เมื่อตอนที่แล้วผมได้เสนอกลยุทธ์ประการแรก คือการค้นหากุญแจแห่งความสำเร็จของธุรกิจที่เราดำเนินอยู่ เมื่อค้นพบแล้วเราต้องพร้อมและกล้าทุ่มเททรัพยากรที่มีอยู่ลงไปด้วยการวางเดิมพันกับการเสี่ยงเพื่อชัยชนะ กลยุทธ์ประการที่สอง ที่จะกล่าวต่อไปคือ

กลยุทธ์ใช้ความแตกต่างที่เหนือกว่า

แนวความคิดในเรื่องนี้ ถือว่าในโลกนี้ไม่มีวันที่สินค้าชนิดเดียวกันแต่ต่างบริษัทจะเหมือนกันไปเสียทุกอย่าง เพราะเป็นตายร้ายดีอย่างไร เราคงต้องบอกผู้บริโภคหรือผู้ใช้ว่าสินค้าของเราดีกว่าวันยังค่ำ พร้อมทั้งสามารถบรรยายจุดด้อยของสินค้าคู่แข่งนั้นๆ ได้

วิธีที่ใช้เปรียบกันโดยทั่วไปก็คือ การศึกษาอย่างละเอียดตั้งแต่วัตถุดิบที่ใช้ แหล่งที่มาที่แตกต่างกันของวัตถุดิบ อุปกรณ์ที่ใช้ คุณภาพของวัตถุดิบ การออกแบบสินค้าด้านรูปร่างการใช้งาน โครงสร้างราคา โครงสร้างการตลาด วิธีการขายที่แตกต่างกัน แม้แต่การตั้งชื่อทางการค้าที่ทำให้ผู้ใช้มีความรู้สึกว่าดีกว่า ทั้งนี้ก็เพื่อให้เราสามารถหาจุดที่นำไปใช้ในการกำหนดเป็นกลยุทธ์ในการสร้างความได้เปรียบต่อคู่แข่งในเรื่องความแตกต่างที่เหนือกว่า

เครื่องคิดเลขคาซิโอ (CASIO) เป็นตัวอย่างของการสร้างความแตกต่างจนคู่แข่ง เช่น ชาร์ป ฯลฯ ตามไม่ทัน

คาซิโอเปลี่ยนแบบหรือเพิ่มประโยชน์การใช้สอย หรือเปลี่ยนเทคโนโลยีอยู่ตลอดเวลา มีแบบตั้งแต่บนข้อมือ ขนาดเท่านามบัตรจนกระทั่งแบบใช้ในสำนักงาน

ฟิล์มซากุระออกฟิล์มถ่ายรูปชนิด 24 รูปราคาเท่า 20 รูป ไม่ใช่การสร้างความแตกต่างด้านราคาอย่างเดียว แต่ได้ศึกษาพฤติกรรมผู้ใช้แล้วพบว่า จากฟิล์มชนิด 20 รูป ผู้ถ่ายรูป (ในญี่ปุ่น) พยายามถ่ายให้มันเป็น 21–22 รูป แต่ชนิด 36 รูป คนกลับเบื่อเพราะรอนานกว่าจะหมด ส่วนมากจะทิ้งฟิล์มไว้โดยไม่ถ่าย 2–3 รูปเสมอ

การค้นพบพฤติกรรมของผู้ถ่ายรูปดังกล่าวนี้เองที่ทำให้ซากุระกลายเป็นผู้นำฟูจิในตลาดฟิล์มถ่ายรูป ทั้งๆ ที่เดิมทีเป็นฝ่ายตามหลังฟูจิ

กลยุทธ์การใช้ความแตกต่างที่เหนือกว่านี้เป็นกลยุทธ์ที่บริษัทเล็กคอยถล่มยักษ์ใหญ่มามากต่อมาก เครื่องถ่ายเอกสารแคนนอนและริโก้ได้กลายเป็นเครื่องถ่ายเอกสารที่สามารถแย่งส่วนครองตลาดจากบริษัทยักษ์ใหญ่บริษัทหนึ่งจากอเมริกา ซึ่งเคยเป็นผู้นำและครองตลาดสูงสุดในญี่ปุ่นด้วยกลยุทธ์ทางด้านราคา

