การจัดการแบบฉับไวมิได้หมายถึงการนำวิธีการจัดการระบบเก่าๆ ที่น่าเบื่อหน่ายมาปัดฝุ่นและปรับเร่งอัตราให้เร็วทันใจกว่าเก่า แต่เป็นเรื่องของเทคนิคการนำเสนอสินค้าแบบแปลกใหม่ ด้วยความมั่นใจว่าเป็นสิ่งที่ลูกค้าต้องการ และสามารถนำออกสู่ตลาดได้เร็วทันการณ์พอที่จะทำเงินก้อนใหญ่ให้กับกิจการได้

ไม่ว่าจะด้วยเหตุของการเปลี่ยนแปรทางเทคโนโลยีที่เร็วขึ้น หรือเพราะเหตุที่ว่าตลาดในยุคใหม่นี้อิ่มตัวเร็วมาก หรือจะเป็นเพราะมักจะเกิดการแข่งขันอย่างที่มิได้คาดคิดมาก่อน สิ่งต่างๆ เหล่านี้ล้วนแต่เป็นสาเหตุที่ทำให้การจัดการนั้นทำกันได้ยากยิ่งขึ้น โดยเฉพาะในแวดวงการค้าเทคโนโลยีระดับสูง

การใช้หลักการจัดการที่ดีอย่างเดียวอย่างที่เคยเชื่อถือกันมาแต่เก่าก่อนนั้น ดูจะไม่เพียงพอเสียแล้ว จะต้องมีวิธีการจัดการที่แตกต่างกันออกไป มีความชำนาญในการสรรค์สร้างเทคนิคใหม่อันมีชื่อเรียกกันเฉพาะว่า การจัดการแบบฉับไว ซึ่งมิใช่สิ่งที่ควบคุมได้ง่ายๆ และก็มิมีใครสอนกันในโรงเรียนสอนวิชาธุรกิจเสียด้วย

ด้วยเหตุนี้ คำพูดเก่าแก่ที่ว่า ใครก็ตามที่มัวแต่ลังเลใจอยู่จะต้องสำนึกในภายหลังกลับมีความหมายขึ้นมาใหม่

ข้อใหญ่ใจความที่จำเป็นต้องให้มีการเปลี่ยนแปลงก็เพราะสาเหตุแห่งความจริงที่แฝงเอาไว้ว่าวงจรสินค้าต่างๆ เริ่มสั้นลงเรื่อยๆ โจเอล โกลด์ธาร์ คณบดีคณะบริหารธุรกิจแห่งสถาบันเทคโนโลยีอิลลินอยส์กล่าวว่า “ผมไม่อาจใช้เอกสารอ้างอิงกับคุณได้ แต่แทบจะทุกวงการอุตสาหกรรมที่เราทำการศึกษา พบว่า วงจรนั้นสั้นลงเสมอ เรียกได้ว่าแทบทันทีทันควันเลยทีเดียว สินค้าต่างๆ เหมือนกับเกมส์การเล่นฮูลา-ฮูพส์ แบบแต่ก่อน

เมื่อเจ็ดปีก่อนหน้านี้ แทบจะไม่มีคนรู้จักคำว่า ไมโครคอมพิวเตอร์กันเสียด้วยซ้ำ เครื่องที่ใช้กันในวงการค้าอย่างเป็นการเป็นงานเครื่องแรกได้สำเร็จนั้นใช้ระบบข้อมูลเพียงแปดบิต บิตหนึ่งก็คือตัวเลขหนึ่งหรือเลขศูนย์ในรหัสฐานสอง

ไมโครคอมพิวเตอร์ระบบแปดบิตเริ่มมีในปี 1977 ตามมาด้วยระบบ 16 บิตในปี 1981 และท้ายสุดก็คือระบบ 32 บิตในปี 1983

ท้ายที่สุด ตลาดของเครื่องไมโครคอมพิวเตอร์ก็จะถึงจุดโตเต็มที่ และช่วงเวลาระหว่างสินค้าตัวใหม่ก็จะกว้างออกไปอีก

สิ่งนี้เคยเกิดขึ้นมาแล้วครั้งหนึ่งในเรื่องเครื่องคิดเลขแบบอิเล็กทรอนิกส์ ชั่วระยะหนึ่งสิ่งของอย่างหนึ่งก็ยังเป็นของใหม่อยู่ เพียงเวลาพริบตาเดียว สิ่งเดียวกันนั้นกลายเป็นของเก่าไปในทันที

เพียงแค่คุณกะพริบตาครั้งเดียว คุณอาจจะหล่นหายไปจากตลาดก็ได้

ศาสตราจารย์โดมินิค ฮันเซลส์ จากมหาวิทยาลัยยูซีแอลเอ ได้ทำการศึกษาเกี่ยวกับวงจรเรื่องเครื่องใช้ไฟฟ้าต่างๆ

เขากล่าวว่า เมื่อหลายๆ ปีที่ผ่านมา ตลาดตู้เย็นต้องใช้เวลากว่า 30 ปี จึงจะถึงจุดอิ่มตัวเต็มที่ แต่ตลาดของเครื่องใช้ไฟฟ้าที่ใหม่กว่านั้น เช่น เตาไมโครเวฟใช้เวลาเพียงสิบปีเท่านั้น ผู้ผลิตจะต้องพบกับจุดจบของระยะการเติบโตเร็วกว่าเดิม เพราะเหตุใดน่ะหรือ? ก็เพราะอัตราการเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วของวิทยาการเทคโนโลยี กอปรกับความง่ายดายของการใช้สินเชื่อและการผลักดันด้านสื่อสารมวลชนและการโฆษณาต่างๆ

