ยุทธศาสตร์ในการปฏิบัติ 4 วิธี

ท่านผู้อ่านคงทราบดีว่า หลังจากเกิดวิกฤตทางการเงินเนื่องจากรัฐบาลใช้นโยบายควบสินเชื่อ เมื่อต้นปี 2527 เป็นต้นมา ทำให้ธุรกิจในหลายๆ วงการต้องมอดม้วยล้มละลายไปตามๆ กัน และมีอีกจำนวนไม่น้อยที่เจ้าของกิจการเตรียมหลบหนี้หนีหน้าตามผู้กล้าหาญชุดแรก

อันนี้ล่ะครับเป็นที่มาของบทความที่ว่านี้ ทำอย่างไรธุรกิจจะอยู่รอดปลอดภัย หากต้องเผชิญสถานการณ์ที่ยุ่งยากสับสนอย่างที่ไม่เคยคาดคิดมาก่อน?

กรณีที่กล่าวถึงนี้ได้มีนักวิชาการและนักบริหารมืออาชีพพยายามศึกษาจากบริษัทต่างๆ ในสหรัฐอเมริกาเมื่อคราวเผชิญวิกฤตการณ์น้ำมันในปี 1973 และได้สรุปแนวทางไว้เป็นหลักการสำหรับธุรกิจที่ปรารถนาจะฟันฝ่าคลื่นลมพายุเพื่อให้ธุรกิจนาวาของตนสามารถยืนหยัดอยู่ได้ภายใต้สมมุติฐานดังนี้ครับ

ก่อนอื่นนักวิชาการเหล่านั้นเรียกผลกระทบที่ไม่คาดฝันจากภายนอกว่า “สิ่งท้าทาย” และเรียกมาตรการต่างๆ ที่บริษัทใช้โต้ตอบว่า “ปฏิบัติการตอบโต้”

จากการวิจัยพบว่า บริษัทต่างๆ ที่มีความสามารถในเชิงบริหารหรือการจัดการที่วางระบบปฏิบัติการตอบโต้ได้ดีนั้น มักจะเป็นบริษัทที่มีฝ่ายบริหารประเภทมุ่งแก้ปัญหาในเชิงปฏิบัติคือ โดดเข้าไปศึกษาปัญหาและกำหนดทางแก้ปัญหาอย่างชนิดถึงรากถึงโคน ไม่ใช่วางแผนบนโต๊ะแบบเล็งผลเลิศเป็นประการแรก

ประการต่อไปก็คือบริษัทพวกนี้จะมีความฉับไวทันต่อเหตุการณ์ในการแก้ปัญหา มิใช่จะยึดถือเกณฑ์ “รอดูสถานการณ์” แบบที่ทำกันอยู่ทั่วๆ ไป

ประการที่สามก็คือฝ่ายบริหารของบริษัทแห่งนั้น ใช้หลักยืดหยุ่น มากกว่าจะยึดมั่นต่อระเบียบกฎเกณฑ์ของการบริหารจนเกินไป

ประการสุดท้ายบริษัทประเภทนี้จะมีความรู้สึกไวต่อสถานการณ์ใดๆ ที่มากระทบมีความตื่นตัวอยู่ตลอดเวลา มองผลกระทบต่างๆ ไว้ล่วงหน้า และวางกลยุทธ์การแก้ปัญหาไว้อย่างพรักพร้อม

ขอให้เรามาศึกษาในรายละเอียดตามแบบแผนของการบริหารทั้งสี่ประการดังนี้คือ

1. การบริหารหรือการจัดการในเชิงปฏิบัติ

จากผลการวิจัยและสอบถามผู้บริหารในบริษัทตัวกลางเขาอธิบายว่า แม้กิจการจะมีการวางแผนถ้ากำหนดทางหนีทีไล่ไว้อย่างดีก็ตาม แต่เมื่อบริษัทต้องเผชิญวิกฤตการณ์ที่เราคาดไม่ถึงผู้บริหารจำเป็นต้องลงไปล้วงค้นหาสาเหตุต่างๆ อย่างแท้จริงด้วยตนเอง และการที่ผู้บริหารเข้าไปศึกษาปัญหาด้วยตัวเองนั้นย่อมจะมีประโยชน์เพราะเขาอาจพบสาเหตุหลายๆ สาเหตุ ทางเลือกในการแก้ปัญหาหลายๆ ทาง การที่เขาแนะนำเช่นนี้ก็เพื่อลดอคติต่างๆ เช่นความเป็นไปได้อย่างใดอย่างหนึ่ง แม้บางครั้งการตัดสินใจในการแก้ปัญหาในกรณีวิกฤตจะมีเงื่อนไขเวลาก็ตาม

