เส้นทางสาย CEO ของ Jack Welch อดีต CEO ผู้โด่งดังของ General Electric
มีบทเรียนให้เก็บเกี่ยวมากมายเกี่ยวกับการบริหาร การทำธุรกิจ และการเป็นผู้นำ
นับตั้งแต่เป็นเพียงเด็กกะโปโลพูดติดอ่าง นิสัยชอบเอาชนะ จาก Salem ในรัฐ
Massachusettes ซึ่งเป็นถิ่นชนชั้นแรงงาน มาสู่การเป็นวิศวกรคนหนึ่งใน GE
จนถึงวันที่ก้าวขึ้นสู่บัลลังก์สูงสุดในฐานะ CEO ในปี 1980 และตลอดกว่า 20
ปีที่ครองตำแหน่งนั้นมาอย่างยาวนาน Jack Welch ให้ความสำคัญสูงสุดแก่การสร้างคน
ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ และสามัญสำนึกอยู่เสมอมา และผลลัพธ์ที่ได้คือแบบฉบับของผู้นำแบบ
Jack Welch ที่แม้จะถูกลอกเลียนแบบอยู่เสมอ แต่ไม่เคยมีใครทำได้เสมอเหมือน
ใน Jack : Straight from the Gut Jack Welch ทำตัวเป็นทั้งนักเล่าและครู
เขาเล่าถึงชีวิตการทำงานอันเต็มไปด้วยสีสันของเขาเป็นฉากหลัง ในขณะที่ค่อยๆ
คลี่คลายความคิดของเขาเกี่ยวกับการเป็นผู้นำออกมา การจะทำให้คนคนหนึ่งกลายเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่ได้นั้นต้องการอะไรบ้าง
ในตำราการบริหารที่คุณจับแล้วจะวางไม่ลงเล่มนี้ Jack Welch จะแสดงให้คุณเห็นว่า
ชายที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางว่าเป็นผู้บริหารที่ดีที่สุดคนหนึ่งแห่งยุค
สามารถสร้างธุรกิจของเขาให้แข็งแกร่งและสั่งสมชื่อเสียงอันดีงามมาได้อย่างไร
สารบาญ
‘ วิสัยทัศน์ของ Jack Welch
‘ Neutron Jack
‘ โรงงานสร้างคน
‘ บริษัทที่ไร้เส้นแบ่งระหว่างหน่วยงาน
‘ โลกาภิวัตน์ของ GE
‘ Six Sigma
‘ เมื่อ GE กระโจนเข้าสู่กระแสดิจิตอล
‘ ว่าด้วย CEO ล้วนๆ
ปลูกฝังปรัชญาการทำงาน
วิสัยทัศน์ของ
Jack Welch
Jack Welch ยอมรับว่า การไปพูด ให้บรรดาตัวแทนค้าหุ้นที่ Wall Street ฟังเป็นครั้งแรกในปี
1981 หลังจากรับตำแหน่ง CEO แล้วนั้น เป็นการพูดที่ล้มเหลว ตลอดเวลา 20 นาทีของการปราศรัยครั้งนั้น
Welch พูดถึงสิ่งต่างๆ ที่เขารู้สึกว่าจำเป็น ต้องทำเพื่อรักษาบริษัทให้อยู่รอดอย่างยั่งยืน
เขากล่าวว่า บริษัทที่จะสามารถยืนหยัดได้อย่างยั่งยืนนั้นจะต้องเป็นบริษัทที่
"ค้นหาให้พบว่าอุตสาหกรรมใดที่กำลังเติบโตอย่าง แท้จริง แล้วเข้าร่วมในอุตสาหกรรมนั้น
และจะต้องเป็นที่หนึ่งหรือไม่ก็ที่สองในทุกอุตสาหกรรมที่เข้าร่วม กล่าวคือ
เป็นบริษัท ผู้ผลิตสินค้าระดับโลก ที่สามารถผลิตสินค้า และบริการที่มีคุณภาพ
โดยมีต้นทุนต่ำที่สุด เป็นอันดับหนึ่งหรืออันดับสอง" สิ่งที่ Welch กล่าวนี้ก็คือ
ยุทธศาสตร์สำคัญของ GE ที่เขาตั้งใจจะยึดมั่นและทุ่มเทความพยายาม ทุกวิถีทางที่จะทำได้
ซึ่งจะเป็นยุทธศาสตร์ ที่จะพลิกโฉมหน้าของ GE ไปตลอดกาล แต่ผู้ฟังที่ Wall
Street กลับหาวหวอด เพราะสิ่งที่พวกเขาต้องการฟังคือตัวเลขที่จับต้องมองเห็นได้
ที่พวกเขาสามารถจับยัดเข้าไปในโมเดลการเงินต่างๆ เพื่อให้คายออกมาเป็นตัวเลขประมาณการรายได้ของบริษัท
พวกเขาต้องการได้ยินข้อมูลเชิงปริมาณ แต่ที่ Welch พูดคือข้อมูล เชิงคุณภาพ
นั่นเป็นเพราะในขณะนั้น Welch เองก็ยังไม่มีเครื่องมือที่เป็นรูปธรรม ใดๆ
ที่จะสามารถนำมาใช้อธิบายความคิด และวิสัยทัศน์ของเขาให้คนอื่นเข้าใจได้
หรือแม้กระทั่งแปรความคิดของเขาให้เป็นจริงได้
ยุ ท ธ ศ า ส ต ร์ บ น ผ้ า เ ช็ ด ป า ก
ต่อมาในค่ำวันหนึ่ง ขณะกำลังพยายามอธิบายวิสัยทัศน์ของเขาให้แก่ภรรยา Welch
ได้ลงมือร่างยุทธศาสตร์บริษัทลงบนผ้าเช็ดปาก เป็นวงกลม 3 วง แต่ละวงเขียนกำกับไว้ว่า
"การบริการ" "ไฮเทคโนโลยี" และ "ธุรกิจหลัก" โดยมีธุรกิจต่างๆ ของ GE เขียนอยู่ทั้งในและนอกวงกลมทั้งสาม
ตลอด 2-3 สัปดาห์หลังจากนั้น Welch อธิบายยุทธศาสตร์ของเขาต่อทุกคนที่เจอ
พร้อมทั้งเอาภาพยุทธศาสตร์ที่ร่างไว้นี้ให้ดูประกอบด้วย การอธิบายหลายๆ ครั้งทำให้
Welch สามารถขัดเกลาและปรับแต่งภาพโมเดลยุทธศาสตร์ของเขาจนลงตัว ธุรกิจที่อยู่ภายในวงกลมทั้งสามคือการผลิต
เทคโนโลยี และหน่วยงานบริการที่เป็นหลักของ GE ซึ่งเป็นรากฐานสำคัญของบริษัท
ส่วนธุรกิจที่อยู่ข้างนอกวงกลมทั้งสามล้วนเป็นธุรกิจ ที่มีปัญหาจะต้องปรับปรุง
ขายทิ้งหรือปิดกิจการ เพราะทำกำไรน้อย อยู่ในตลาดที่มีการเติบโตต่ำ หรือไม่สอดคล้องกับยุทธ
ศาสตร์ของบริษัท ธุรกิจที่อยู่นอกวงกลมทั้งหมดนี้คือธุรกิจที่จะผลักดันให้
"เป็นที่หนึ่งหรือที่สอง" ได้ยากมาก
ด ำ เ นิ น ก า ร
ต า ม ยุ ท ธ ศ า ส ต ร์
2 ปีแรกที่ GE เริ่มเดินตามยุทธ ศาสตร์ใหม่ของ Welch GE ได้ขายทิ้งธุรกิจและสายการผลิตทั้งหมดถึง
71 ธุรกิจ ได้รับเงินจากการนี้กว่า 500 ล้านดอลลาร์ แม้จะเป็นจำนวนเงินไม่มาก
แต่นี่คือความเคลื่อนไหวที่มีความหมายอย่างยิ่งต่อทิศทาง ในอนาคตของบริษัท