บริษัทอเมริกันดังกล่าวเน้นผู้ใช้ที่เป็นลูกค้าขนาดเล็กโดยการเสนอค่าเช่าในราคาถูก ทำให้ต้นทุนของลูกค้าในการถ่ายเอกสารต่อแผ่นถูกลง ทำให้ลูกค้าขนาดเล็กใช้มากขึ้น

อย่างไรก็ตาม บริษัทเองหาได้มีกำไรจากลูกค้าขนาดเล็กไม่? เพราะต้นทุนต่อแผ่นของบริษัทรวมทั้งค่าใช้จ่ายในการซ่อมบำรุงและการดูแลรักษาเครื่องสูงมากขึ้นจนไม่มีกำไร แต่บริษัทก็หวังขยายตลาดเล็กให้มีผู้ใช้มาก กำไรส่วนใหญ่ได้จากลูกค้าขนาดกลางและขนาดใหญ่

อันนี้จึงกลายเป็นจุดอ่อนของบริษัท

แคนนอนและริโก้เสนอในลูกค้าทุกระดับคือคิดค่าเช่าตามจำนวนแผ่นที่ลูกค้าถ่าย ยิ่งถ้าใช้มากยิ่งถูกมากโดยเสนอลูกค้าทุกประเภทไม่ว่าเล็กหรือใหญ่

แคนนอนจึงกลายเป็นคู่แข่งในตลาดขนาดกลางและใหญ่กับบริษัทและยังคงรักษาระดับกำไรไว้ได้ดีกว่าบริษัทแรก ครั้นบริษัทแรกจะพยายามปรับตัวหนีก็กลัวเสียตลาด

กรณีตัวอย่างนี้กว่าบริษัทดังกล่าวจะพยายามปรับตัวได้ บริษัทแคนนอนและริโก้สามารถครองตลาดส่วนใหญ่ไว้ได้แล้ว เช่นเดียวกับรถยนต์ญี่ปุ่นที่เข้ามาในตลาดเมืองไทยในระยะแรกด้วย การเสนอราคาถูกกว่ารถยุโรปในขณะนั้น แต่เน้นการกระจายศูนย์จำหน่ายอะไหล่และศูนย์ซ่อมออกไปให้มากก็เป็นวิธีสร้างความเหนือกว่าในตอนนั้น เนื่องจากรถยุโรปมีอู่ซ่อมน้อยแห่ง บางยี่ห้อมีศูนย์ซ่อมอยู่ที่สำนักงานใหญ่ในกรุงเทพฯ แห่งเดียว เป็นต้น

กล่าวโดยสรุปก็คือ การค้นหาความแตกต่างที่เหนือกว่านั้น เป็นเรื่องที่นำเอาระบบโครงสร้างทั้งการผลิต ตัวผลิตภัณฑ์ การจัดจำหน่ายและระบบการตลาดรวมทั้งการบริการมาพิจารณาเปรียบเทียบหาความแตกต่างที่เหนือกว่ามาเป็นกลยุทธ์สำคัญในการต่อสู้ ส่วนใหญ่มักเป็นกลยุทธ์ของผู้มาใหม่หรือบริษัทที่เล็กกว่าหรือในกรณียักษ์เผชิญยักษ์ซึ่งต้องต่อสู้กันทุกรูปแบบ เช่น ผงซักฟอก ยาสีฟัน เป็นต้น

กลยุทธ์ประการที่ 3 คือ กลยุทธ์ท้าทายสิ่งที่เคยทำในอดีต

ดร.เคนนิจิ โอมาอิ กล่าวว่า ในสภาวการณ์ที่การดำเนินธุรกิจมีการแข่งขันอย่างชนิดที่ต่อสู้กันทุกกระบวนท่าแล้ว กล่าวคือ กลยุทธ์การตลาดก็ใช้มาแล้วทุกรูปแบบ ลดต้นทุนและหาทางเพิ่มประสิทธิภาพทางการผลิตก็แล้ว จนไม่รู้จะหันไปหาวิธีไหน