เขาได้ให้ข้อคิดเห็นเพิ่มเติมว่า “เมื่อก่อนนี้คนที่ซื้อสินค้าชนิดใหม่ๆ นั้น เราถือกันว่าเป็นพวกหัวใหม่ คนร่ำคนรวย และคนมีการศึกษาในระดับสูงแต่ทุกวันนี้ หลังจากที่สินค้ากระจายออกมาไม่ช้าไม่นาน นายอะไรหน้าไหนก็ซื้อหากันได้”

ถ้าต้องการจะอยู่รอดล่ะก็ บริษัทที่ผลิตสินค้าที่มีวงจรสั้นไม่อาจทำธุรกิจในรูปแบบเดิมได้เสียแล้ว ต้องหันมาพิจารณาในเรื่องของการตั้งราคาเสียด้วย

ค่านิยมแบบเก่าๆ คิดว่าธุรกิจในระยะที่กำลังโตไม่จำเป็นต้องแข่งกันดุเดือดนักในเรื่องของราคา ถ้าหากการขายยังบูมอยู่ เริ่มใช้ไม่ได้แล้วที่เดิมเคยถามตัวเองว่า ทำไมจะต้องตัดราคากันเล่า? เพราะนั่นควรจะเป็นเรื่องที่ทำกันในระยะที่ถึงจุดโตเต็มที่แล้ว คือเมื่อความต้องการของตลาดเริ่มเฉื่อยลง

แต่ในทุกวันนี้ สินค้าบริโภคประเภทอิเล็กทรอนิกส์นั้นวิ่งผ่านวงจรเร็วมากเสียจนเป็นเหตุให้การกระจายสินค้าชิ้นใหม่ไปทั่วโลกทำกันในระยะเวลาเพียงชั่วคืนเท่านั้น

นั่นคือสาเหตุที่ว่า ทำไมธุรกิจที่ดูเหมือนจะเกิดขึ้นในวันวานนี้จำต้องทำการแข่งกันตัดราคาแบบเถือเนื้อหนังกัน และยังต้องแข่งกันในรูปแบบอื่นๆ อีก อาทิ การแข่งกันด้านโฆษณา (เช่น เครื่องคอมพิวเตอร์เอ็กซ์ของผมดีกว่าคอมพิวเตอร์วายของคุณ เป็นต้น)

ในธุรกิจการค้าสารกึ่งตัวนำนั้น ต้นทุนการผลิตลดลงอย่างรุนแรงมากจนไม่อาจคงนโยบายราคาที่แน่นอนใดๆ ไว้ได้

ฮันเซลส์กล่าวว่า ขบวนการทั้งหมดนี้ผิดเพี้ยนไปจนเขารู้สึกกังขาว่า ความคิดเก่าๆ เกี่ยวกับวงจรสินค้านั้นจะอยู่รอดจนพ้นทศวรรษ1980 นี้ได้หรือไม่?

การจัดการเรื่องที่แปรไปต่างๆ นานานี้ทำให้หลายๆ บริษัทต้องเปลี่ยนรูปไป

ในระยะที่ผ่านมาของช่วงปีก่อน บริษัทดิจิตัล อีควิปเมนท์ บริษัทอาตาริ และบริษัทเทกซัสอินสทรูเมนท์ ต่างก็ต้องประสบภาวะขาดทุนมากมายในเรื่องที่พวกเขาไม่เคยคาดคิดล่วงหน้ามาก่อน

ปัญหาของอาตาริเป็นตัวอย่างที่เด่นชัดที่สุดและน่าจะต้องจับตามอง

โดยความเป็นจริงแล้ว ไม่เคยมีใครตระหนักกันมาก่อนว่า ตลาดเครื่องเล่นเกมวิดีโอนั้นจะอิ่มตัวได้เร็วเพียงนี้

ข้อสรุปของการวางแผนในการหารายได้ของอาตารินั้นคิดกันว่า ความต้องการในสินค้าชนิดนี้จะเพิ่มอัตราเดียวกับที่ผ่านๆ มา ทำให้บริษัทยึดหุ้นของตนไว้ในตลาดอย่างไม่ยอมปล่อย

บริษัทหนึ่งนั้นสามารถเลี่ยงการถูกจู่โจมที่รุนแรงนั้นได้อย่างไร?

ผู้บริหารซึ่งอยู่รอดมาได้และทำรายงานรวบรวมไว้อย่างน่าสนใจว่าเขาได้รับบทเรียนเจ็บแสบในงานนี้มากมายทีเดียว

ข้อแรกคือความจำเป็นในการต้องพยายามคิดเสนอสินค้าตัวใหม่ๆ ออกมาและสนองตอบด้วยการลงทุนอย่างรวดเร็ว

ผู้อำนวยการด้านการตลาดของคอนเวอร์เจนท์ เทคโนโลยี คือ สตีฟ แบลงค์ กล่าวว่า “ถ้าคุณทำเป็นทองไม่รู้ร้อนไปเรื่อยๆ ในธุรกิจแบบนี้ล่ะก็ คุณก็ต้องพบทางตันเท่านั้นเอง มันเป็นเรื่องของสินค้าตัวต่อไปและต่อๆ ไปที่จะช่วยให้คุณอยู่รอดได้”

ในปี 1981 บริษัทที่ปรึกษาด้านธุรกิจชื่อ บูซ อัลเลน แอนด์ แฮมิลตัน ได้ทำการสำรวจบริษัทต่างๆ ในสหรัฐฯ ถึง 700 รายเกี่ยวกับการปรับปรุงสินค้าต่างๆ