ผลที่ได้จากการที่ผู้บริหารหรือทีมบริหารเข้าไปศึกษาด้วยตนเองอาจได้ผลเป็นเพียงบางส่วน หรือดูไม่รอบคอบ หรือไม่สมบูรณ์ก็ตาม ก็ยังดีกว่าการแก้ปัญหาที่หวังผลสมบูรณ์หรือเข้าหารายละเอียดซึ่งอาจจะไม่ทันกาลก็ได้

การแก้ปัญหาเป็นบางส่วนอาจเหมาะสม หากการแก้ปัญหาอย่างละเอียดอ่อนทำไม่ได้ หรืออย่างน้อยก็เป็นการดึงปัจจัยที่ไม่มีน้ำหนักออกจากปัญหาที่ยากและสับสนเพื่ออธิบายเรื่องนี้ให้กระจ่างชัดก็คงจะเปรียบกับการวางแผนแก้ปัญหาทีละขั้นในสภาวะปกติ แต่ในยามวิกฤตอาจจะแก้ปัญหาโดยการซิกแซ็กหรือคล้อยตามแฟชั่นในขณะนั้น เพื่อแก้ปัญหาให้ผ่านวิกฤตการณ์ไปก่อน

ส่วนการปฏิบัติการโต้ตอบหรือแก้ปัญหาเฉพาะหน้ามีลักษณะไม่รอบคอบนั้น ผู้บริหารในบริษัทเหล่านี้อธิบายว่า การตัดสินใจโดยฉับพลันนั้น บางครั้งจะเข้าหารายละเอียดไม่ได้เพราะบางครั้งเราไม่จำเป็นต้องหวังคุณภาพของผลที่ได้นั้นมากนัก

สถานการณ์ท้าทายเหล่านี้ไม่ต้องการความละเอียด แต่ต้องการให้บริษัทรักษาดุลยภาพของตนเองจากการกระทบของสิ่งแวดล้อมเหล่านั้น

แน่นอนวิธีนั้นอาจเป็นการแก้ปัญหาที่มีความเสี่ยงสูง แต่การแก้ปัญหาที่ฉลาดอาจไม่ใช่วิธีที่เหมาะสมที่สุดก็ได้ เพราะฉะนั้นการแก้ปัญหาไม่มุ่งเข้าหารายละเอียดในสถานการณ์เช่นนี้เป็นการยึดแนวทางที่เป็นไปได้ในหลักมากกว่าความมุ่งหวังสัมฤทธิผลสูงสุด

ในทำนองเดียวกันการตัดสินใจในลักษณะที่ไม่หวังผลสมบูรณ์ อย่างน้อยที่สุดสำหรับสถานการณ์วิกฤตก็คือความเข้าใจในปัญหามากขึ้น และเป็นการสร้างประสบการณ์แก่ผู้บริหารซึ่งอาจพบแนวทางในการแก้ปัญหาที่คล่องตัวมากขึ้นด้วย

กล่าวโดยสรุปก็คือ เมื่อบริษัทเผชิญวิกฤตการณ์ที่คาดไม่ถึงมาก่อน ฝ่ายบริหารทุกระดับควรเข้าค้นหาปัญหาด้วยตนเองย่อมดีกว่าการมอบหมายให้บุคคล หรือคณะอื่นไปศึกษาหาข้อมูลหรือการแก้ปัญหาบนโต๊ะ แม้จะมีการวางทางหนีทีไล่ไว้ดี อย่างไรก็ตาม ปัญหาแต่ละปัญหาย่อมมีตัวแปรมากมายที่เราคาดไม่ถึง

2. การบริหารที่ต้องอาศัยความรวดเร็วฉับไว

การตัดสินใจอย่างฉับไวเป็นแบบแผนของผู้นำในด้านตัวนักบริหารแต่ละคน แบบแผนหรือสไตล์ที่เหมาะสมในสถานการณ์เช่นนี้มีลักษณะสามประการคือ