แม้กลยุทธ์วิธีแรก คือค้นหากุญแจแห่งความสำเร็จก็ทำแล้ว สร้างความแตกต่างที่เหนือกว่าก็ทำแล้ว สมควรจะใช้กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงทำในสิ่งที่ไม่มีใครทำมาก่อน หรือกระทำแบบทวนกระแสน้ำ (กระแสความคิด) ให้แปลกแหวกแนวไปเสียเลย

เขายกตัวอย่างเช่น ทำไมเมื่อเราถ่ายรูปแล้วต้องนำฟิล์มไปผ่านกระบวนการทำเป็นฟิล์มเนกาตีฟก่อน–ก่อนนำมาอัด, ทำไมไม่ถ่ายแบบได้รูปมาเลยล่ะ

อันนี้เป็นที่มาของกล้องโพลารอยด์ เป็นต้น

เทคนิคง่ายๆ สำหรับการใช้กลยุทธ์มุ่งหาความแหวกแนวก็คือ การใช้คำถามว่า “ทำไม” และให้ถามคำว่า “ทำไม” ไปเรื่อยๆ สัก 4–5 ครั้ง

การที่ตั้งคำถามว่า “ทำไม” จะนำไปสู่การวิเคราะห์ เพื่อหาข้อสนับสนุนหรือข้อโต้แย้ง ถ้าเราถามคำว่า “ทำไม” หลายๆ ครั้ง เราสามารถเข้าสู่แก่นแท้ของปัญหาที่แท้จริงได้ และเราจะสามารถค้นพบคำตอบว่า “จะทำอย่างไร” (HOW) ได้

แนวความคิดเช่นนี้ญี่ปุ่นเรียก Why–How Function

การคิดในเชิงกลยุทธ์ในทางธุรกิจนั้นต้องมีกระบวนการคิดอย่างมีเหตุผล

การยอมรับโดยทำตามแบบของคนอื่นหรือคิดว่าคนส่วนใหญ่เชื่อว่าสิ่งนั้นถูกต้อง อาจไม่เป็นจริงเสมอไป

การคิดแบบสวนทางกับผู้อื่นและมีเหตุมีผลสนับสนุน เราอาจได้ความคิดแปลกๆ ที่สร้างสรรค์หรือไม่ ไม่ซ้ำแบบใคร อันนี้เป็นที่มาของการเกิดสินค้าและเทคโนโลยีใหม่ๆ

โดโนวูเกะ มาซูซิต้า ประธานของบริษัทแนชั่นแนล ผู้ไม่เคยร่ำเรียนในมหาวิทยาลัยแต่สร้างแนชั่นแนลจากความคิดในทำนองนี้ ผลิตภัณฑ์แหวกแนวที่เขาคิดขึ้นเมื่อ 60 ปีก่อนคือหลอดไฟฟ้าสำหรับอ่านหนังสือ ที่ทำหน้าที่สองอย่างคือ หรี่หรือทำให้สว่างได้ตามต้องการ

ทาอิชิ โอโน แห่งบริษัทโตโยต้ามอเตอร์ ก็มีความคิดเช่นนี้ เขาสงสัยว่าถ้ารถยนต์คันหนึ่งต้องใช้อุปกรณ์และชิ้นส่วนต่างๆ หลายพันชิ้น ปัญหาที่เหมือนกันทั้งในญี่ปุ่นและแม้แต่ดีทรอยต์ สหรัฐอเมริกา ซึ่งเป็นศูนย์กลางการผลิตรถยนต์ของอเมริกา คือการต้องเก็บสต็อกชิ้นส่วนและใช้เนื้อที่อย่างมหาศาล

อันนี้เป็นที่มาของ TOYOTA PRODUCTION SYSTEM ที่เรียกว่าระบบ Just in Time

หัวใจของระบบนี้ก็คือ ผู้ผลิตชิ้นส่วนจัดแผนการผลิตให้สอดคล้องกับการผลิตของโตโยต้าและ