บริษัทเหล่านี้ให้ข้อมูลว่าพวกเขาหวังกันว่า ในช่วงทศวรรษ1980นี้จะได้กำไรจากสินค้าใหม่ๆ ถึงหนึ่งในสามของสินค้าที่มีทั้งหมด เทียบกับเมื่อช่วงปี 1970 ที่ผ่านมาตัวเลขนั้นเป็นเพียงแค่หนึ่งในห้าเท่านั้น ในช่วงปี 1976 ถึง 1980 นั้นจำนวนกลางๆ ของสินค้าใหม่ที่เอาออกขายมีเพียงแค่ห้าชนิด แต่จากปี 1981-1986 หวังว่าจะเสนอเพิ่มเติมขึ้นอีกราวๆ สองเท่าของจำนวนนี้

นโยบายการทำสินค้าใหม่นั้นจำต้องมีงบประมาณการวางแผนพัฒนาและวิจัยอย่างมากและต้องมีส่วนประกอบอื่นๆ อีกเพื่อจะทำให้นโยบายนั้นดีพอ ยกตัวอย่างเช่น จำเป็นต้องมีการติดต่อกับลูกค้าอย่างใกล้ชิดและต่อเนื่อง ต้องคอยระแวงระไวเรื่องการแข่งขัน และมีระบบการผลิตและการตลาดที่เฉียบแหลม พร้อมกับสามารถกะจังหวะได้อย่างสมบรูณ์แบบ

ข้อแนะนำที่ว่า จำต้องมีการติดต่อใกล้ชิดกับลูกค้านั้นยกมาจากหนังสือเบสท์เซลเลอร์เล่มหนึ่งคือ การแสวงหาสิ่งที่ดีเยี่ยม (IN SEARCH OF EXCELLENCE)

ไม่ว่าบริษัทใดๆ ก็ตาม จะเป็นพวกที่จัดอยู่ในข่ายเทคโนโลยีระดับสูงหรือไม่ก็ตาม ไม่อาจจะละเลยในเรื่องนี้ได้

วิลเลียม พี. ซอมเมอร์ รองประธานฝ่ายบริหารของบูซบอกว่า “บริษัทที่ประสบความสำเร็จมักจะถามลูกค้าของตนว่า เขาต้องการอะไรกันบ้าง แม้ว่าจะมีระดับเทคโนโลยีที่แข็งขันพอเพียงแล้วก็ตาม เขายังต้องนำเรื่องการตลาดกลับไปคิดเป็นการบ้าน”

ฮิวเลตต์ แพคการ์ด ซึ่งครั้งหนึ่งเคยออกแบบเครื่องมือวิทยาศาสตร์ด้วยการถามเด็กหนุ่มคนที่นั่งเก้าอี้ตัวถัดไปว่า เขาต้องการเครื่องมือชนิดใด? ในตอนนี้ก็เริ่มหันมาถามลูกค้าของตนแล้ว

แผนกเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลแบบเอช-พี เน้นการเจาะเป็นกลุ่ม พวกเขาจะลองไปคุยกับคนที่หวังว่าจะเป็นลูกค้า ว่าอะไรคือสิ่งที่คนพวกนั้นต้องการและสนใจ ทั้งนี้เพื่อดูว่าคนที่จะซื้อคอมพิวเตอร์เขาต้องการอะไรกันบ้าง?

ฮิวเลตต์ แพคการ์ด ค่อนข้างทำได้ผลในเรื่องนี้

เอดวาร์ด แมคแครกเกน ผู้บริหารของเอช-พี พบว่าวิธีนี้ช่วยในการตัดสินใจเรื่องการใช้จอภาพระบบสัมผัส ด้วยการสัมผัสผู้ใช้คอมพิวเตอร์ก็เพียงแต่แตะจุดหนึ่งบนจอภาพ เขาบอกว่า “ความนิยมวิธีนี้เป็นเรื่องที่ตรงกันข้ามกับที่พวกเราในบริษัทคาดไว้ ผมโตมากับเครื่องที่ใช้การพิมพ์ ผมไม่ต้องการใช้จอภาพแบบสัมผัส”

แต่เมื่อลูกค้าพูด ฮิวเลตต์ แพคการ์ด ก็ต้องฟัง แทนที่จะติดตั้งระบบสัมผัสเป็นเพียงระบบเผื่อเลือกเอาไว้สำหรับเครื่องเอช-พี 150 อย่างที่เคยวางแผนกันไว้ บริษัทก็ได้ติดตั้งไว้เป็นมาตรฐานของเครื่องเลย

บริษัทที่แน่ๆ มักจะสนใจเรื่องการแข่งขันพอๆ กับการหาทางเข้าถึงลูกค้า

เมื่อขบวนการผลิตและตัวสินค้าเปลี่ยนไปเปลี่ยนมาตลอดเวลาเช่นนี้ จึงเป็นเรื่องจำเป็นยิ่งที่จะต้องติดตามให้ทันในเรื่องการวางนโยบายด้านการลงทุนและการใช้ต้นทุนในการแข่งขัน ถ้าเพียงแต่ บริษัทเทกซัสอินสทรูเมนท์จะทำการสอดแนมเพิ่มเติมบ้างเล็กน้อย ก็คงจะไม่ต้องพบกับความปราชัยในการทำธุรกิจคอมพิวเตอร์ใช้งานในบ้านเป็นแน่

จากการเปิดเผยของอดีตเจ้าหน้าที่ระดับบริหารคนหนึ่ง บริษัททำการประเมินอย่างผิดพลาดว่า ต้นทุนการผลิตเครื่องคอมพิวเตอร์ใช้งานในบ้านแบบ 99/4 เอนั้นอยู่ในระดับที่พอฟัดพอเหวี่ยงกับคู่แข่งได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับบริษัทคอมโมเดิร์นอินเตอร์เนชั่นแนล