1. ความเต็มใจที่จะเสี่ยงภัยด้วยตัวเอง

2. ความกล้าที่จะเผชิญกับอนาคตที่มองไม่เห็น

3. เป็นคนยอมทดลอง กล้าที่จะลองผิดลองถูก

นักบริหารต้องยอมรับหลักการประการหนึ่งคือว่า ไม่ว่าจะมีการตัดสินใจเพื่อที่จะปฏิบัติใดๆ ก็ตามย่อมมีความเสี่ยงภัยมากหรือน้อยเกิดขึ้นได้ทั้งนั้น ดังนั้น หากมีเหตุการณ์ที่คาดไม่ถึงเกิดขึ้นการตัดสินใจปฏิบัติการอย่างรวดเร็วแทนที่จะคอยเวลาให้สถานการณ์เปลี่ยนแปลงย่อมมีการเสี่ยงภัยเหมือนกัน อาจมีความแตกต่างกันเป็นดีกรีมากหรือน้อยเท่านั้น ด้วยเหตุนี้ความเต็มใจที่จะตัดสินใจเสี่ยงภัยภายใต้ขอบเขตจำกัดที่ตนเองเห็นว่าเหมาะสมโดยเขาจะต้องเป็นผู้หาดุลยภาพของผลที่ได้รับ (Pay off) กับความเสี่ยงนั้นให้ดีเท่านั้นเป็นคุณสมบัติของนักบริหาร ที่มีความฉับไวต่อการแก้ไขสถานการณ์

สำหรับความกล้าที่จะเผชิญกับสถานการณ์ที่คาดไม่ถึงอันเป็นคุณสมบัติประการที่สองนั้นหมายถึงผู้บริหารจะทำการตัดสินใจทันทีเพื่ออนาคตของบริษัทแม้จะมีจุดที่มองไม่เห็นชัดก็ตาม

จากการวิจัยของ Jeffery Ellis พบว่า ผู้บริหารที่กล้าตัดสินใจเผชิญหน้าสถานการณ์ดังกล่าวประสบความสำเร็จมากกว่าพวก Wait and See และพบว่าผู้บริหารที่ชอบลองของ (ชอบลองผิดลองถูก) ย่อมมีผลในเชิงสัมฤทธิผลมากกว่าพวกไม่กล้าเสี่ยง

เหตุผลเพราะพวกนี้ชอบการเสี่ยงภัย แม้จะเสี่ยงกับสิ่งที่ไม่รู้หรือคาดการณ์ไม่ถูกแต่การตัดสินใจลองผิดลองถูกทำให้เขาเข้าไปสัมผัสกับปัญหาอย่างแท้จริง ทำให้เขาเกิดความเข้าใจเร็วขึ้นกว่าการนั่งรอดูอยู่เฉยๆ และเป็นการริเริ่มแก้ปัญหาก่อนคู่แข่ง

3. การบริหารงานโดยอาศัยหลักของความยืดหยุ่น

เมื่อธุรกิจต้องเผชิญกับความยากลำบาก อะไรที่เคยคาดคิดมาก่อนย่อมเกิดขึ้นได้ แม้แต่สิ่งใดที่คาดคิดว่าจะเกิดก็อาจเกิดได้ภายใต้ความรุนแรงหรือความเข้มข้นที่คาดไม่ถึง

สถานการณ์เช่นนี้ การตัดสินใจอย่างหนึ่งอย่างใดในอดีตรวมทั้งแผนที่วางไว้เดิมอาจล้าสมัยไปอย่างรวดเร็ว

ดังนั้นหลักการบริหารเพื่อการตอบโต้จึงต้องอาศัยหลักการยืดหยุ่นซึ่งต้องอาศัยคุณสมบัติ 2 ประการ

คือความพร้อมที่จะเปลี่ยนแผนหรือความตั้งใจ เมื่อเห็นว่าสิ่งที่ได้คาดคิดไว้เดิม ชักจะไม่
เป็นเรื่องเป็นราวและ

ความตั้งใจที่จะเรียนรู้จากความผิดพลาด

อย่างไรก็ตาม การยืดหยุ่นจะกระทำได้ก็ต่อเมื่อได้มีการตรวจสอบหาข้อมูลที่ถูกต้อง (มิใช่ยืดหยุ่นในทำนองการเปลี่ยนใจของผู้บริหารที่อ่อนแอ) ต้องพร้อมและไวต่อการเปลี่ยนแปลงโดยการปรับการตัดสินใจทันทีไม่ผิดพลาด เพราะเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นไม่มีวันย้อนกลับให้แก้ตัวใหม่ได้