ในกระบวนการผลิตเองก็ผลิตตามปริมาณและขนาดการผลิตที่เหมาะสมในแต่ละครั้ง (Lot Size) ชิ้นส่วนประกอบก็จัดส่งตาม Lot Size ที่จะผลิต ทำให้สามารถลดจำนวนสินค้าเหลือในระหว่างการผลิตลงได้มาก

กล่าวโดยสรุปก็คือ กลยุทธ์การท้าทายสิ่งที่เคยทำในอดีต โดยการหาวิธีการเปลี่ยนแปลงให้แหวกแนวออกไป สามารถกระทำได้ด้วยคำถามง่ายๆ ว่า “กุญแจแห่งความสำเร็จในธุรกิจที่เรากำลังยืนอยู่บนเวทีต่อสู้แห่งนี้ ยังคงต้องใช้วิธีเดิมอยู่หรือ? น่าจะมีวิธีใหม่ไหม?” เพื่อหาคำตอบในเชิงขัดแย้งหรือสนับสนุนอันจะนำไปสู่แกนของปัญหาและค้นหาคำตอบ

ใช้การระดมสมองโดยกลุ่มผู้บริหารเพื่อค้นหาคำตอบอยู่เสมอๆ อย่างต่อเนื่องนั้นเป็นวิธีที่บริษัทญี่ปุ่นส่วนใหญ่นำมาใช้เพื่อค้นหาแนวความคิดที่แปลกแหวกแนวและสร้างสรรค์

กลยุทธ์วิธีสุดท้ายสำหรับสร้างความได้เปรียบต่อคู่แข่งก็คือ การค้นหาระดับความเป็นอิสระของการใช้กลยุทธ์ เป็นเรื่องของการจัดสรรหรือใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด โดยให้ก่อประโยชน์สูงสุดและถูกต้องทันเวลา, หัวใจของเรื่องนี้ก็คือ การมุ่งให้ความสนใจหลีกเลี่ยงการเสียเวลาและเงินทองไปกับการทุ่มเททรัพยากรไปในทางที่ผิด, และแน่นอนแนวกลยุทธ์ที่ว่านี้สามารถปฏิบัติได้จริงโดยใช้ทรัพยากรอย่างประหยัดและได้ผลคุ้มค่า

ดร.โอมาดิได้ยกตัวอย่างถึงกล้องถ่ายรูปสำหรับมือสมัครเล่น ถ้าเราเป็นบริษัทผลิตกล้องถ่ายรูปที่จะต้องแข่งขันกับกล้องถ่ายรูปยี่ห้อดังๆ ทั้งหลาย

สิ่งที่เราจะต้องนำมาคิดก็คือ วัตถุประสงค์ของลูกค้าที่สำคัญคือ ต้องการได้รูปที่คุณภาพชัด ราคาที่เหมาะสม การที่จะทำให้ลูกค้าพอใจได้

ผู้ผลิตกล้องมีทางเลือก 7 ทางด้วยกันคือ:-

1. ฟิล์มที่ดี 2. เลนส์ที่คม 3. กลไกของกล้อง 4. ชัตเตอร์ 5. อุปกรณ์ปรับแสง 6. กระดาษที่ใช้อัดและห้องแล็บที่ใช้ล้างฟิล์ม 7. ประการสุดท้ายคือ ความชำนาญของผู้ถ่าย

ปัจจัยทั้งเจ็ดประการนี้นำมาศึกษาวิเคราะห์และเปรียบเทียบหาความได้เปรียบคู่แข่งดังนี้:-

สมมุติปัจจัยด้านฟิล์ม จะต้องเป็นฟิล์มที่ไวต่อแสงมากน้อยย่อมขึ้นอยู่กับสถานที่ที่มาของแสงและวัตถุที่จะถ่าย