เมื่อ GE ขายทิ้งธุรกิจ ที่ทำด้วยความยากลำบากออกไป ก็พบว่า ยอดรายได้และเงินสดในบัญชีเพิ่มมากขึ้น
และทำให้บริษัทมีความยืดหยุ่นมากขึ้นที่จะลงทุนเพิ่มหรือปรับปรุงธุรกิจที่มีอยู่
อันเป็นธุรกิจที่มีความแข็งแกร่งมากกว่าและมีอนาคตที่สดใสกว่า ผลก็คือ รายได้บริษัท
เติบโตอย่างสม่ำเสมอ อันเป็นสิ่งที่ทุกคนคาดหวังว่า Welch จะต้องทำให้ได้
เมื่อเขาได้รับการแต่งตั้งเป็น CEO ผลที่ได้นี้ยังเป็นการพิสูจน์อย่างเป็นรูปธรรมว่าวิสัยทัศน์ที่สำคัญที่สุดของ
Welch ในการบริหาร GE นั้นถูกต้อง นั่นคือ สิ่งที่เขาบริหารคือ "ธุรกิจ"
ไม่ใช่ "ตัวเลข" ระบบบัญชีไม่สามารถสร้างกำไรให้บริษัท การบริหาร ธุรกิจต่างหากที่สร้างผลกำไรให้บริษัทได้
Neutron Jack
ปี 1980 เศรษฐกิจสหรัฐฯ อยู่ในภาวะถดถอย เงินเฟ้อและราคาพลังงานเพิ่มสูงขึ้นเรื่อยๆ
แต่ GE ยังคงแข็งแกร่ง ด้วยยอดรายได้สุทธิมากกว่า 1.5 พันล้านดอลลาร์ และยอดขายอยู่ที่
25 พันล้านดอลลาร์ อย่างไรก็ตาม Jack Welch กลับมองเห็นปัญหาหนักรออยู่ข้างหน้า
ญี่ปุ่นซึ่งได้รับอานิสงส์จากค่าเงินเยนที่อ่อน และการเป็นเจ้าของเทคโนโลยี
กำลังส่งสินค้าออกเข้ามาในสหรัฐฯ มากขึ้นเรื่อยๆ และหลายๆ ประเภทเป็นสินค้าที่เป็นธุรกิจกระแสหลักของสหรัฐฯ
ด้วย ตั้งแต่รถยนต์จนถึงเครื่องใช้ไฟฟ้า Welch ตระหนักว่า GE จะต้องเร็วกว่าและใช้ทักษะการประกอบการให้มากกว่า
ทั้งในเชิงกลยุทธ์และในการปฏิบัติ
วิสัยทัศน์ "ไม่เป็นที่หนึ่งก็ต้องเป็นที่สอง" ของ Welch ช่วยทำให้เขาสามารถปลดพนักงานถึง
118,000 คนภายในระยะเวลา 5 ปี จนทำให้เขาได้รับฉายาว่า "Neutron Jack" ซึ่งเหน็บแนมเขาว่า
เป็นเหมือนระเบิดนิวตรอนที่ระเบิดทำลายเฉพาะชีวิตผู้คน เท่านั้น โดยที่ตัวอาคารไม่ได้รับความเสียหายแม้แต่น้อย
นอกจากนี้ เขายังถูกนิตยสาร Fortune ขนานนามว่าเป็น "นายจ้างที่เขี้ยวที่สุดในอเมริกา"
ในปี 1984 ด้านหนึ่งเขาสั่งปลดพนักงาน แต่อีกด้านหนึ่ง Welch กลับลงทุนเป็นเงินหลายล้านในสิ่งซึ่งดูเหมือนไม่ก่อให้เกิดประโยชน์อันใด
เช่น การตกแต่งสำนักงานใหญ่ใหม่ และการปรับปรุงซ่อมแซม ศูนย์พัฒนาการบริหาร
Crotonville ครั้งใหญ่
ธุ ร กิ จ เ ต็ ม ไ ป ด้ ว ย ค ว า ม จ ริ ง ที่ ขั ด แ ย้ ง
Welch ตอบข้อข้องใจของผู้ที่วิจารณ์การกระทำของเขา ด้วยการชี้ว่า แท้จริงแล้ว
ธุรกิจคือความจริงที่ขัดแย้งกัน
‘ ยอมเสียเงินหลายล้านปรับปรุงอาคารสำนักงานที่ไม่ได้สร้างผลผลิตอะไร แต่กลับปิดโรงงานที่ถึงแม้จะผลิตสินค้าที่ไม่ทำกำไรแต่ก็ยังมีผลผลิตออกมา
Welch บอกว่า การจะดำรงสถานะบริษัทระดับโลกไว้ให้ได้นั้นจะต้องทำทั้ง 2 สิ่งที่ดูเหมือนขัดแย้ง
กันข้างต้นนี้ เพราะไม่เช่นนั้น GE จะไม่สามารถจ้างและรักษาพนักงานที่ดีที่สุดไว้ได้
ในขณะที่ก็จะต้องเป็นผู้ผลิตสินค้าและบริการที่มีต้นทุนต่ำสุดให้ได้ด้วย
‘ จ่ายเงินเดือนพนักงานสูงที่สุด แต่กลับมีค่าใช้จ่ายด้านค่าจ้างเงินเดือนต่ำที่สุด
GE จำเป็นต้องได้คนที่ดีที่สุดในโลกมาอยู่กับบริษัท และต้องจ่ายค่าตอบ แทนให้เหมาะสมกับความดีของพวกเขา
ขณะเดียวกัน บริษัทไม่สามารถจะแบกภาระพนักงานที่ไม่เป็นที่ต้องการของบริษัทเอาไว้ได้
หากบริษัทยังคงต้องการจะรักษาประสิทธิภาพ
‘ บริษัทต้องยั่งยืนในระยะยาว แต่ระยะสั้นก็ต้องอยู่รอดด้วย บางบริษัทพยายามลดค่าใช้จ่ายจนลืมนึกถึงผลกระทบในอนาคต
ในขณะที่บางบริษัทก็ฝันถึงอนาคต แต่ไม่ยอมลงทุนอะไรเลยในระยะสั้น Welch ตระหนักดีว่า
บททดสอบ ที่แท้จริงของผู้นำคือ ต้องจัดสมดุลระหว่าง ความยั่งยืนในระยะยาว
และความอยู่รอดในระยะสั้นให้ดี
‘ จำเป็นต้องใช้ "ไม้แข็ง" ก่อน การตัดสินใจที่แข็งกร้าวได้แก่ การปลดพนักงาน
และปิดโรงงาน คือสิ่งที่จำเป็นต้องทำ ก่อนที่จะสามารถถกกับพนักงานในเรื่องคุณค่าซึ่งเป็นเรื่อง
"อ่อน" ได้ เช่น ความเป็นเลิศและการทำให้บริษัทเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
คุณค่าเหล่านี้จะมีความหมายก็ต่อเมื่ออยู่ในบริษัทที่เอาจริงเอาจัง กับการมีวัฒนธรรมการทำงานที่ตัดสินคนที่ประสิทธิภาพเท่านั้น
ความจริงที่ขัดแย้งกันเหล่านี้ ช่วยให้ Welch สามารถพลิกโฉมหน้า GE ได้สำเร็จ
และทำให้ฉายาโหดๆ ที่เขาได้รับไม่ว่าจะเป็น Jach ระเบิดนิวตรอน หรือนายจ้างที่เขี้ยวที่สุด
กลับกลายเป็นเครื่องหมายยืนยันถึงความยิ่งใหญ่ของเขา แทนที่จะเป็น คำตำหนิติเตียนอย่างที่ผู้ตั้งฉายาตั้งใจไว้
โรงงานสร้างคน
ทั้งหมดที่ GE ทำคือการค้นหาคนที่ยอดเยี่ยมและสร้างคนให้เป็นคนที่ยอดเยี่ยม
สอดคล้องกับความมุ่งมั่นของ Jack Welch ที่ต้องการทำให้คนเป็นหัวใจของ GE
ความลับ ของความสำเร็จในการสร้างคนของ GE คือระบบการคัดกรองคนและพัฒนาคน