4. ผู้บริหารต้องสำนึกไวต่อผลกระทบต่างๆ ทั้งภายนอกและภายใน

กล่าวคือความรู้สึกไวต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไวต่อความรู้สึกของคน ต่อเวลา และต่อสถานที่และแม้แต่ความรู้สึกไวต่อการคาดการณ์ของผลการตัดสินใจว่าจะมีอะไรเกิดขึ้น และควรจะจัดการในสถานใด

ความสำคัญสูงสุดก็คือการมีความรู้สึกไวต่อคนหรือผลประโยชน์ของคนที่ปฏิบัติภารกิจร่วมกันอยู่เพราะเป็นหัวใจของความร่วมมือภายในในฐานะผู้ร่วมกันวางแผนตอบโต้ต่อวิกฤตการณ์ที่มากระทบ ความไวต่อการรู้จักตอบสนองต่อองค์กรได้ง่ายขึ้น

คุณสมบัติหรือแบบแผนการบริหารทั้งสี่ประการนี้เป็นปัจจัยสำคัญต่อการบริหารภายใต้สถานการณ์ที่ยุ่งยากและคาดไม่ถึง เป็นคุณสมบัติที่ต้องมีสำหรับนักบริหารทุกระดับในองค์กร

นักบริหารจะจัดการอย่างไรหากบริษัทของท่านเผชิญสถานการณ์ที่สับสนยุ่งยาก?

ประการแรก นักบริหารระดับสูงที่รับผิดชอบองค์กรหรือบริษัทจะต้องปรับพฤติกรรมของตนเองให้มีพฤติกรรมหรือแบบแผนผู้นำ (Management Style) ให้มีคุณสมบัติทั้ง 4 ประการดังกล่าวข้างต้นเสียก่อน คือ ลงไปศึกษาและค้นหาปัญหา รวมทั้งหาจุดอ่อนจุดแข็งขององค์กรด้วยตนเองก่อน

เขาจะต้องบริหารกิจการภายในให้มีความยืดหยุ่นมากยิ่งขึ้นโดยทำให้อำนาจเป็นทางการทั้งหลายอ่อนตัวลงเพื่อสร้างบรรยากาศให้องค์กรมีอิสระในการใช้ความคิดริเริ่มและร่วมมือร่วมใจในการแก้ไขปัญหาที่เผชิญอยู่

เขาจะต้องแสดงการตัดสินใจอย่างรวดเร็วฉับไวไม่ลังเลและเฉียบขาด และจะต้องมีความรู้สึกไวต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงต่างๆ ไวต่อความรู้สึกของคนโดยเป็นผู้รู้จักวางสัญญาณเตือนภัยต่างๆ ไว้ พร้อมที่จะใช้สัญชาตญาณของตนเอง รวมทั้งเหตุผลจัดการกับปัญหาต่างๆ ได้ก่อนใครๆ

และในเรื่องเดียวกันเขาจะต้องปรับแบบแผนการบริหาร (Management Style) ดังกล่าวนี้ให้เกิดขึ้นต่อผู้บริหารหรือผู้จัดการในระดับรองๆ ลงไปทั้งองค์กร แน่นอนเรื่องนี้ดูค่อนข้างยาก แต่จากงานวิจัยดังกล่าวบอกว่า ต้องสร้างสำนึกเหล่านี้ด้วยการจูงใจให้ได้

ประการที่สอง ปรับบรรยากาศภายในเสียใหม่ ให้ทุกคนตระหนักในปัญหากระตุ้นและจูงใจทุกคนในระดับร่วมมือกันแก้ปัญหา กระบวนการในเรื่องนี้มีหลักอยู่ 2 ประการคือ

ก. การกระตุ้นให้ทุกคนในองค์กรใช้ความคิดริเริ่มต่างๆ ให้มากขึ้น

วิธีกระตุ้นและจูงใจให้คนในองค์กรใช้ความคิดริเริ่มเพื่อช่วยในการแก้ปัญหา จากการวิจัยพบว่าการสร้างบรรยากาศแห่งความริเริ่มนั้นจะต้อง