นอกจากนี้หากเป็นฟิล์มสี จะต้องมีความเข้มของสี จำนวนรูปต่อม้วน สิ่งเหล่านี้คือปัจจัยย่อยปัจจัยหลักที่ต้องนำมาศึกษาวิเคราะห์อย่างรอบคอบก่อนนำมากำหนดเป็นกลยุทธ์ สำหรับกลไกการทำงานของกล้อง เช่น ชัตเตอร์ แฟลช ขนาด และน้ำหนักกล้อง หรือเลนส์ ซึ่งจะต้องพิจารณาความยาวโฟกัส ความเร็ว และน้ำหนัก

เหล่านี้เป็นสิ่งที่จะต้องวิเคราะห์ และจะต้องพิจารณาว่าคู่แข่งนั้นมีจุดอ่อนจุดแข็งในด้านใด?

หากเราจะกำหนดกลยุทธ์ใดกลยุทธ์หนึ่งจะต้องสามารถประมาณค่าใช้จ่ายต่างๆ และผลลัพธ์ที่ได้คุ้มหรือไม่ก็เพื่อกำไรที่เพิ่มขึ้น, ยอดขายที่เพิ่มขึ้น หรือส่วนครองตลาดที่เพิ่มขึ้น และต้องคาดการณ์ไปถึงอนาคตว่า หลังจากใช้กลยุทธ์ที่เลือกสรรไว้แล้ว หากมีการแข่งขันมากขึ้น อัตรากำไรจะลดลง ณ จุดใด จะเป็นจุดคุ้มทุน

เมื่อถึงตอนนั้นแล้วต้องมีแผนกลยุทธ์อย่างอื่นมารองรับหรือไม่อย่างไร?

กล่าวโดยสรุปก็คือ ก่อนจะนำกลยุทธ์ใดมาใช้ทดสอบวิเคราะห์ และสรุปผลได้เสียก่อนว่า กลยุทธ์ใดใช้ทรัพยากรประหยัดและก่อให้เกิดผลดีต่อเราอย่างแท้จริง และความสำคัญเหนือสิ่งอื่นใดก็คือ การที่จะต้องคอยติดตามสภาวะการแข่งขัน สภาวะความเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลาของความต้องการของลูกค้าหรือผู้บริโภค รวมทั้งเทคโนโลยีที่ก้าวหน้า ราคาที่คู่แข่งขันเสนอ แล้วหาทางตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป การใช้กลยุทธ์โดยการศึกษาระดับความเป็นอิสระของกลยุทธ์ดังกล่าวเป็นประโยชน์ที่จะสร้างความได้เปรียบคู่แข่งขันได้ และเป็นแนวทางของการใช้ทรัพยากรที่มีอย่างจำกัดให้มีคุณค่ามากที่สุด

เคล็ดลับแปดประการสำหรับการวางแผนกลยุทธ์แบบญี่ปุ่น

1) ยิ่งมองให้กว้างยิ่งเห็นทางแห่งชัยชนะ

นักวางแผนกลยุทธ์จะต้องรู้จักมองปัญหาให้กว้าง กล่าวคือ อย่ามองสิ่งใดเพียงเพื่อมุ่งผลลัพธ์เพื่อชนะหรือพ่ายแพ้เท่านั้น เพราะผลลัพธ์ของการชนะนั้นยังมีชนะเด็ดขาด แต่ต้องใช้ทรัพยากรมาก หรือชนะโดยใช้ทรัพยากรประหยัด แม้แต่พ่ายแพ้ก็มีทางหลีกเลี่ยงความหายนะจากความร้ายแรงสุดขีด ไปจนถึงการบรรเทาเบาบางความร้ายแรง

สิ่งที่นับว่าสำคัญประการหนึ่งโดยธรรมชาติของมนุษย์ก็คือ ยิ่งมีความกดดันมาก ผู้บริหารมักมองปัญหาแคบลงทุกที อันนี้ถือว่าอันตราย สถานการณ์เช่นนี้ต้องใจเย็นอดทนมองทางเลือกหลายๆ ทาง และพร้อมที่จะเปลี่ยนเป้าหมาย ไม่ยึดมั่นในวัตถุประสงค์หรือความเชื่อจนเกินไป หัวใจให้เหมือนน้ำ พร้อมที่จะซึมผ่านรูรั่วได้เสมอ