ทีไอคิดว่าตนคงจะยืนหยัดสู้ความบีบคั้นด้านราคาไหว เพราะต้นทุนสูสีกันนั้นเป็นเรื่องที่ผิด คุณไม่ได้เข้าไปในการต่อสู้เรื่องราคา โดยเฉพาะในกิจการที่คุณจำต้องได้ยอดขายจำนวนมหาศาล และคู่แข่งมีต้นทุนต่ำกว่า และเรื่องนี้ก็จบลงด้วยการที่ทีไอถอนตัวออกมาเมื่อเดือนตุลาคมที่ผ่านมา พร้อมๆ กับเทเงินลงมหาสมุทรไปราวๆ 660 ล้านเหรียญสหรัฐ

การที่จะปรับปรุงสินค้าให้มีประสิทธิภาพและรวดเร็วได้นั้นจำต้องอาศัยความร่วมแรงร่วมใจกันอย่างใกล้ชิด ทั้งในกลุ่มคนออกแบบ คนผลิต และคนขาย และต้องดีกว่าที่เคยเป็นกันเป็นส่วนใหญ่ ทั้งที่ยังมิได้ระบุไปถึงผู้ชำนาญด้านการบริหาร

บริษัทที่ยังจ้างทีมออกแบบที่ใช้วิธีการโยนความคิดของตนเกี่ยวกับสินค้าสักชิ้นปะไว้กับฝาผนังโดยไม่ใส่ใจสิ่งใดๆ ยกเว้นแต่จะให้เสี่ยงทำกันออกไป ก็เท่ากับจะเป็นการยืดระยะเวลาการปรับปรุงสินค้าให้ยาวเข้าไปอีก

รอล์ฟ โบรซเลอร์ ผู้อำนวยการด้านการตลาดของบริษัทแควนทัม อันเป็นผลิตภัณฑ์เกี่ยวกับดิสก์ไดร์ฟยี่ห้อวินเชสเตอร์ที่ใช้ประกอบกับเครื่องคอมพิวเตอร์ให้ความเห็นว่า “กลุ่มออกแบบมักจะขาดความเข้าใจในเรื่องกรรมวิธีการผลิตและออกแบบสินค้าที่ทำได้ยากออกขาย” ข้อยุติของบริษัทนี้คือ ใช้วิศวกรผลิตและออกแบบชุดเดียวกันทำงานร่วมกัน

บริษัทเดียร์ซึ่งเคยเป็นผู้นำด้านการออกแบบเครื่องช่วยงานสำหรับเครื่องคอมพิวเตอร์และสินค้าเกี่ยวกับการกสิกรรมประกาศเมื่อเร็วๆ นี้ว่า บริษัทจะเปิดโรงงานที่ใช้ผู้จัดการด้านวิศวกรรมโรงงานและออกแบบสินค้าคนเดียวกันในเร็วๆ นี้

สตีเฟน ซี. วิลไรท์ ศาสตราจารย์ผู้หนึ่งในมหาวิทยาลัยที่สอนธุรกิจด้วย คือสแตนฟอร์ดบอกว่า “ในอดีต งานที่ว่านี้ต้องทำกันตามลำดับขั้น เป็นเรื่องที่ง่ายกว่าที่จะมองดูขั้นต่อไปเมื่อคุณทำเสร็จไปขั้นหนึ่ง แต่ทุกวันนี้ คุณจำต้องทำทุกๆ อย่างควบคู่กันไป”

หลักสำคัญก็คือการดำเนินงานไปอย่างรวดเร็วยิ่งขึ้น ทุกๆ แผนกในบริษัท ฮิวเลตต์ แพคการ์ด จะใช้เวลาประมาณร้อยละ 40 ของทั้งหมดในการทำโครงการระยะสั้น

โครงการระยะสั้นเป็นเรื่องที่เคยคิดกันว่าต้องใช้เวลาทำกันให้เสร็จสิ้นสมบูรณ์ได้ต้องใช้เวลาอย่างน้อยๆ ก็สักสามปี

แต่ทุกวันนี้ เป็นเรื่องการใช้ระยะเวลาเพียงปีเดียวหรือจะให้ดีกว่านั้นก็ต้องเร็วกว่านั้นไปอีก

ผู้ผลิตสินค้าอิเล็กทรอนิกส์ยักษ์ใหญ่สองรายของญี่ปุ่น คือ มัตซูชิตะ และคาสิโอ ได้ดำเนินการเร่งความเร็วในวิทยาการด้านวิทยาศาสตร์ และการปรับปรุงสินค้าต่อไป หลังจากที่ได้ตัดสินใจแล้วว่า อะไรคือสิ่งลูกค้าของตนต้องการ และเมื่อมีการออกแบบสินค้าชนิดนั้นขึ้นมาแล้วก็ห้ามมิให้การเปลี่ยนแปลงใดๆ ในเรื่องหลัก

โรเบิร์ต เจ. คอนราดส์ หุ้นส่วนผู้หนึ่งของแมคคินซีย์กล่าวว่า “วิศวกรคนหนึ่งอาจจะต้องมองเห็นสิ่งที่ควรแก้ไขได้หลายจุดเสมอๆ แต่นั่นจะเท่ากับเป็นการทำให้การปรับปรุงสินค้านั้นเชื่องช้าลงไปอีก เพราะจะมัวตะบันแก้ทุกเรื่องไป ความคิดใหม่ๆ ที่ว่านี้เอาไปเติมในสินค้ารุ่นหน้าก็ได้นี่นา”