ในบริษัท ที่มีพนักงานมากกว่า 300,000 คน และผู้จัดการอีก 4,000 คน GE ต้องการทั้งระบบและกฎเกณฑ์
ที่จะทำให้พนักงานทุกคนรู้และเข้าใจกติกาที่ตรงกัน หัวใจของระบบบุคลากร ของ
GE คือระบบการประเมินบุคลากร จะมีการประชุมประเมินคุณภาพบุคลากร (Session
C) เป็นเวลา 1 วันเต็ม ที่สำนักงานสำคัญทุกแห่งของ GE ในเดือนเมษายน จากนั้นจะมีการประชุมทางไกลผ่านจอภาพเป็นเวลา
2 ชั่วโมงในเดือนกรกฎาคม (Session C follow-up) และสุดท้ายจะเป็นการประชุมในเดือนพฤศจิกายน
(Session C-II's) เพื่อยืนยันและสรุป สิ่งที่จะปฏิบัติ ตามที่ได้กำหนดไว้ในการประชุมครั้งแรกเมื่อเดือนเมษายน
นั่นเป็นเพียงระบบการประเมินบุคลากรอย่างเป็นทางการเท่านั้น ที่ GE ยังมีระบบ
ประเมินคุณภาพบุคลากรแบบไม่เป็นทางการด้วย ไม่ว่าจะในห้องอาหารพนักงาน ห้องโถง
และในการประชุมทุกๆ ครั้ง การประเมินบุคลากรอย่างเข้มข้นเช่นนี้กล่าวคือการทดสอบ
พนักงานทุกคนในสถานการณ์และสภาพแวดล้อมต่างๆ กัน คือ สไตล์การบริหารของ GE
แ ย ก ค น เ ก่ ง อ อ ก ม า
วิธีการประเมินคุณภาพบุคลากรอย่างเข้มข้นทั้งอย่างเป็นทางการและไม่เป็น
ทางการของ GE ทั้งหมดนั้น ล้วนเป็นไปเพื่อให้สามารถแยกพนักงานและผู้จัดการ
ที่ดีที่สุดของ GE ออกมาจากพนักงานที่ เหลือ การค้นหาคนที่ดีที่สุดนี้ไม่ใช่เรื่องง่ายเลย
เป็นเวลาหลายต่อหลายปีที่ GE ใช้กราฟเส้นโค้งและกราฟแท่งหลายต่อหลาย ชนิด
มาเป็นเครื่องมือช่วยแยกแยะคนเก่งออกจากคนไม่เก่ง เพื่อจัดอันดับพนักงานตามประสิทธิภาพการทำงานและศักยภาพ
(เป็น 3 ระดับคือ สูง กลาง ต่ำ) จนในที่สุด Welch ก็ค้นพบเครื่องมือในการจัดอันดับพนักงานที่เขาถูกใจที่สุดที่เรียกว่า
"Vitality Curve"
ทุกๆ ปี GE จะขอให้หน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยของตนทำการจัดอันดับผู้บริหารบริษัท
ทั้งหมด เพื่อหวังจะใช้วิธีนี้ผลักดันให้บรรดาผู้บริหารพยายามทำหน้าที่ผู้นำให้ดีเด่นกว่าผู้บริหารคนอื่นๆ
นอกจากนี้ พนักงานยังถูกขอให้ระบุว่า ใครบ้างในบริษัทที่พวกเขาเห็นว่ามีประสิทธิภาพการทำงานอยู่ในระดับสูง
20 แรก ระดับกลาง 70 ต่อมา และระดับต่ำสุด 10% โดยให้ระบุชื่อ ตำแหน่ง และค่าตอบแทนให้ชัดเจน
ผู้ที่มีประสิทธิภาพการทำงานต่ำกว่าที่คาดหมายจะต้องออกจากบริษัทไป แม้ว่าการประเมินคุณภาพพนักงานแบบนี้จะไม่ใช่เรื่องง่าย
แต่ด้วยวิธีนี้เององค์กรยิ่งใหญ่จึงจะเกิดขึ้นได้ Jack Welch เชื่อมั่นเช่นนั้น
ปีแล้วปีเล่า ระบบประเมินคุณภาพพนักงานอันเข้มข้นของ GE ได้ช่วยเพิ่มพูนประสิทธิภาพโดยรวมของบริษัท
ผ่านกระบวนการประเมินพนักงานที่ทำให้ทุกคนต้องรับผิดชอบในสิ่งที่ได้ทำลงไป
พนักงาน GE (โดยเฉพาะระดับบริหาร) จะต้องพิสูจน์ตัวเองอยู่ตลอดเวลาว่า พวกเขาเหมาะสมกับตำแหน่งที่นั่งอยู่
บริษัทที่ไร้เส้นแบ่งระหว่างหน่วยงาน
สิ่งหนึ่งที่เป็นความมุ่งมั่นของ Jack Welch ในการเป็น CEO ของ GE คือ
การ สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ไร้เส้นแบ่งระหว่างแผนกต่างๆ ในบริษัท เพราะบริษัทที่ยังคงมีกำแพงขวางกั้นระหว่างหน่วยต่างๆ
แม้จะเป็นบริษัทที่ดีที่สุดก็อาจเสื่อมสลายลงได้ในที่สุด วัฒนธรรมองค์กรแบบไร้เส้นแบ่งระหว่างหน่วยงาน
(ถูกกล่าวถึงเป็นครั้งแรกในการประชุมประจำปีของ GE ในปี 1990) จะขจัดอุปสรรคที่ขวางกั้นระหว่างหน่วยงานต่างหน้าที่ไม่ว่าจะเป็นฝ่ายวิศวกรรม
ฝ่ายผลิต ฝ่ายตลาด และฝ่ายอื่นๆ ที่เหลือ และระหว่างบริษัทกับโลกภายนอก ทำให้บริษัท
มองเห็นว่าผู้จัดหา (supplier) และลูกค้าเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเดียวกันด้วย
วัฒนธรรมองค์กรแบบนี้ยังช่วยทลายกำแพง ที่มองไม่เห็นที่กีดกันเชื้อชาติและเพศ
และเป็นวัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญแก่ส่วนรวมมากกว่าส่วนตัว
แ ส ว ง ห า วิ ธี ก า ร
ที่ ดี ก ว่ า เ ดิ ม . . ทุ ก วั น
วัฒนธรรมองค์กรที่ไร้เส้นแบ่งระหว่างหน่วยงาน จะให้รางวัลแก่คนที่มีความคิดดีๆ
กระตุ้นให้ผู้นำแบ่งปันความดีความชอบกับลูกทีม แทนที่จะรวบไว้คนเดียว การนำวัฒนธรรมนี้มาใช้ทำให้
GE เปิดกว้างและมองเห็นความคิดและวิธีทำงานดีๆ ที่มีอยู่มากมายในบริษัทอื่นๆ
อย่างเช่น วิธีรวบรวมข้อมูลทางการตลาดและนำมาใช้ได้อย่างรวดเร็วของ Wal-Mart
(ดูล้อมกรอบ Wal-Mart) วัฒนธรรมองค์กรแบบนี้ ได้ปลุกพนักงานและผู้นำทุกคนของ
GE ให้ตื่นขึ้นมาด้วยเป้าหมาย "แสวงหาวิธีการที่ดีกว่า..ทุกวัน" ซึ่งได้กลายเป็นคำขวัญในโรงงานและสำนักงานของ
GE ทุกแห่งในโลก
ผู้ จั ด ก า ร 4 ป ร ะ เ ภ ท
ในปี 1992 Jack Welch ได้ถกกับบรรดาผู้นำ GE ถึงวิธีจัดอันดับคุณภาพของพนักงานระดับผู้จัดการ
