สุขวิช รังสิตพล มีตำแหน่งในขณะนี้เป็นผู้จัดการใหญ่และผู้อำนวยการของบริษัทน้ำมันคาลเท็กซ์ (ไทย) และเขาบอกว่า คงเป็นเรื่องน่าอึดอัดใจอย่างยิ่ง หากจะต้องพูดถึงกลยุทธ์ “การช่วงชิงความเป็นเลิศทางธุรกิจ” ภายใต้สถานการณ์เศรษฐกิจเยี่ยงปัจจุบัน

“ทุกวันนี้คาลเท็กซ์คิดอยู่อย่างเดียวคือ ทำอย่างไรจึงจะอยู่รอดได้ เพราะเราเชื่อว่า ใครที่อยู่รอดได้ ก็จะมีโอกาสที่จะเป็นเลิศได้ต่อไป” สุขวิชกล่าว

ดังนั้น สุขวิชจึงบอกว่า เขารู้สึกยินดีมาก หากเรื่องกลยุทธ์ที่จะต้องพูดถึงนี้ เป็นกลยุทธ์เพื่อ “ช่วงชิงความเป็นอยู่รอดธุรกิจ”

สุขวิชเล่าว่าสำหรับบริษัทน้ำมันคาลเท็กซ์ก็ได้วางหลักเพื่อความอยู่รอดไว้ 5 หลักด้วยกัน คือ…

1. การปรากฏตัว

หลักข้อนี้พูดกันง่ายๆ ก็ได้แก่การวางกลยุทธ์ให้คาลเท็กซ์ยังอยู่ในฐานะที่มั่นคงในสายตาของผู้บริโภค โดยเฉพาะการปรากฏตัวในรูปของปั๊มน้ำมันอันเป็นหน้าตาที่สำคัญมากอันดับหนึ่งของบริษัท

กลยุทธ์ประการนี้ คาลเท็กซ์จะต้องขบคิดให้มากกว่าควรจะต้องมีสถานีบริการน้ำมันเมืองไหน ตรงถนนสายใด เป็นต้น

2. ส่วนแบ่งของตลาด

หลักข้อนี้ก็มีความสำคัญอีกเหมือนกัน เพราะการกระจายจะคงอยู่ในตลาดได้ก็ควรจะต้องมีสัดส่วนการตลาดที่เหมาะสม ไม่ต่ำมากถึงขั้นกิจการจะดำรงอยู่ไม่ได้ และถ้าส่วนแบ่งของตลาดมีสูงสุดพอก็อาจจะซื้อกิจการของบริษัทอื่นได้ด้วย อย่างเช่นเมื่อ 2 ปีก่อนคาลเท็กซ์ได้ซื้อทรัพย์สินของบริษัทน้ำมันแห่งหนึ่งด้วยมูลค่ากว่า 1,000 ล้านบาท ก็เพราะเรื่องของส่วนแบ่งการตลาดนี่เอง (บริษัทที่ว่าคือ ซัมบิท ซึ่งส่วนแบ่งการตลาดของซัมบิทลดลงจนต้องตัดสินใจขายกิจการออกไป ส่วนคาลเท็กซ์มีสัดส่วนการตลาดเพิ่มขึ้นและต้องการจะรักษาสัดส่วนเพื่อเติบโตต่อไปในอนาคต จึงขยายกิจการด้วยการไปซื้อทรัพย์สินของอีกบริษัทหนึ่ง–บรรณาธิการ)

3. สถานการณ์ทางการค้า

เมื่อมีการปรากฏตัว มีส่วนแบ่งของตลาด ก็จะต้องคอยดูว่าทั้ง 2 หลักนี้สามารถไปกันได้อย่างสอดคล้องหรือไม่ ยกตัวอย่างเช่น ถ้าคาลเท็กซ์มีจำนวนสถานีบริการน้ำมันเท่ากับ 20 เปอร์เซ็นต์ของสถานีบริการทั้งหมดรวมของทุกบริษัท เมื่อนำมาเปรียบเทียบกับส่วนแบ่งของตลาด หากพบว่า 20 เปอร์เซ็นต์เท่ากัน ก็แสดงว่าสถานการณ์การค้าของคาลเท็กซ์จะอยู่ตรงจุดbreak even แต่ถ้ามีสถานีบริการ 20 เปอร์เซ็นต์ ส่วนแบ่งของตลาดต่ำกว่า 20 เปอร์เซ็นต์ แสดงว่ายังอยู่ในจุดUnder Trade มีโอกาสไปไม่รอดในอนาคต เพราะฉะนั้นดีที่สุดที่บริษัทน้ำมันทุกบริษัทต้องการก็คือ ถ้าหากว่ามีจำนวนสถานีบริการ 20 เปอร์เซ็นต์ แต่ส่วนแบ่งการตลาดมีมากกว่านั้น

4. การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงแก้ไข

คาลเท็กซ์ทำธุรกิจน้ำมันในประเทศไทยเป็นเวลากว่า 36 ปีล่วงมาแล้วเป็นอย่างน้อย 20 ปีแรกของคาลเท็กซ์ สภาพของสถานีบริการ (Station Image) หรือก็คือ Company Image นั้นไม่สู้ที่จะเป็นที่ยอมรับของผู้บริโภค เพราะฉะนั้นสถานการณ์ทางการค้าจึงอยู่ในฐานะUnder Trade ซึ่งก็เป็นจุดให้ต้องมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงให้อยู่ในสภาพที่ดีขึ้น อย่างน้อยก็ต้องพอฟัดพอเหวี่ยงกับคู่แข่ง

การพลิกโฉมหน้าทางการตลาดของคาลเท็กซ์เริ่มขึ้นเมื่อมีการรณรงค์ CX–3

สุขวิชบอกว่าการเกิดของ CX–3 นั้น เริ่มต้นเมื่อผลิตภัณฑ์ของคาลเท็กซ์มักจะถูกลูกค้าตั้งคำถามอยู่เสมอๆ ว่า “น้ำมันของคาลเท็กซ์จะดีสู้กับของยี่ห้ออื่นๆ หรือเปล่า”

จากการสำรวจลูกค้า 50 เปอร์เซ็นต์ บอกว่าก็ดีเหมือนๆ กัน เพราะน้ำมันออกจากโรงกลั่นเดียว แต่อีก 50 เปอร์เซ็นต์บอกว่าเกรดต่ำกว่ายี่ห้ออื่นๆ

การไม่ได้รับความเชื่อถือจึงเป็นปัญหามากสำหรับคาลเท็กซ์ ซึ่งทำให้มีความจำเป็นที่ต้องคิดสูตร CX–3 เพื่อเติมเข้าไปในน้ำมันเบนซิน และมีการพิสูจน์ว่าน้ำมันที่เติม CX–3 “ไปได้ไกลกว่ารักษาเครื่อง ไม่เปลืองเงิน” จริงๆ

เมื่อเริ่มรณรงค์ CX–3 ไปได้ระยะหนึ่ง คาลเท็กซ์ก็ออกแบบสอบถามอีกครั้ง เพียงแต่คราวนี้ถามว่า น้ำมัน CX–3 ของคาลเท็กซ์นั้น ดีกว่าน้ำมันยี่ห้ออื่นๆ จริงหรือเปล่า

มีคำตอบกลับมาจากกลุ่มลูกค้าจำนวน 50 เปอร์เซ็นต์ว่า ดีกว่าจริง ส่วนอีก 50 เปอร์เซ็นต์บอกว่า “ก็เหมือนๆ กัน…”

จะเห็นได้ชัดเจนว่า ผลจากการรณรงค์ CX–3 นั้นได้ทำให้สถานภาพของคาลเท็กซ์เปลี่ยนไปอย่างมาก เพราะอย่างน้อยลูกค้าครึ่งหนึ่งจากการสำรวจที่เคยรู้สึกว่าน้ำมันของคาลเท็กซ์ด้อยค่ากว่าของยี่ห้ออื่นๆ ก็เริ่มเปลี่ยนทัศนคติกลายเป็นว่า “ก็เหมือนกันๆ กัน…”

5. รายได้

ในหลักข้อนี้ สุขวิชสรุปสั้นๆ ว่า “เราทำทุกอย่างดีหมด เลิศหมด แต่ผลลงท้ายขาดทุนเราก็คงอยู่ไม่ได้เหมือนกัน เพราะฉะนั้นไม่ว่าเราจะทำอย่างไร กำหนดกลยุทธ์อย่างไรก็ตาม แต่ผลสุดท้ายแล้วจะต้องมีกำไรด้วย