นโยบายหลักของมัตซูชิตะในตัวสินค้าของตนที่ติดเครื่องหมายพานาโซนิค และควาซาร์ ก็เพียงที่จะเอาไว้ถือสินค้าในเครือข่ายของโซนี่โดยเฉพาะ

และนี่เองที่ทำให้ต้องใช้งบประมาณในการพัฒนาและวิจัยมากขึ้น

โซนี่แม้จะยังคงเป็นผู้สร้างสรรค์ที่เฉียบแหลมยิ่ง แต่ก็มีเวลาเพียงน้อยนิดที่จะตักตวงผลตอบแทนจากหยาดเหงื่อของตน เพราะคู่แข่งที่คอยตามติดจะออกสินค้าที่ขายดีกว่ามาแน่ๆ ยกตัวอย่างเช่น การทำธุรกิจเครื่องเล่นวิดีโอที่ปวดร้าว เป็นต้น

ประสบการณ์ของนักขโมยอย่างมัตซูชิตะพิสูจน์ให้เห็นเด่นชัดว่า กิจการหนึ่งไม่จำเป็นจะต้องเป็นผู้เริ่มทำสินค้าตัวใหม่ๆ ชนิดใดๆ ออกมาหรอก เพียงแต่ทำหน้าที่ผู้ตามให้ดีๆ ก็แล้วกัน

ไอบีเอ็มเป็นผู้ตามติดที่ดียิ่งในการทำธุรกิจคอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่และไมโครคอมพิวเตอร์ แม้ว่าจะกระเด็นออกไปจากวงมินิคอมพิวเตอร์ก็ตาม บริษัทที่มีทรัพยากรน้อยกว่าไอบีเอ็มก็ควรจะต้องพยายามอย่างมากในการตามได้อย่างรวดเร็ว

การเข้ามาสู่วงจรที่สั้นนั้นหมายถึงความจำเป็นต้องทำกำไรก้อนใหญ่อย่างรวดเร็ว

สินค้าที่เข้ามาตลาดช้าไปหกเดือนก็อาจจะทำให้ต้องขาดทุนไปได้หกเดือนเช่นกัน

บริษัทผู้ผลิตมินิคอมพิวเตอร์สองรายใหญ่ที่สุดคือ ดิจิตัลอีควิปเมนท์ และ ดาต้า เจนเนอรัล ก็พบกับความชอกช้ำกับสินค้าสองชิ้นสุดท้ายของตนมาแล้ว

ปัญหาที่เกี่ยวโยงนั้นอาจเกิดขึ้นได้เช่นกันกับผู้ที่วางสินค้าเร็วเกินไป

ออสบอร์นคอมพิวเตอร์ปลาบปลื้มมากกับรางวัลแจ็กพ็อตในการเสนอเครื่องคอมพิวเตอร์ขนาดกระเป๋าหิ้วรุ่นแรกของตน แต่เพียงไม่กี่ชั่วยาม คู่แข่งก็เข็นสินค้าหน้าตาคล้ายๆ กันออกมาเคียงข้างเป็นแถว เพื่อที่จะดึงลูกค้าเอาไว้ให้อยู่

ออสบอร์นจึงประกาศตูมที่จะนำเอารุ่นที่สองออกมา แต่กว่าจะทำได้สำเร็จดังที่คุยไว้ก็เสียเวลาตั้งนานสองนาน

ผลเสียก็คือ ผู้ค้าคอมพิวเตอร์ระงับการสั่งรุ่นแรกเป็นทิวแถวเพื่อรอรุ่นที่สองที่คิดว่าปรับปรุงให้ดีขึ้นกว่าเก่า ทำให้บริษัทต้องประสบภาวะวิกฤตด้านการเงิน

ซ้ำร้ายไปกว่านั้น เมื่อสินค้ารุ่นที่สองออกมาได้สำเร็จ เครื่องที่ออกมาใหม่นี้ไม่เป็นที่พอใจในหมู่ผู้ใช้นัก ผลสุดท้าย ก็คือความหายนะของออสบอร์น ซึ่งกระฉ่อนมากเสียจนบริษัท ซันไมโครซิสเทมส์ต้องหมั่นนำไปเป็นอุทาหรณ์เตือนใจพนักงานของตน

บริษัทที่มีความชำนิชำนาญในการจัดการแบบฉับไวบางครั้งก็เชือดเฉือนสินค้าของตนเองมากกว่าที่ถูกคู่แข่งห้ำหันเสียด้วยซ้ำ พวกเขายอมนับว่าฐานะของตนในตลาดนั้นมิใช่นิรันดร์

จูเลียน ฟิลลิปส์ หุ้นส่วนอีกคนของแมคคินซีย์กล่าวว่า “ผมต้องโต้เถียงในข้อที่ว่า เราต้องรีดทุกบาททุกสตางค์จากสิ่งที่ได้รับชัยชนะ” มันเป็นเรื่องที่ออกจะสำคัญ กว่าที่จะมองว่าอะไรจะมาแทนที่ชัยชนะนั้นเล่า ยกตัวอย่างเช่น แทนที่จะทำการเปลี่ยนแปลงเครื่องใช้งานระบบอิเล็กทรอนิกส์สำหรับธนาคารเพิ่มเติมเอาเรื่อยๆ เอ็นซีอาร์กลับหัวเสธ. กว่าที่หันไปเอาเครื่องจัดโปรแกรมแบบใหม่เข้ามาแทนที่”