(1) สร้างบรรยากาศให้มีอิสระ

(2) สร้างบรรยากาศแห่งการสนับสนุนความคิดใหม่

(3) ปรับโครงสร้างองค์กรให้มีลักษณะหลวมหรือยืดหยุ่นมากขึ้นเพื่อความคล่องตัวในการบริหาร

การสร้างบรรยากาศให้คนในองค์กรอิสระมากขึ้นหมายถึงการปล่อยให้มีอำนาจในการตัดสินใจ ในการทำงาน การเปิดใจจริงใจ และการรู้จักยอมรับความคิดของแต่ละคน เปลี่ยนทัศนคติจากการยึดระเบียบแบบแผนกฎเกณฑ์เพื่อการควบคุมลงบ้าง โดยเฉพาะกับผู้ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารระดับต่างๆ สร้างความเข้าใจกันอย่างทั่วหน้าและกว้างขวางและยึดเหตุและผลเป็นเกณฑ์ในการตัดสินใจ ยอมให้มีข้อยกเว้นบ้างเพื่อกระตุ้นให้คนมีการริเริ่มทางความคิด เช่นนี้ เป็นต้น

ส่วนการสร้างบรรยากาศของการสนับสนุนนั้น เป็นเรื่องของการสนับสนุนให้คนใช้ความคิดริเริ่มในกรอบของเหตุผล ยอมรับต่อการผิดพลาดและให้อภัย ยอมรับในความเชื่อและความแตกต่างในแนวความคิดของคน โดยใช้หลักยืดหยุ่นปรับตัวและตอบสนองต่อความต้องการหรือผลประโยชน์ของคนที่เกี่ยวข้องตามควร

การปรับโครงสร้างองค์กรให้มีลักษณะหลวม เพื่อความคล่องตัวในการบริหารเป็นสิ่งสนับสนุนที่สำคัญในการสร้างบรรยากาศแห่งการริเริ่ม เปลี่ยนแนวความคิดด้านการบริหารให้ปรากฏความคิดริเริ่มดีๆ นั้นย่อมมาจากข้างล่างเช่นเดียวกับเบื้องบน หรือในระดับต่างๆ รวมทั้งจากภายนอก สรุปความก็คือการปรับโครงสร้างองค์กรให้มีการปฏิบัติโต้ตอบต่อผลกระทบภายนอกให้มีประสิทธิภาพโดยการปรับตัว ปรับความรู้สึกนึกคิดให้ไปสู่ทิศทางเดียวกัน ด้วยการสนับสนุนให้ทุกคนมีความคิดริเริ่ม และนำความคิดริเริ่มเหล่านั้นมาใช้ ทำให้คนมีความผูกพันทางใจที่จะคิดต่อสู้เพื่อให้องค์กรอยู่รอด

การปรับโครงสร้างองค์กรดังกล่าวมีหลักเกณฑ์ดังนี้

- ทำอำนาจที่เป็นทางการต่างๆ ให้อ่อนตัวลงคือ ไม่เคร่งครัดจนเกินไป

- ส่งเสริมบรรยากาศของความร่วมมือและทำงานเป็นทีม

- จัดโครงสร้างองค์กรเพื่อผสมผสานความคิดทัศนคติของคนทุกระดับ รวมทั้งสร้างสำนึกความรับผิดชอบให้เกิดขึ้นในใจของคนทุกระดับหน้าที่ มิใช่เป็นความรับผิดชอบของบุคคลใดบุคคลหนึ่งในระบบเดิม

ข. การสนับสนุนความคิดริเริ่มโดยเลือกความคิดดีๆ มาใช้ในการแก้ปัญหา

การสนับสนุนความคิดริเริ่มจะต้องสะท้อนให้เห็นจุดมุ่งหมายในการแก้ปัญหาที่จำเป็นต้องทำ เช่น ความคิดที่จะแก้ไขให้องค์กรอยู่รอดปลอดภัยจากสถานการณ์ภายนอก ฯลฯ เป็นต้น โดยสนับสนุนให้ทุกคนมีความคิดในทิศทางเดียวกัน การที่จะสนับสนุนความคิดและการทำให้ทุกคนคิดในทิศทางเดียวกันได้ต้องอาศัยเครื่องมือหลายประการ คือ :-