โดยดูที่ความสามารถในการบรรลุเป้าหมายด้านการเงิน และในขณะเดียวต้องยึดมั่นในคุณค่าที่
GE ให้ความสำคัญด้วย เช่น ยึดมั่นในวัฒนธรรมไร้เส้นแบ่งระหว่างหน่วยงาน ครั้งนั้น
Welch ได้อธิบายถึงผู้จัดการ 4 ประเภทดังต่อไปนี้
‘ ประเภทที่ 1 ผู้จัดการที่สามารถบรรลุเป้าหมายด้านการเงินและเป้าหมายด้านอื่นๆ
พร้อมทั้งยึดมั่นในคุณค่าของบริษัท อนาคตของผู้จัดการประเภทนี้สดใสแน่ใน
GE
‘ ประเภทที่ 2 ผู้จัดการที่ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายด้านการเงิน และยังไม่สามารถ
ปฏิบัติตามวัฒนธรรมองค์กรของ GE ได้
‘ ประเภทที่ 3 ผู้จัดการที่ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายด้านการเงิน แต่ได้ปฏิบัติสอด
คล้องกับคุณค่าต่างๆ ที่บริษัทยึดถือ ผู้จัดการประเภทนี้ควรได้รับโอกาสครั้งที่
2 หรือครั้ง ที่ 3
‘ ประเภทที่ 4 ผู้จัดการที่บรรลุเป้าหมายด้านการเงิน และเป้าหมายอื่นๆ
ทั้งหมด แต่ไม่ได้ปฏิบัติให้สอดคล้องกับคุณค่าและวัฒนธรรมองค์กรเลย ผู้จัดการประเภทนี้มักจะใช้วิธีการบีบบังคับพนักงานแทนที่จะใช้การจูงใจ
ผู้จัดการประเภทที่ 4 GE ไม่ต้องการ
ว่าแล้ว Welch ก็จัดแจงแสดงให้เห็นทันทีว่า เขายึดมั่นในคุณค่าที่บริษัทยึดถือ
ด้วยการขอให้ผู้จัดการ 4 คนที่อยู่ในประเภทที่ 4 ออกไปจากบริษัททันที
ผู้เปลี่ยนเกมโลกาภิวัตน์ของ GE
Jack Welch ยอมรับว่า ไม่ได้ให้ความสำคัญมากนักต่อการขยายตัวสู่ระดับโลกของ
GE ในช่วงครึ่งแรกของทศวรรษ 1980 นอกจากเพียงการสั่งยุบแผนกต่างประเทศของบริษัท
และให้ CEO ของแต่ละหน่วยธุรกิจของ GE เข้ามาดูแลกิจกรรมในต่างประเทศด้วยตนเอง
ในความคิดของ Welch ไม่มีสิ่งที่เรียกว่าเป็น บริษัทระดับโลก เพราะบริษัทไม่สามารถขยายไปทั่วโลก
ธุรกิจต่างหากที่สามารถขยายไปทั่วโลกได้
G E รุ ก ทั่ ว โ ล ก
ในช่วงต้นทศวรรษ 1990 GE จึงเริ่มรุกระดับโลก ผ่านการซื้อกิจการและพันธมิตร
ธุรกิจ และมอบหมายงานนี้ให้แก่มือที่ดีที่สุด เมื่อ GE เลื่อนตำแหน่งให้แก่ผู้บริหารที่เก่ง
ที่สุด 2 คน ให้ก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งผู้นำระดับโลกของบริษัทในปี 1991 นั่นเป็นสัญญาณว่า
GE กำลังเอาจริงกับโลกาภิวัตน์ ซึ่งได้กลายเป็นยุทธศาสตร์สำคัญที่สุดของ
GE แล้ว
Welch ยังทำในสิ่งที่ขัดแย้งกับแนวคิดโลกาภิวัตน์ตามที่คนทั่วไปเข้าใจ
โดยเขาไป มุ่งเน้นการขยายตัวในพื้นที่ที่อยู่ในระยะหัวเลี้ยวหัวต่อหรือพื้นที่ที่ใครๆ
ต่างก็เมิน อย่าง เช่น ยุโรปในช่วงต้นทศวรรษ 1990 เม็กซิโกในช่วงกลางทศวรรษ
1990 และญี่ปุ่นในช่วงปลายทศวรรษเดียวกัน ด้วยความรู้สึกว่า พื้นที่เหล่านั้นน่าเสี่ยงและจะให้ผลตอบแทนที่
คุ้มค่า ซึ่งต่อมาก็ปรากฏว่าเขาคิดถูก
สู บ ทุ น ท า ง ปั ญ ญ า ผ่ า น โ ล ก า ภิ วั ต น์
เมื่อเวลาผ่านไป เป้าหมายโลกาภิวัตน์ของ GE ได้เปลี่ยนจากเพียงการหาแหล่งสินค้าและชิ้นส่วน
มาเป็นการสูบเอาทุนทาง ปัญญาของประเทศต่างๆ ในโลกมาใช้ประโยชน์
ตัวอย่างเช่น GE ใช้นักวิทยาศาสตร์ และช่างเทคนิคในอินเดีย พัฒนาซอฟต์แวร์
และทำงานออกแบบและงานวิจัยพื้นฐาน เพราะพวกเขามีความสามารถที่เหลือเชื่อ
นอกจากนี้ GE ยังได้ตั้งศูนย์ R&D มูลค่า 30 ล้านดอลลาร์ขึ้นในอินเดียในปี
2000 ย้ายศูนย์บริการลูกค้าของ GE Capital มายังอินเดีย และค่อย ๆ เคลื่อนย้ายธุรกิจ
ด้านอุตสาหกรรมทั้งหมดของ GE จากสหรัฐฯ มายังอินเดียในที่สุด
GE ยังชอบที่จะสนับสนุนให้คนในท้องถิ่น ได้ก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งผู้นำสูงสุดของหน่วยธุรกิจในต่างประเทศของตน
และเรียกตัวผู้บริหารชาวอเมริกันกลับประเทศ
Six Sigma
เป็นเวลาหลายปีทีเดียวที่ Jack Welch เมินเฉยต่อ "กระแสการปรับปรุงคุณภาพ"
เขารู้สึกว่าแนวคิดเกี่ยวกับการควบคุมคุณภาพหลายๆ แนวคิดในยุคแรกๆ นั้น มักจะหนักไปทางคำขวัญสวยหรูมากกว่าจะใช้ได้ผลจริงๆ
อย่างไรก็ตาม พนักงาน GE ก็ต้องเริ่มวิตกกังวลเกี่ยวกับการปรับปรุงคุณภาพเช่นเดียวกับบริษัทอื่นๆ
ในช่วงปี 1995 เมื่อมีตัวเลขสถิติอุตสาห- กรรมตัวหนึ่งเกิดขึ้น นั่นคือ อัตราความผิดพลาดในการผลิต
(defect rate)
บริษัทส่วนใหญ่ในขณะนั้นมีอัตราความผิดพลาดในการผลิต 35,000 ครั้งต่อการผลิต
1 ล้านครั้ง ซึ่งหมายถึงในกระบวนการผลิตครั้งหนึ่งๆ หรือในจำนวน ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตได้ทั้งหมด
จะมีความผิดพลาดในการผลิตเกิดขึ้น 3% กว่า ซึ่งหมาย ความว่า ถ้าเป็นการผ่าตัด
ก็จะมีการผ่าตัด ที่ผิดพลาดเกิดขึ้น 5,000 ครั้ง/สัปดาห์ ถ้าเป็นการขนส่งไปรษณีย์
ก็จะมีไปรษณียภัณฑ์ สูญหาย 20,000 ชิ้น/ชั่วโมง และถ้าเป็น การจ่ายยาตามใบสั่งแพทย์