นักคิดเริ่มตระหนักว่า หัวเดียวหรือจะสู้สองหัวได้

บริษัทหลายแห่งเริ่มทำการผลิตร่วมกับคนอื่นๆ หรือหาผู้ร่วมลงทุนด้านการเงิน

เอดวาร์ด โรเบิร์ต ซึ่งคอยควบคุมโครงการของเอ็มไอทีด้านการจัดการและเทคโนโลยีกล่าวว่า “บุคคลเหล่านี้ไม่ได้มองเห็นว่าจะทำเงินได้ง่ายๆ พวกเขาจึงมองหาความคิดใหม่ๆ”

บริษัทคอร์นิงกลาสเวิร์ด ได้จับมือร่วมกับดาว คอร์นิงค์ (ผลิตสินค้าซิลิคอนด้วยกันกับดาวเคมิคัล) จีเนนเซอร์ (ผู้วิจัยด้านเอนไซม์กับบริษัทจีเนนเทค) และซีเคอร์ (ผู้ผลิตใยเคเบิลออฟติคัลกับบริษัทซีเมนส์ในเยอรมันตะวันตก) นี่เป็นเพียงตัวอย่างไม่กี่ราย

ศาสตราจารย์ โยชิ ซูรูมิ ซึ่งสอนในคณะธุรกิจนานาชาติในมหาวิทยาลัยซิตั้ในเมืองนิวยอร์คได้ให้ความเห็นว่า เมื่อการแข่งขันกันในธุรกิจเทคโนโลยีระดับสูงเพิ่มความรุนแรงมากยิ่งขึ้น บริษัทใดๆ ทียังคงจำกัดทรัพยากรด้านการพัฒนาและวิจัย เงิน คน และความคิดก็เหมือนกับสุนัขวนกัดหางตัวเองเท่านั้นเอง

ความรู้ที่ได้ร่ำเรียนมาก่อให้เกิดหนทางในการขยายขอบข่ายเทคโนโลยี

บริษัทเล็กๆ หรือหน่วยงานที่ทำงานโดดเดี่ยวมีความจำเป็นต้องรับผิดชอบต่อหุ้นที่ใหญ่ของตนไว้และต้องผลิตสินค้าใหม่ให้สำเร็จ ส่วนบริษัทใหญ่ที่มีเงินทุนมากกว่าก็มีระบบการตลาดที่จัดตั้งไว้ดีแล้ว มีการขยายและช่องทางการบริการที่ดีกว่า

กลวิธีก็คือนำสองอย่างนี้มารวมกันเพื่อความสำเร็จ

มันเป็นเรื่องที่บางครั้งก็ยาก เพราะมีอยู่บ่อยครั้งเหมือนกัน ที่บริษัทใหญ่ซื้อบริษัทเล็กๆ มาแล้วก็อุดจมูกลูกจ๊อกของตนโดยไม่ตั้งใจ

ก่อนหน้าที่เอกซอนเอนเทอร์ไพรช์ (อันเป็นบริษัทย่อยของเอกซอนซึ่งตั้งขึ้นมาเพื่อจุดหมายในการเข้าไปในข่ายเทคโนโลยีระดับสูง) จะซื้อบริษัทไซลอก (ผู้ผลิตไมโครโพรเซสเซอร์) บริษัทวีเดค (บริษัทป้อนข้อมูลกราฟฟิก) และบริษัทควิกซ์ (บริษัทขายเครื่องพิมพ์ดีดอิเล็กทรอนิกส์) มาไว้นั้น บริษัททั้งสามแห่งนี้ก็ยืนตัวได้แล้ว แต่เมื่อซื้อเข้ามาไว้ในเครือในปี 1970 เอกซอนก็พบว่ามีปัญหาในการจัดการด้านการปรับปรุงสินค้า และผู้ร่วมรายย่อยๆ นี้ก็ไม่เคยทำเข้าเป้าหมายที่ตนต้องการได้

ประสบการณ์ของเอกซอนในครั้งนี้เน้นให้เห็นจุดที่จะต้องจดจำไว้ในการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการ เพราะจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสม

บางทีจะต้องเป็นเรื่องที่แน่นหนาด้วยการผสมวัฒนธรรมเข้าด้วยกัน การสร้างสรรค์ใหม่นั้นอาจก่อให้เกิดความโกลาหลได้

บริษัทต่างๆ ซึ่งต้องการที่จะกำจัดความวุ่นวายออกไปจากขบวนการนั้นไม่อาจจะทำได้สำเร็จแน่

จูเลียน แมคคินซีย์ กล่าวว่า ธนาคารนั้นต้องมีคนที่คิดแก้ไขเกี่ยวกับปัญหาทางการเงินของลูกค้าด้วย จะมีค่าพอๆ กับเงินที่ปล่อยกู้ไป แต่นั่นหมายความว่าธนาคารจะต้องจ้างบุคคลที่มีความเข้าใจเกี่ยวกับธุรกิจของลูกค้ามากกว่าที่เจ้าหน้าที่สินเชื่อเป็นกันอยู่ทุกวันนี้

การไหลบ่าเข้ามาของคนที่มีความคิดต่างๆ กันออกไปมักจะเป็นเรื่องที่ยุ่งยาก แต่บริษัททุกแห่งก็จำต้องมีการตรวจสอบนโยบายการว่าจ้างในขณะที่ธุรกิจของตนเปลี่ยนแปรไป ยกตัวอย่างเช่น เมื่อเริ่มขยายงาน หน่วยงานที่มีเทคโนโลยีระดับสูงอาจจำต้องเลือกบุคคลที่มีความสามารถด้านการตลาดในข่ายการค้าสินค้าบริโภค ดังเช่น ที่แอปเปิล อาตาริ ฮิวเลตต์ แพคการ์ด และไมโครซอฟต์ มีเทคโนโลยีด้านคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลนั้นเกินวงกว้างมาก ดังนั้น การตลาดจะเป็นบทบาทสำคัญในการตัดสินว่าใครจะประสบความสำเร็จหรือพบกับความล้มเหลวมากไปกว่านั้น