(1) แจ้งให้ทุกคนเข้าใจ และกระจ่างชัดเจนในเป้าหมาย

(2) การจัดระบบการติดต่อสื่อสารภายใน โดยการเสริมสร้างระบบการไหลของข่าวสารข้อมูล ที่ส่งไปให้ผู้จัดการและพนักงานทุกระดับอย่างมีประสิทธิภาพโดยปรับโครงสร้างองค์กรให้ระบบการสื่อสารและการรายงานให้ทั่วถึงและรวดเร็ว และมีระบบข้อมูลย้อนกลับ

(3) ใช้การประชุม การอภิปรายเป็นเครื่องมือสร้างความเข้าใจซึ่งกันและกัน รวมทั้งใช้การรระดมสมองเพื่อรวบรวมความคิดริเริ่มต่างๆ ให้มากขึ้นและความคิดริเริ่มที่ดีๆ เหล่านั้นถูกนำมาใช้ทันทีโดยการให้เครดิตผู้ออกความคิด

(4) เปลี่ยนแปลงระบบการจูงใจภายใน เช่น ระบบการให้รางวัล หรือการลงโทษ นำมาใช้ส่งเสริมและสนับสนุนบรรยากาศ ผู้บริหารทุกคนใช้เทคนิคการเข้าไปเกี่ยวข้อง (Concern) ในเชิงให้กำลังใจต่อผู้ใต้บังคับบัญชาแบบถึงตัว เช่นการติดตามขอทราบปัญหาเพื่อสนับสนุน การให้เกียรติยกยอและให้ความหมายจากการที่เขามีแนวความคิดหรือปฏิบัติการได้ผลดี ผู้บังคับบัญชาจะเข้าไปลดแรงเสียดทานของการขัดแย้งใดๆ ที่เกิดขึ้นเพื่อสร้างทีมในการทำงาน และสร้างระบบความร่วมมือที่ดี

(5) สร้างระบบการบริหารจากเบื้องล่าง (Bottom up Management) ปรัชญาในเรื่องนี้ก็คือองค์กรต้องยอมรับความคิดเห็นที่ดีต่างๆ จากเบื้องล่างเพื่อให้เขาสร้างความดีและความคิดริเริ่มดีๆ ให้ปรากฏ ความคิดดีๆ ในเชิงปฏิบัติจะได้รับการสนับสนุนอนุมัติโดยเบื้องบน และผู้บริหารเบื้องบนและปล่อยความคิดเหล่านั้นได้ผลิดอกออกผลในเชิงปฏิบัติโดยพนักงาน ผู้บริหารเป็นเพียงผู้คอยสังเกตติดตามผล หากมีปัญหาก็โดดเข้าช่วยสนับสนุนทันที

(6) สร้างระบบการประเมินผลให้เด่นชัดทุกระยะขั้นตอนเพื่อแสดงให้เห็นถึงผลงานที่ได้ปฏิบัติได้รับการปรับปรุงแก้ไขโดยผู้ปฏิบัติที่เกี่ยวข้องเพราะในบรรยากาศที่เปิดกว้างให้ทุกคนได้แสดงเต็มที่ ทุกคนย่อมต้องการเห็นความสำเร็จในการทำงานของตนเอง

กล่าวโดยสรุปก็คือ การสนับสนุนความคิดริเริ่มโดยระดมความคิดดีๆ ของพนักงานทุกระดับมาใช้เพื่อแก้ไขสถานการณ์ที่เผชิญอยู่เป็นแนวความคิดที่ว่าหากทุกคนรู้ถึงความเป็นความตายที่ต้องแก้ไขให้องค์กรอยู่รอดนั้นเป็นเป้าหมายที่ทุกคนตระหนักแล้วฝ่ายจัดการต้องสร้างบรรยากาศให้ทุกคนได้รับการส่งเสริมนำแนวความคิดนั้นมาปฏิบัติโดยสร้างบรรยากาศแห่งการยอมรับพร้อมทวีการจูงใจด้วยระบบและด้วยเข้าไปเกี่ยวข้องถึงตัว และแสดงผลงานเหล่านั้น หากความต้องการที่จำเป็นอื่นของเขาได้รับการตอบสนองพร้อมแล้ว

การสร้างระบบความร่วมมือที่ดี

การสร้างความร่วมมือที่ดีอยู่ที่การกำหนดวิธีการทำงาน ภายในองค์กรอย่างเหมาะสมมีความสืบเนื่องและใช้สัญชาตญาณทางธรรมชาติเป็นตัวเสริมสร้าง กล่าวคือ นอกเหนือจากการกำหนดหน้าที่และวิธีการทำงานในหน้าที่นั้นในลักษณะเป็นกรอบกว้างๆ แล้ว (ระบบการวางหน้าที่การบรรยายงานที่ตายตัวแบบระบบของอเมริกันนั้นบางครั้งทำให้ขาดความร่วมมือที่ดี

