเก็บค่าลิขสิทธิ์จากโรงแรม สายการบิน ร้านอาหาร ภัตตาคาร ในการนำเพลงของจีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ไปใช้

นั่นหมายความว่า พวกเขากำลังสร้างโมเดลใหม่ของธุรกิจเพลงให้ไปสู่ระบบกติกาสากล อย่างที่หลายประเทศใช้

ทศวรรษใหม่ของจีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ประสบการณ์ของอภิรักษ์ โกษะโยธิน ก็เป็นส่วนหนึ่งของวัฏจักร ที่กำลังผันเปลี่ยนหมุนเวียนไป