2) ความคิดในเชิงกลยุทธ์นั้นจะต้องใช้ความคิดอยู่เสมอและอย่างต่อเนื่องจนเป็นนิสัยประจำตัว

ทำทุกวันจนเคยชิน การคิดไว้ก่อนย่อมจะช่วยให้สามารถเผชิญปัญหาที่คับขันได้ การฝึกคิดอย่างชำนาญย่อมต้องอาศัยประสบการณ์ อาศัยการขวนขวายใฝ่รู้ และอาศัยการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นระหว่างกลุ่ม แต่ที่สำคัญจะต้องคิดอย่างเป็นเหตุเป็นผล มิใช่คิดโดยยอมตามความเห็นของคนหมู่มากโดยปราศจากเหตุผล

3) ในการวางแผนกลยุทธ์ที่ดีนั้นจะต้องหาทางเลือกไว้หลายๆ ทาง และในแต่ละทางเลือกจะต้องคำนวณหาผลลัพธ์ของแต่ละทางเลือกไว้อย่างถี่ถ้วน

การกำหนดทางเลือกไว้หลายๆ ทาง ย่อมจะทำให้สามารถปรับแผนกลยุทธ์ให้มีความคล่องตัวมากยิ่งขึ้น ซึ่งเป็นปัจจัยที่จะเพิ่มพูนความสำเร็จได้มาก การที่จะสร้างสภาพคล่องตัวในการวางแผน นักบริหารจะต้องคิดถึงอนาคตไว้เสมอว่าอะไรจะเกิดขึ้น พร้อมทั้งกำหนดกลยุทธ์ทางหนีทีไล่เตรียมรับสถานการณ์ให้พร้อมเพื่อป้องกันความชะล่าใจหรือความประมาท การคาดการณ์ถึงอนาคตว่าอะไรจะเกิดขึ้นจะสัมพันธ์กับเวลาที่เหมาะสม กลยุทธ์ที่ดีจะต้องสามารถปรับตัวไปตามเหตุการณ์และกาลเวลาที่เปลี่ยนไป

4) ผู้บริหารแต่ละคนย่อมมีแนวทางในการตัดสินใจเผชิญความเสี่ยงต่างกัน

ผู้บริหารที่ขลาดกลัว ลังเล ไม่กล้าเสี่ยง จะเป็นนักกลยุทธ์ศาสตร์ที่ดีไม่ได้ ทางแก้ไขในเรื่องนี้อยู่ที่การพยายามรวบรวมข้อมูลให้มากที่สุดไม่ว่าจะเป็นข้อมูลตลาดคู่แข่งขัน สภาวะเศรษฐกิจ บทบาทรัฐบาล และกฎหมาย รายละเอียดของสิ่งที่ไม่แน่นอนเหล่านี้ นำมาวิเคราะห์ว่าอะไรบ้างจะก่อให้เกิดผลในทางลบจากการตัดสินใจ และผลกระทบจากการตัดสินใจนั้นจะมีมากน้อยเพียงใด ถ้าปรากฏว่าผลกระทบนั้นไม่รุนแรงไปกว่าที่คิด ทำให้เราสามารถคลายความกังวล หรือคลายความกดดันไปได้ แล้วมุ่งหน้าทำในสิ่งที่เราได้วางแผนไว้ต่อไป อย่าไปสนใจกับปัญหาเล็กๆ จนเกินไป มุ่งทำเฉพาะสิ่งที่คิดว่าจะให้ผลสำเร็จสูงสุดเป็นหลัก

5) ค้นหาให้ได้ว่าอะไรเป็นปัจจัยสำคัญของธุรกิจ

ค้นให้ได้ว่าอะไรเป็นปัจจัยสำคัญแล้วจัดการควบคุมปัจจัยเหล่านี้ให้ได้ การจำกัดตัวเองให้ใช้พลังความคิดทั้งหมดอยู่ในจุดที่สำคัญเท่านั้น และไม่ทำอะไรโดยขาดทิศทางที่ถูกต้องย่อมนำความสำเร็จมาสู่ธุรกิจได้เสมอ