ก็จะมีการจ่ายยาผิดเกิดขึ้นนับหมื่นๆ ราย/ปี ตัวเลขเหล่า นี้เป็นที่น่าตกใจ
และแสดงว่าอัตราความผิดพลาด 3% กว่า ซึ่งเป็นที่ยอมรับกันโดย ทั่วไปนั้น
ไม่น่าจะยอมรับกันได้อีกต่อไป
ร ะ ด ม ส ร ร พ ก ำ ลั ง ส ร้ า ง ก อ ง ทั พ
S i x S i g m a
Jack Welch ต้องการให้ GE ปรับปรุงคุณภาพจนถึงระดับ Six Sigma ซึ่งหมายความว่า
มีอัตราความผิดพลาดน้อยกว่า 3.4 ครั้งต่อการผลิต 1 ล้านครั้ง สำหรับกระบวนการผลิตหรือกระบวนการบริการครั้งหนึ่งๆ
หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือ มีการผลิตที่ถูกต้องสมบูรณ์ถึง 99.99966% Six Sigma
มิใช่เป็นเพียงระบบควบคุมคุณภาพหรือเป็นเพียงตัวเลขสถิติเท่านั้น แต่ในที่สุดแล้ว
การนำ Six Sigma มาใช้ จะเสริมสร้างภาวะผู้นำให้ดีขึ้น เพราะ Six Sigma มีเครื่องมือที่จะช่วยในการขบคิดแก้ปัญหายากๆ
หัวใจของ Six Sigma คือ แนวคิดที่สามารถพลิกโฉมบริษัทหนึ่ง ให้กลายเป็นบริษัทที่ใส่ใจในลูกค้า
ทำให้ลูกค้าพึงพอใจและส่งผลให้กำไรเพิ่มขึ้น
เมื่อตัดสินใจจะนำ Six Sigma มาใช้ Welch ก็ลงมืออย่างฉับไวตามสไตล์ของเขา
เขาแจ้งต่อผู้บริหารของ GE ทุกคนว่า Six Sigma จะเป็นเป้าหมายที่ทุกคนจะต้องทำให้สำเร็จ
เขาบอกให้ผู้บริหารแต่ละคนไปคัดเลือกพนักงานที่ดีที่สุดของตนออกมา เพื่อนำมาพัฒนาให้เป็นผู้นำของระบบ
Six Sigma ซึ่งหมายถึงว่า พนักงานที่ดีที่สุดเหล่านั้นจะต้องหยุดทำงานประจำในหน้าที่เป็นเวลาที่อาจจะมากถึง
2 ปี เพื่อรับการฝึกอบรมให้ เป็น "สายดำ" (Black Belts) กล่าวคือ เชี่ยวชาญทั้งแนวคิดและวิธีปฏิบัติทั้งหมดของ
Six Sigma นอกจากพนักงานที่ดีที่สุดที่จะได้รับการเคี่ยวให้เป็นระดับ "สายดำ"
แล้ว GE ยังได้ฝึกอบรมพนักงานอีกหลายพันคนให้เป็น "สายเขียว"(Green Belts)
กล่าวคือ สามารถนำแนวคิดและเครื่องมือของ Six Sigma มาแก้ปัญหาการทำงานที่ประสบในการทำงานประจำวันได้
(พนักงานสายเขียว แตกต่างจากสายดำคือไม่ต้องหยุดทำงานประจำ)
เช่นเดียวกับการริเริ่มสิ่งใหม่อื่นๆ ที่บริษัทจะต้องสนับสนุนด้วยระบบการให้รางวัล
GE หนุน Six Sigma สุดตัว ด้วยการปรับเปลี่ยนระบบค่าตอบแทนพนักงานทั้งระบบ
โดย โบนัสของพนักงานคนหนึ่งๆ ขึ้นอยู่กับการบรรลุเป้าหมายด้านการเงิน 60%
ส่วนอีก 40% จะขึ้นอยู่กับผลงานที่เกิดจากการปฏิบัติตามแนวคิดและวิธีปฏิบัติของ
Six Sigma ของพนักงานคนนั้น นอกจากนี้ ยังมีการให้รางวัลเป็น option หุ้นแก่พนักงานที่เคยผ่านการฝึกอบรมเป็นสายดำ
ซึ่งเป็นทั้งการตบรางวัลแก่พนักงานที่ดีที่สุดของ GE เนื่องจากการที่พวกเขามีส่วนร่วมใน
Six Sigma และในขณะเดียวกันก็เป็นการ "กำจัดจุดอ่อน" ของ บริษัท โดยตั้งแต่ปี
1998 เป็นต้นมา พนักงาน GE จะไม่ได้รับการพิจารณาเลื่อนตำแหน่ง ในระดับบริหาร
หากไม่เคยผ่านการฝึกอบรม Six Sigma จนได้สายเขียวเป็นอย่างน้อย
ผลจากการนำ Six Sigma มาใช้เห็นผลทันตา เพียงในปีแรก GE ก็สามารถประหยัดได้ถึง
150 ล้านดอลลาร์ และประหยัดได้ถึง 1.5 พันล้านดอลลาร์ เมื่อมาถึง ปี 1999
S i x S i g m a ทุ ก วั น
Jack Welch ตระหนักดีว่า Six Sigma ไม่ใช่เป็นเพียงระบบควบคุมคุณภาพสำหรับวิศวกรหรือช่างเทคนิคเท่านั้น
แต่ Six Sigma ยังสามารถนำมาใช้ในสถานการณ์อื่นๆ ได้อย่างหลากหลาย เช่น
‘ ผู้จัดการโรงงาน สามารถใช้ Six Sigma เพื่อลดของเสีย ปรับปรุงคุณภาพของ
ผลิตภัณฑ์ให้มีความสม่ำเสมอ แก้ไขปัญหาเกี่ยวกับอุปกรณ์เครื่องมือ ตลอดจนเพิ่มความ
สามารถในการผลิต
‘ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล สามารถใช้ Six Sigma เพื่อลดระยะเวลาที่ใช้ในกระบวนการจัดจ้างพนักงาน
‘ ผู้จัดการฝ่ายขายประจำภาค สามารถใช้ Six Sigma ปรับปรุงความน่าเชื่อถือของตัวเลขประมาณการ
ปรับปรุงกลยุทธ์การกำหนดราคา หรือการตั้งราคาหลากหลาย
กล่าวโดยสรุปคือ เกือบทุกคนตั้งแต่ช่างซ่อมท่อ ช่างซ่อมรถไปจนถึงคนสวน
ล้วนสามารถนำ Six Sigma มาใช้ เพื่อให้สามารถเข้าใจความต้องการของลูกค้าได้ดีขึ้น
และสามารถคิดค้นบริการที่เหมาะสมสอดคล้อง กับความต้องการของลูกค้าที่สุด
เมื่อ GE กระโจนเข้าสู่กระแสดิจิตอล
แม้ Jack Welch จะยอมรับว่า เขาตระหนักถึงพลังของ Internet และโอกาสที่
Internet เปิดให้แก่ธุรกิจช้าไปหน่อย แต่ เมื่อเขาตัดสินใจเข้าสู่ Internet
เขาก็ก้าวเข้าไปอย่างเต็มตัวและนำพา GE ก้าวเข้าสู่ยุคดิจิตอลไปกับเขาด้วย
ขณะพักผ่อนใน Mexico ในปี 1999 กับภรรยา Jane ภรรยาของ Welch เพลิดเพลินกับเครื่องคอมพิวเตอร์กระเป๋าหิ้วของเธออย่างมาก
บ่ายวันหนึ่ง เธอเล่าให้สามีฟังว่า ผู้คนบน Internet กำลังพูดกันว่า GE กำลังจะแตกหุ้นและ
Welch วางแผนจะลงจากบัลลังก์ CEO เธอเปิดกระดานข่าว GE ที่อยู่บน Yahoo!