จากการเปิดเผยของอดีตเจ้าหน้าที่ระดับบริหารของทีไอทำให้ทราบว่า การที่บริษัทนี้ตัดสินใจผลิตเครื่องคอมพิวเตอร์แบบใช้งานในบ้านที่เมืองลับบอค รัฐเทกซัส (ราวๆ 300 ไมล์จากดัลลัส) นั้นนับเป็นการตัดสินใจที่ผิดพลาดอย่างยิ่ง เพราะทำให้ไม่สามารถกระตุ้นความสนใจจากบุคคลที่มีความสามารถในด้านการตลาดได้ ทั้งนี้ยังมิได้รวมไปถึงผู้ออกแบบวงจรที่ชำนาญงาน และบุคคลที่จะมาคิดเรื่องซอฟต์แวร์ให้

เขากล่าวเพิ่มเติมว่า “บริษัทไม่มีคนที่จะมาคุมเรื่องนั้นๆ ยืนอยู่เป็นหลัก”

สก๊อต แมรนีลีย์ ผู้ก่อตั้งคนหนึ่งของซันไมโครซีสเทมส์ได้แนะนำผู้ที่กำลังขยายการผลิตว่า จำเป็นต้องว่าจ้างบุคคลที่มีคุณสมบัติเยี่ยมเอาไว้ด้วย เขาให้คำอธิบายในเรื่องนี้ว่า “คนเหล่านี้ไม่เพียงแต่จะทำงานในหน้าที่ของตนเท่านั้น พวกเขาจะเป็นผู้สร้างสรรค์บริษัทเสียด้วยซ้ำ”

สิ่งที่เป็นเรื่องท้าทายและยากที่สุดก็คือความคิดสร้างสรรค์ในการจัดการและการหาบุคลากรที่จะมาดำเนินงาน บริษัทต่างๆ ที่มีการจัดการแบบฉับไวพยายามที่จะคงแสงสว่างของดวงปัญญาด้วยการกระจายทีมงานเล็กๆ เพื่อทำการออกแบบ ผลิต และการจัดการตลาดในตัวสินค้าใหม่ๆ ไม่ว่าจะเรียกกันในชื่ออะไรก็ตาม จะเป็นกลุ่มผู้จัดการ หน่วยธุรกิจที่เป็นอิสระ หรือจะเรียกว่าตัวเสนียดก็ย่อมได้ ทีมงานเหล่านี้ก็ได้ตัดเอาระบบเช้าชามเย็นชามออกไปจากขบวนการปรับปรุงสินค้า

โรเบิร์ต คอนราดส์ พบว่าการแบ่งแยกหน่วยธุรกิจนี้ได้ช่วยย่นระยะเวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ได้ดีที่สุดวิธีหนึ่ง

เขาเตือนว่ามันเป็นการแสดงให้เห็นว่าเป็นการตัดเรื่องการก่อให้เกิดความเครียดที่เป็นไปได้ที่มักจะเกิดกับองค์กรขนาดใหญ่ๆ “มันเป็นเรื่องง่ายมากที่จะจัดการประนีประนอมและพูดว่า ให้เราจัดการวางแผนด้านการเงินให้กับคุณเถอะ หรือเรามาแบ่งปันวิศวกรกันดีกว่า” เพื่อที่จะทำให้ได้สำเร็จ หน่วยธุรกิจที่เป็นอิสระนี้จำต้องมีขนาดที่เล็ก และทำงานอย่างขันแข็ง และควรจะอยู่ในที่ใดก็ได้ที่ห่างออกไปจากบริษัทเก่า

แมท แซนเดอร์ ได้ทำการออกแบบสินค้าชนิดใหม่ล่าสุดอันเป็นเครื่องมืออิเล็กทรอนิกส์ที่เรียกว่า เวิร์คสเลท ในที่ทำการฝ่ายการเงินเก่าๆ ในตึกเดิมของสหภาพห่างออกไปจากสำนักงานใหญ่

ทั้งบริษัทแอบบอทลาบอราทอรีส์ แล เอ็นซีอาร์ ต่างก็ชอบกลิ่นอายของกลุ่มเสนียดนี้ และมองเห็นว่าพวกเขาเป็นทางที่บีบรัดให้เกิดการตัดสินใจละลงไปในหน่วยงาน

แจ๊ค ชูทเลอร์ รองประธานกลุ่มแอบบอทกล่าวว่า “ผมเพียงแค่ตั้งข้อสันนิษฐานไว้ก่อนว่า การตัดสินใจนั้นทำกันสูงเกินไปสักสองหรือสามระดับ ดังนั้นผมจึงใช้วิธีการแบบเหมาเจ๋อตุง ไปบีบพวกหัวหน้าระดับกลางๆ ด้วยการจับเข่าคุยกับลูกจ้างหน้าใหม่ทุกๆ ราย เพื่อที่จะบอกเขาว่า การตัดสินใจนั้นควรให้ใกล้ชิดกับลูกค้ามากที่สุดเท่าที่จะเป็นได้ ถ้าผู้บริหารระดับกลางๆ ยื่นมือเข้ามาแทรกล่ะก็ พวกเสือหนุ่มๆ นั้นก็จะพูดว่า – เฮ้ นั่นมันไม่ใช่สิ่งที่แจ๊ค ชูทเลอร์บอกไว้กับเรานี่นา”