6) ค้นหากุญแจแห่งความสำเร็จ

ถามตนเองว่า อะไรน่าจะเป็นเคล็ดลับแห่งความสำเร็จในธุรกิจหรืออุตสาหกรรมที่เรากำลังทำอยู่ มองที่ความสำเร็จของคู่แข่ง แล้วนำมาประมวลวิเคราะห์ว่าทรัพยากรที่เรามีอยู่ควรมุ่งเน้นไปใช้ในทิศทางใด จึงจะบรรลุผล

7) ทำลายข้อจำกัดในความคิดของตัวเราในสิ่งที่คอยบอกตัวเราว่า ไม่สามารถทำได้

เพราะความคิดที่ว่าทำอะไรไม่ได้นั้น จะสร้างความกังวลใจให้แก่ผู้บริหาร ควรจะค้นหาว่าอะไรที่พอจะทำได้บ้าง การทำลายข้อจำกัดทางความคิดเหล่านี้ก็โดยการใช้คำถาม เช่น อะไรคือสาเหตุที่คิดว่าไม่สามารถแก้ปัญหาได้ คำตอบที่ได้เช่น ขาดเงิน ขาดคน ฯลฯ ถามต่อไปว่าถ้ามีสิ่งเหล่านี้พร้อมแล้ว เรามีแผนการจะทำอย่างไรที่เห็นว่าดีที่สุดที่นำมาใช้แก้ปัญหาที่กำลังเผชิญ การค้นหาปัญหาและพยายามทำลายข้อจำกัดให้หมดไป ย่อมทำให้เราสามารถพุ่งความสนใจในการแก้ปัญหาได้ถูกจุด

หากเราไม่สามารถทำลายข้อจำกัดหรือค้นหาไม่พบ ผู้บริหารต้องใช้พลังงาน ลองผิดลองถูกและขาดทิศทาง กล่าวโดยสรุปก็คือ หากพบว่าเราไม่สามารถทำได้ก็ให้คิดว่าอะไรเป็นอุปสรรค อุปสรรคนั้นเป็นข้อจำกัด และถ้าทราบว่าอะไรเป็นอุปสรรค ก็ให้คิดหาทางที่จะแก้ไขอุปสรรคเหล่านั้น จึงเป็นการพยายามหาทางออกที่นำไปสู่การขจัดข้อจำกัดเหล่านั้นให้ได้ แล้วจะพบทางออกในการแก้ปัญหาได้เอง

8) ท่าทีของผู้บริหาร

หมายถึงท่าทีที่ถูกต้องต่อการแก้ปัญหา เคล็ดลับที่สำคัญก็คือ การเริ่มต้นจากสิ่งที่เราคิดว่าเราทำได้ แทนที่จะเริ่มต้นมองปัญหาจากสิ่งที่เราคิดว่าไม่สามารถทำได้ การวางแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ประสบความสำเร็จอยู่ที่การวางแผนร่วมกันในทุกฝ่าย หรือทุกระดับในบริษัท และความสำเร็จจะเกิดขึ้นได้นั้นอยู่ที่ผู้บริหารทุกระดับมีท่าทีและความเชื่อไปในทิศทางเดียวกัน มุ่งมั่นแก้ปัญหาในจุดเดียวกัน ด้วยข้อมูลที่เหมือนกัน

กล่าวโดยสรุปก็คือการกำหนดกลยุทธ์ทั้งสี่ประการดังกล่าว มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันโดยไม่เปิดโอกาสให้คู่แข่งตามทัน รวมทั้งขยายขอบเขตของความได้เปรียบให้เติบโตไปในธุรกิจออกให้มากเท่าที่จะทำได้ และสิ่งเหล่านี้คือกลยุทธ์ที่บริษัทญี่ปุ่นทั้งหลายนำมาใช้เพื่อแผ้วทางไปสู่ความสำเร็จในตลาดโลก