ให้เขาดู ในเวลาเพียงไม่นาน Welch ก็ติดหนึบกับ Internet ไปด้วยอีกคน และรู้ในทันทีนั้นว่า
เขากำลัง อยู่กับเทคโนโลยี ที่จะส่งผลอย่างใหญ่หลวงต่อ GE แม้เขาจะยังไม่รู้ชัดในขณะนั้นว่า
ผลที่จะเกิดขึ้นนั้นจะเป็นอย่างไร
ใ ห ญ่ เ ก่ า แ ก่ แ ต่ ไ ม่ ต ก ยุ ค
ในช่วงกระแส dot-com ร้อนแรงสุดขีดช่วงปลายทศวรรษ 1990 นั้น ผู้คนต่างพากันเบือนหน้าหนีบริษัทเก่าแก่
และหันไปชื่นชอบใครก็ตามที่เริ่มธุรกิจใหม่บน Internet หากแต่ Jack Welch
ตระหนักดีว่า ผู้คนเพียงแต่ซื้อขายสินค้าผ่าน Internet เหมือนๆ กับที่คนเคยซื้อสินค้าจากเกวียนบรรทุกสินค้าเมื่อหลายร้อยปี
ก่อน สิ่งที่แตกต่างไปเพียงอย่างเดียวคือ เทคโนโลยีเท่านั้น แต่พฤติกรรมการซื้อขายมิได้เปลี่ยนเทคโนโลยี
ทำให้การซื้อขายเป็นไปด้วยความรวดเร็วและไร้พรมแดน ดังนั้น จึงส่งผลกระทบต่อธุรกิจอย่างลึกซึ้ง
นอกจากนี้ การสร้างหน้าร้านเสมือนจริงหรือเว็บไซต์ประมูลสินค้าขึ้นมาสักแห่งหนึ่งบนโลกดิจิตอลนั้น
ยังง่ายดายและราคาถูกอย่างเหลือเชื่อ
Welch ได้เขียนแผนผังที่แสดงถึงผลของ Internet ที่จะมีต่อปัจจุบันและอนาคตของ
GE ในขณะนั้น โลกธุรกิจกำลังคลั่งไคล้ทุกสิ่งทุกอย่างที่มี .com ต่อท้าย
แต่ในโมเดล ธุรกิจดอทคอมนี้ ค่าใช้จ่ายจะเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วมาก เพื่อให้ครอบคลุมค่าใช้จ่ายทั้งในการพัฒนาธุรกิจบน
Internet ในการสร้างแบรนด์ และในการจัดการคำสั่งซื้อ โอกาสที่จะขาดทุนก็เพิ่มขึ้นเป็นเงาตามตัว
จุดคุ้มทุนไม่มีความแน่นอนและขึ้นอยู่กับรายได้เป็นหลัก
แต่สำหรับบริษัท "ใหญ่ เก่าแก่ แต่ไม่ตกยุค" ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นมีเพียงอย่างเดียวคือ
การพัฒนาธุรกิจบน Internet เท่านั้น เพราะบริษัทใหญ่มีแบรนด์ที่แข็งแกร่ง
และระบบจัดการคำสั่งซื้ออยู่แล้ว ทันทีที่ Internet สามารถช่วยประหยัดค่าใช้จ่ายของบริษัทลงได้
ก็เท่ากับช่วยร่นระยะเวลาที่จะถึงจุดคุ้มทุน ผลตอบแทนที่จะได้รับกลับมาก้อนใหญ่ขึ้นและแน่นอนกว่า
และตรงข้ามกับโมเดลธุรกิจดอทคอมทั้งหลาย กำไรของบริษัทใหญ่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับรายได้
แผนผังของ Welch นี้ แสดงให้เห็นถึงความได้เปรียบของ GE เหนือบริษัทดอทคอม
เพราะ GE ไม่จำเป็นต้องเพิ่มการโฆษณา ไม่ต้องสร้างแบรนด์ใหม่ ไม่ต้องสร้างระบบจัดการคำสั่งซื้อ
หรือสร้างคลังสินค้าใหม่ Welch ตระหนักดีถึงประโยชน์ที่แท้จริงของ Internet
ว่าเป็นเทคโนโลยีที่ช่วยดึงเอา งานที่มีมูลค่าเพิ่มต่ำออกไป ทำให้บริษัทไม่ต้องเสียเวลากับงานที่จำเจซ้ำซาก
เมื่อตอนที่นำ Six Sigma มาใช้ Welch ก็สามารถพลิกให้ GE กลายเป็นบริษัทที่เร็วขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าที่เคยเป็นมา
เมื่อนำ Internet มาใช้อย่างเต็มที่ในครั้งนี้ GE ก็ยิ่งเหมือนพยัคฆ์ติดปีก
ที่มี ทั้งความเร็วและประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นไปอีก
I n t e r n e t คื อ โ อ ก า ส
GE เห็นว่า Internet เปิดโอกาสใหม่ๆ ให้แก่บริษัททั้งในฐานะที่บริษัทเป็นผู้ซื้อ
ผู้ผลิตและผู้ขาย
‘ ในฐานะผู้ซื้อ GE สั่งซื้อสินค้าและบริการเป็นเงินถึง 50 พันล้านดอลลาร์ทุกปี
การเคลื่อนย้ายกิจกรรมการซื้อบางส่วนไปผ่าน Internet ทำให้ GE สามารถค้นพบ
supplier ใหม่ๆ และซื้อของได้ถูกลง ส่งผลให้บริษัทประหยัดค่าใช้จ่ายได้ไม่น้อย
‘ ในฐานะผู้ผลิต ประโยชน์ของ Internet ที่มีต่อการผลิตนับเป็นเพชรในตมของยุคดอทคอม
Internet ช่วยกำจัดงานธุรกิจและงานเอกสารที่น่าเบื่อทิ้ง ทำให้พนักงานรู้สึก
มีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น ในปี 2000 GE มีกำไรเพิ่มขึ้นถึง 150 ล้านดอลลาร์
ด้วยประโยชน์ จาก Internet และในปี 2001 Welch คาดว่าจะมีกำไรเพิ่มขึ้น 1
พันล้านดอลลาร์จากการนำ Internet มาใช้
‘ ในฐานะผู้ขาย Internet ทำให้ GE สามารถปรับปรุงการบริการลูกค้า โดยสามารถจัดการคำสั่งซื้อได้อย่างรวดเร็ว
ลูกค้าทั้งประจำและรายใหม่สามารถรู้สถานะการส่งสินค้าได้โดยไม่จำเป็นต้องรับโทรศัพท์จาก
GE หลายๆ ครั้ง และลูกค้าไม่ต้องได้ยินคำตอบซ้ำๆ ซากๆ ว่า "คำสั่งซื้อของคุณกำลังดำเนินการอยู่"
เป็นสัญญาลมๆ แล้งๆ อีกต่อไป
วิ ธี ใ ห ม่ ใ น ก า ร ท ำ ธุ ร กิ จ
การริเริ่มเข้าสู่ e-business ของ GE นำไปสู่วิธีการทำธุรกิจใหม่ๆ