บริษัทต่างๆ ที่สามารถตามทันเกมการเปลี่ยนแปลงที่เร็วมากนี้ได้ดีที่สุด คือผู้ที่พยายามเดาไว้ล่วงหน้า แม้ว่านี่จะต้องหมายถึงการเปลี่ยนรูปแบบนโยบายและการพยายามที่จะเปลี่ยนแปรใดๆ ในด้านวัฒนธรรมร่วม

เป็นเวลานานหลายสิบปีมาแล้วที่มอนซานโต้ได้กำไรจากการทำคอมโมดิตีส์ด้านเคมีภัณฑ์ แต่ในทศวรรษ 1970 เมื่อราคาน้ำมันพุ่งพรวดสูงขึ้น บริษัทค้าน้ำมันได้ย้ายเข้ามาสู่วงจรปิโตรเคมีกันเป็นทิวแถว รองประธานของบริษัทนี้คือ เอิร์ล ฮาร์บิสัน จูเนียร์ ได้บอกว่า “มันเป็นเรื่องที่ประจักษ์ได้ชัดแจ้งว่า อนาคตของบริษัทเคมีในตลาดคอมโมดิตีส์ดูจะไม่มั่นคงนัก” มอนซานโตดึงเงินออกจากธุรกิจนี้ออกไป และลงไปสู่ทิศทางอื่นราวหนึ่งพันล้านเหรียญ คือเหไปหาสิ่งทอ เช่น แอสโทรเทิร์ฟ และด้านเทคโนโลยีทางชีวภาพ เป็นต้น

บริษัทดำเนินการอย่างเฉลียวฉลาดในอันที่จะแปลงรูปแบบเดิมเพื่อที่จะให้สะดวกต่อการเปลี่ยนนี้ บริษัทได้เริ่มลงทุนกับบริษัท ไบโอเจน เจเนนเทค และ จีเน็กซ์ ซึ่งล้วนแต่เป็นบริษัทที่ทำการค้าด้านเทคโนโลยีชีวภาพและเชิญนักวิทยาศาสตร์หลายต่อหลายคนจากบริษัทเหล่านี้มายังสำนักงานใหญ่ของมอนซานโต้เพื่อฝึกพนักงานของตน

เอดวาร์ด โรเบิร์ต แห่งเอ็มไอที ให้ความเห็นว่า “มอนซานโต้ได้ลงทุนไปในเรื่องคน (จากบริษัทแรกเริ่ม) ได้ทำให้หัวหาดภายในอ่อนนุ่มลงด้วยการดึงบุคคลภายนอกเข้าไปร่วม” ขั้นต่อไปก็คือการจัดการทางการเงินในโครงการเทคโนโลยีชีวภาพภายในบริษัท มอนซานโต้ได้ทุ่มงบประมาณด้านวิจัยพื้นฐานเพิ่มขึ้นอีกสามเท่าและได้สร้างสวนวิจัยของตนเองใกล้กับเมืองเซ็นต์หลุยส์ เพื่อที่จะขยายวงต่อไป มอนซานโต้ได้ตั้งหน่วยงานร่วมกับบริษัทที่ทำเทคโนโลยีชีวภาพรายอื่นๆ อีก

นี่อาจจะเป็นสิ่งที่คุณไม่คิดว่าจะเกิดกับบริษัทที่มีแนวทางด้านการค้าเคมีมาก่อน

จุดสำคัญก็คือ ความซับซ้อนด้านเทคโนโลยีนั้นได้แผ่กระจายออกไป และเมื่อมันกระจายออกก็ยากยิ่งและยากขึ้นเรื่อยๆ ต่อหน่วยงานที่ไม่ร่วมมือกันเพื่อที่จะดำรงตำแหน่งที่พอสู้กับคนอื่นๆ การผสมผสานด้านเทคโนโลยี อิเล็กทรอนิกส์และเครื่องใช้ต่างๆ หรือเทคโนโลยีชีวภาพ และขบวนการอาหารได้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในด้านอุตสาหกรรมต่ออุตสาหกรรม เช่น ไมโครโพรเซสเซอร์ไม่เพียงแต่จะเป็นหัวใจหลักของเครื่องคอมพิวเตอร์เท่านั้น แต่ยังเป็นส่วนหนึ่งของกุญแจแบบล่าสุด หรือติดกับเครื่องเล่นสกี ดูเหมือนว่าเจนเนอรัลมอเตอร์จะเป็นผู้ผลิตสินค้าต่างๆ เกี่ยวกับระบบไมโครโพรเซสเซอร์รายใหญ่ที่สุดของโลก

นักมานุษยวิทยากล่าวว่า เมื่อวัฒนธรรมหนึ่งรุกเข้าไปอีกวัฒนธรรมหนึ่ง ผลก็คือหลังจากที่เกิดเหตุวุ่นวายและการนองเลือดกันแล้ว ก็ได้มีการแผ่ขยายและสร้างสรรค์สิ่งใหม่ขึ้นมาอย่างท่วมท้น บางสิ่งบางอย่างเช่นเดียวกันนั้นก็เกิดการปะทะและรวมตัวกันของเทคโนโลยีต่างชนิดเช่นกัน

ความท้าทายของการจัดการนั้นไม่เพียงแต่จะสรรหาประโยชน์จากความสับสนอลหม่านนี้เท่านั้น แต่ยังแสวงหาจากการรวมตัวกันด้วยและแล้วก็ย่อมจะก่อให้เกิดพลังขึ้นมาได้