ถ้ากำหนดไว้กว้างๆ และไม่ชัดแจ้งระบบญี่ปุ่น บางสถานการณ์กลับสร้างความร่วมมือได้ดีกว่า ทั้งนี้ทั้งนั้นอยู่ที่สถานการณ์ และสำนึกของคนในองค์การ) การคำนึงถึงสัญชาตญาณในการทำงานของคนจะต้องนำมาใช้เพื่อสร้างความร่วมมือกัน กล่าวคือปัจจัย 3 ประการ จากการวิจัยพบว่ามีความสำคัญสูงคือ :-

- เสรีภาพในการปฏิบัติงานในเชิงสร้างสรรค์

- การได้รับทราบปัญหาวิกฤตที่กระจ่างชัดไม่คลุมเครือ

- ระบบการจูงใจที่สนับสนุนให้ร่วมมือกันเข้าไปเผชิญปัญหาและช่วยกันแก้ปัญหา ร่วมทั้งมีความเห็นอกเห็นใจกัน หากเกิดความผิดพลาด

ขออธิบายโดยสังเขปดังนี้

เสรีภาพในการปฏิบัติงานในเชิงสร้างสรรค์ หากเป็นหน้าที่ทางการจัดการในระดับต่างๆ หมายถึงการให้เสรีภาพในการใช้ การปฏิบัติการทางการจัดการ (บริหาร) ในเชิงสร้างสรรค์ (Constructive Management Action) คือให้ความเป็นอิสระในการจัดการให้ใช้อำนาจหน้าที่ความรับผิดชอบในการสร้างความร่วมมือในการทำงาน ทั้งนี้รวมถึงการกระจายอำนาจในการตัดสินใจเพื่อให้ผู้จัดการเหล่านั้นได้ปฏิบัติภารกิจอย่างอิสระภายในกรอบแห่งอำนาจที่ได้รับ

ส่วนเสรีภาพในการปฏิบัติงานของพนักงานหมายถึงความมีอิสระในการปฏิบัติหน้าที่ ไม่ใช้ระบบควบคุมหรือจำกัด ให้อยู่ในกรอบของระเบียบข้อบังคับ หรือข้อผูกมัดทางใจจนเกินไป โดยนัยดังกล่าวอาจจะมีผู้สงสัยว่า ทำไมในสถานการณ์วิกฤตจึงต้องให้เสรีภาพในการปฏิบัติงานมากขึ้น คำอธิบายก็คือว่าในสภาวการณ์เช่นนี้ ความรุนแรงของปัญหาที่เกิดขึ้นอาจอยู่นอกเหนือประสบการณ์ตามปกติจากระบบที่มีอยู่เดิม ทัศนคติของวิธีทำงาน, สายการบัญชางานตามระดับต่างๆ ในองค์การอาจเป็นอุปสรรคต่อปฏิบัติการโต้ตอบสิ่งที่มากระทบจากภายนอก ทั้งนี้เนื่องจากสิ่งเหล่านี้ได้ออกแบบไว้ ณ จุดแก้ไขสถานการณ์แตกต่างกัน

การปล่อยมือที่เหมาะสมโดยยอมให้ผู้บริหารในระดับต่างๆ ปฏิบัติหน้าที่อย่างอิสระและยอมให้มีการเปลี่ยนแปลงจากระบบเดิมไปบ้าง รวมทั้งการส่งเสริมจากผู้บริหารระดับบนและผู้บริหารในระดับต่างๆ พร้อมที่จะตัดสินใจ และกล้าเสี่ยงที่จะเผชิญปัญหาที่ยากลำบากต่างๆ ได้ และพร้อมที่จะร่วมมือกันทุกๆ ฝ่าย