‘ GE Plastics ติดตั้ง electronic sensor ไว้ที่คลังสินค้าของลูกค้ารายใหญ่บางราย
เครื่องนี้จะแจ้งไปยัง GE โดยอัตโนมัติ ทันทีที่วัตถุดิบในคลังสินค้าของลูกค้าลดลง
คำสั่งซื้อฉบับใหม่จะถูกจัดทำขึ้นผ่าน Internet เพื่อสั่งซื้อสินค้ามาเติมให้เต็มอย่างเดิม
‘ GE Capital ใช้ Internet ติดตามกระแสเงินสดเข้าและออกประจำวันของลูกค้าเงินกู้
ลดความเสี่ยงการขาดทุนจากหนี้สูญ
‘ ทุกคนใน GE เคยชินกับความสะดวกสบายยุคดิจิตอล ทุกวันนี้ไม่ใช่เรื่องแปลกอีกต่อไป
ที่ผู้บริหาร GE จะสั่งระงับการใช้เอกสารแล้วให้ใช้เอกสารอิเล็กทรอนิกส์แทน
นับเป็นการเปลี่ยนแปลง ทัศนคติครั้งสำคัญที่เกิดขึ้นทั่วทั้งบริษัท
ว่าด้วย CEO ล้วนๆ
การเป็น CEO ไม่มีสูตรสำเร็จ CEO แต่ละคนต่างก็มีวิธีการของตนที่แตกต่างกันไป
และไม่มีวิธีไหนผิดหรือถูก ไม่มีสูตรมหัศจรรย์สำหรับการเป็น CEO ที่สามารถจะนำไปใช้ได้ในทุกสถานการณ์
อย่างไรก็ตาม ตลอดชีวิตการเป็น CEO ของ Jack Welch เขาได้ค้นพบหลักการหลายอย่าง
ที่ช่วยให้เขาสามารถเป็นผู้นำของ GE มาได้ถึง 20 ปีเต็ม ต่อไปนี้เป็นส่วนหนึ่งที่เขาค้นพบ
‘ รักษาความตรงไปตรงมาไว้ให้มั่น CEO จะต้องซื่อสัตย์และตรงไปตรงมากับลูกน้อง
และไม่ว่ายังไงก็จะไม่ตีสองหน้ากับลูกน้องเป็นอันขาด แม้พนักงานอาจจะไม่เห็นด้วยกับ
Jack Welch ในทุกเรื่อง แต่สิ่งหนึ่งที่พวกเขาแน่ใจได้ก็คือ ความซื่อสัตย์และตรงไปตรงมาของ
Welch เขาไม่เคยพูดอย่างทำอย่าง
‘ ผู้บริหารเป็นอย่างไร ก็ได้ลูกน้อง อย่างนั้น ผู้น้อยย่อมดูผู้ใหญ่เป็นแบบอย่าง
Welch จึงมักจะย้ำเตือนบรรดาผู้นำของ GE เสมอว่า ประสิทธิภาพโดยรวมของบริษัท
ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพส่วนตัวของพวกเขาแต่ละคนนั่นเอง ถ้าพวกเขาทำงาน หนัก
ลูกน้องก็จะทำเช่นกัน
‘ ใช้ประโยชน์สูงสุดจากศักยภาพทางภูมิปัญญาขององค์กร การสามารถดึงให้พนักงานทุกคนในบริษัทมีส่วนร่วมในการคิดสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ
นับเป็นหน้าที่ สำคัญมากของการเป็น CEO การสามารถ ค้นพบความคิดที่ดีที่สุดแล้วเผยแพร่ความคิดนั้นไปทั้งองค์กร
คือความลับของความสำเร็จของ CEO ดังนั้น CEO ต้องเปิดใจกว้างตลอดเวลา เพื่อรับฟังความรู้ความคิดใหม่ๆ
ได้จากทุกคน ทุกที่ ทุกเวลา
‘ คนมาก่อน กลยุทธ์มาทีหลัง เลือกคนให้ถูกกับงานเป็นเรื่องสำคัญมากกว่าการพัฒนากลยุทธ์มากนัก
ความจริงข้อนี้เป็นจริงในทุกประเภทธุรกิจ ถ้าหากไม่มีผู้นำที่ถูกต้องเหมาะสมเสียแล้ว
แม้แต่ กลยุทธ์ที่ดีเลิศที่สุดในโลกก็ไร้ความหมาย
‘ บรรยากาศที่เป็นกันเองหมายถึงบรรยากาศที่เอื้อต่อการเสนอความคิดใหม่ๆ
บรรยากาศแบบราชการสร้างความอึดอัด บรรยากาศแบบเป็นกันเองทำให้รู้สึกผ่อนคลาย
การสร้างบรรยากาศที่เป็นกันเองขึ้นในบริษัทนับเป็นความได้เปรียบเชิงการแข่งขันประการหนึ่ง
บรรยากาศที่เป็นกันเองไม่ได้หมายถึงการเรียกกันด้วยชื่อเล่น หรือใส่เสื้อผ้าลำลองมาทำงาน
แต่เป็นการทำให้พนักงานแต่ละคนรู้สึกว่า มีคุณค่าความหมายต่อบริษัท ทำให้พนักงานไม่ว่าจะมีตำแหน่งสูงต่ำระดับใด
ต่างกระตือรือร้นอยากเสนอความรู้ความคิด วิธีการทำงานใหม่ๆ ที่ดีกว่าเก่า
เพราะเขารู้ว่า เขาจะได้รับการรับฟัง อย่างแน่นอน
‘ ความหมายที่แท้จริงของความเชื่อมั่นในตนเอง ความหยิ่งยโส ความกระสันในอำนาจไม่ใช่คุณสมบัติของ
CEO ความเชื่อมั่นในตนเองต่างหากที่เป็นคุณสมบัติสำคัญ แท้จริงแล้ว บททดสอบที่แท้จริงของความเชื่อมั่นในตนเองของ
CEO คือ CEO กล้าที่จะเปิดใจรับการเปลี่ยนแปลงและความคิดใหม่ๆ โดยไม่คำนึงถึงแหล่งที่มาได้หรือไม่
คน ที่มีความมั่นใจในตนเองย่อมจะไม่กลัวการคัดค้านหรือวิพากษ์วิจารณ์ ตรงข้าม
พวกเขากลับรู้สึกชอบการถกเถียงกับผู้อื่น โดยหวังว่าจะได้ความรู้ความคิดใหม่ๆ
เพิ่มขึ้นจากการถกเถียงนั้น
‘ ทำให้พนักงานรู้เสมอว่า เขาทำดีแล้วหรือยังต้องปรับปรุง เมื่อเขาทำดีต้องให้เขารู้ด้วยการให้รางวัล
ไม่ว่าจะเป็น option หุ้น หรือการขึ้นเงินเดือน
‘ วัฒนธรรมองค์กรคือเรื่องสำคัญ ถ้าคุณรวมกิจการกับบริษัทอื่น คุณต้องกำหนด
วัฒนธรรมองค์กรสำหรับบริษัทใหม่ที่เกิดขึ้นตั้งแต่วันแรกเลยทีเดียว เพื่อให้เกิดความสับสนน้อยที่สุดและระงับการต่อต้าน
‘ ตระหนักถึงประโยชน์ของความเร็ว แม้ว่า Jack Welch จะมีชื่อเสียงในการเป็น