การใช้ระบบการไหลเวียนของข้อมูลเพิ่มการสื่อสารในองค์กร รวมทั้งบทบาทของฝ่ายบริหารเบื้องบนที่จะชี้ให้เห็นปัญหาวิกฤตอย่างชัดแจ้งว่ามีปัญหาอะไรกำลังท้าทาย และจะมีผลต่อองค์กรอย่างไรเป็นความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องให้มีการรับทราบและเข้าใจอย่างทั่วถึง เพราะเมื่อมีปัญหาต่างๆ เกิดขึ้นแล้วจะมีจุดบอดต่างๆ ที่มองไม่เป็นมากขึ้นกว่าปกติและจุดบอดเหล่านี้เองจะทำให้ความเข้าใจปัญหาของผู้บริหารในทุกระดับ รวมทั้งพนักงานผู้ปฏิบัติเกิดความเข้าใจไม่ถูกต้อง เพื่อให้ทุกคนมีความเข้าใจไปในทิศทางเดียวกัน และความร่วมมือก็จะเกิดขึ้น

องค์กรที่ไขว่หาความร่วมมือ จำเป็นต้องสร้างความมั่นใจในระบบการจูงใจภายในองค์กรเช่น ระบบการให้รางวัล ระบบเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งและเงินเดือน เพื่อเป็นกำลังให้ทุกคนพร้อมที่จะเผชิญปัญหา การใช้ระบบการจูงใจที่เหมาะสมจำเป็นต้องอาศัยความเห็นอกเห็นใจ และความยุติธรรมโดยเปรียบเทียบ ธรรมชาติและขนาดของปัญหาที่ทำกับการใช้ความพยายาม ความรับผิดชอบ และการเสี่ยงภัยของผู้ปฏิบัติการ ผู้บริหารระดับสูงต้องเปรียบเทียบหาสมดุลระหว่างการจัดระบบการจูงใจกับผลของการกระทำของเขาให้ดี

ที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ พอสรุปความได้ว่าในยามที่องค์กรหรือบริษัทต้องเผชิญกับสถานการณ์ภายนอกที่มากระทบโดยไม่คาดฝัน

ผู้บริหารระดับสูงผู้รับผิดชอบจะต้องจัดการกับสถานการณ์ดังกล่าวนี้โดย

ก. ศึกษาหรือร่วมทีมผู้บริหารศึกษาปัญหาที่มากระทบ ศึกษาสิ่งที่มาคุกคามและโอกาสต่างๆ เพื่อความพร้อมในการวางแผนกลยุทธ์โต้ตอบ

ข. ปลุกระดมทีมบริหาร ให้สร้างแบบแผนการจัดใหม่ (Management Style) ให้ใช้ภาวะผู้นำในการเข้าคลุกกับปัญหาในเชิงปฏิบัติการบริหารงานที่ฉับไวและยืดหยุ่น และสร้างสำนึกให้มีความรู้สึกไวต่อเหตุการณ์ คน เวลา สถานที่

ค. ผู้บริหารระดับสูงจะต้องสร้างระบบการจูงใจและปลุกระดมทั้งองค์กรให้ใช้ความพยายาม ความคิดริเริ่มในการแก้ปัญหาเพื่อต่อสู้กับสิ่งท้าทาย และจะต้องทำหน้าที่สนับสนุนอย่างมีชั้นเชิง พร้อมทั้งพยายามนำความคิดริเริ่มเหล่านั้นมาใช้เพื่อนำองค์กรไปสู่เป้าหมาย

ง. การสร้างความร่วมมือ โดยการปรับโครงสร้างองค์กรให้มีลักษณะคล่องตัว การให้บรรดาผู้บริหารหรือผู้จัดการในระดับต่างๆ มีเสรีภาพในการตัดสินใจ เพื่อแก้ปัญหา การสร้างระบบสินจ้างรางวัลให้แก่ผู้ที่กล้าทุ่มเทต่อความเสี่ยงภัยโดยส่วนตัวเพื่อบริษัท การสร้างทีมงานที่ยึดถือน้ำใจเพื่อส่วนรวม

ทั้งนี้จะต้องพร้อมกับเครื่องมือทางด้านบริหารอีกเช่น การวางแผนกลยุทธ์ การวางแผนระยะยาว การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (Management by objective) และอื่นๆ ไปพร้อมกัน บางครั้งการสร้างสถานการณ์เพื่อให้พนักงานได้รับรู้สถานการณ์ยุ่งยาก จะโดยเป็นสถานการณ์จริงหรือสร้างขึ้นก็ตาม เป็นเทคนิคที่ฝ่ายบริหารเบื้องบนนำมาใช้เพื่อรวมพลังน้ำใจของพนักงานในองค์กรในบางโอกาส