ผู้นำที่ตัดสินใจรวดเร็วและเด็ดขาดในทุกเรื่อง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องคน โรงงานหรือการลงทุน
แต่ในวันที่เขาเกษียณอายุ หนึ่งในสิ่งที่เขาบอกว่าเสียใจที่สุดก็คือ ยังมีหลายเรื่องที่เขายังตัดสินใจไม่เร็วพอ
ส่วนเรื่องที่เขาตัดสินใจไปอย่างรวดเร็วนั้น ไม่มีเรื่องไหนเลยที่เขานึกเสียใจ
‘ ลืมความยิ่งใหญ่ ทำตัวให้เล็ก คุณสมบัติของการเป็นบริษัทเล็ก คือ ความคล่อง
แคล่วรวดเร็วและบรรยากาศที่เอื้อต่อการสื่อสารความรู้ความคิด มักจะสูญหายไปในบริษัทใหญ่
ประสบการณ์จากการทำงานใน GE Plastics สอน Welch ว่า การแยกโครงการเล็กๆ จากระบบของบริษัทเป็นความคิดที่ฉลาด
เมื่อแยกโครงการเล็กออกมาเป็นเอกเทศแล้ว จะทำให้คนที่ทำงานเกี่ยวข้องกับโครงการนั้นรู้สึกกระตือรือร้นมากขึ้น
และรู้สึกสนุกกับงาน นอกจากนี้ ยังสามารถระดมทรัพยากรสนับสนุนได้ง่ายและเหมาะสมกว่า
คุณจะได้เรียนรู้อะไรในเรื่องย่อหนังสือ Jack : Straight from the Gut
‘ ทำตัวให้เล็กเข้าไว้ดีที่สุด ไม่ว่าคุณจะใหญ่แค่ไหนก็ตาม ด้วยการขจัดความอืดอาดล่าช้าแบบระบบราชการออกไปจากบริษัท
และการยึดมั่นในยุทธศาสตร์ "เป็นที่หนึ่งหรือไม่ก็ที่สอง" เท่านั้นไม่ว่าจะทำธุรกิจใด
Welch ได้ปลูกฝังวิญญาณของนักประกอบการ และการคิดเร็วทำเร็วให้แก่ GE ซึ่งส่งผลให้
GE สามารถแข่งขันได้ดีขึ้น และมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นอย่างสม่ำเสมอ วิธีการของ
Welch นี้คือการนำกลยุทธ์การบริหารบริษัทขนาดเล็ก มาปรับใช้กับการบริหารบริษัทยักษ์ใหญ่มูลค่าหลายพันล้านดอลลาร์
ได้สำเร็จอย่างงดงาม
‘ จุดมุ่งหมายอยู่ที่การสร้างคน ทุกสิ่งทุกอย่างที่ Welch ทำเป้าหมายก็เพื่อสร้างคน
เพราะคนคือหัวใจสำคัญของ GE เขาทำให้ GE สามารถค้นพบและพัฒนาคนที่ดีที่สุดมากมาย
‘ บริษัทจะต้องเป็นองค์กรที่ไม่มีเส้นแบ่งภายในเพื่อให้สามารถปลดปล่อยศักยภาพออกมาได้อย่างเต็มที่
การที่พนักงานคิดจำกัดอยู่ในวงแคบๆ ทำให้ไม่เกิดความคิดใหม่ๆ และส่งผลให้องค์กรนั้นเป็นองค์กรที่หยุดนิ่งอยู่กับที่
ดังนั้น เมื่อทลายกำแพงที่ขวางกั้นระหว่างแผนกต่างๆ ภายในบริษัทลง Welch
จึงสามารถปลดปล่อยพลังความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานทุกคนออกมาได้อย่างเต็มศักยภาพ
ซึ่งส่งผลผลักดันให้บริษัทก้าวเดินต่อไปข้างหน้าอย่างไม่หยุดยั้ง ด้วยวิธีการแก้ปัญหาที่แปลกใหม่และสร้างสรรค์
‘ ระวังระบบควบคุมคุณภาพที่ไร้คุณภาพ GE เป็นบริษัทที่ริเริ่มนำระบบควบคุมคุณภาพ
Six Sigma มาใช้ แทนที่ระบบควบคุมคุณภาพที่ดีแต่คำขวัญสวยหรูแต่ไร้ประสิทธิภาพ
Six Sigma เป็นระบบที่สามารถวัดผลสำเร็จได้อย่างชัดเจนในแง่ของประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้น
ความผิดพลาดในการผลิตที่ลดลง และความพึงพอใจที่เพิ่มขึ้นของผู้บริโภค
วัฒนธรรมหน้าเนื้อใจเสือ
ในปี 1980 GE ก็เหมือนกับบริษัทใหญ่ๆ ทั่วไปของสหรัฐฯ ที่มีระบบการทำงานที่อืดอาดล่าช้าเหมือนระบบราชการ
โดยมีผู้จัดการมากกว่า 25,000 คน แต่ละคนต้องทำรายงานไม่ต่ำกว่าคนละ 7 ฉบับ
และมีระดับขั้นการบริหารระหว่างโรงงานถึงสำนักงานของ CEO มากถึง 12 ระดับ
Welch ซึ่งใช้ชีวิตเป็นวิศวกรอยู่ใน GE มายาวนาน ชิงชังวัฒนธรรมแบบข้าราชการนี้เข้ากระดูก
โดยเฉพาะ "ความหน้าเนื้อใจเสือ" ที่อยู่คู่กับระบบแบบนี้ กล่าวคือ ดูสวยงามแต่เพียงภายนอก
แต่อำพรางความเกลียดชังและความหวาดระแวงไว้ภายใน
Welch ยังเกลียดการทำตัวหัวสูงของเหล่าผู้จัดการ GE ซึ่งแสดงออกให้เห็นในรูป
ของการจัดตั้งเป็นสโมสร Elfun Society ซึ่งเป็นสโมสรเฉพาะผู้บริหารของ GE
เท่านั้น Welch กล่าวแก่สมาชิกสโมสรแห่งนี้ว่า Elfun Society เป็นสถาบันที่ไม่มีประโยชน์
คุณค่าใดๆ เลยต่อ GE โฉมใหม่ที่เขาพยายามรังสรรค์ขึ้น นั่นคือ GE ที่ใหม่ขึ้น
เร็วขึ้น และมองไปข้างหน้า
ทุกวันนี้ สโมสรที่เคยผูกขาดเฉพาะผู้บริหารของ GE ได้กลายเป็นการรวมพลังของอาสาสมัครพนักงาน
GE จำนวน 42,000 คน โดยคุณสมบัติของการเป็นสมาชิกมีเพียง "ความเต็มใจ" เท่านั้น
ดังนั้นสมาชิกของ Elfun Society ในปัจจุบันจึงมีตั้งแต่คนงานในโรงงานจนถึงผู้บริหารระดับอาวุโส
คุณสามารถค้นพบ
บุคลากรมีค่าได้ทุกหนทุกแห่ง
นับตั้งแต่แรกเข้าทำงานกับ GE แล้ว ที่ Jack Welch มีชื่อเสียงในเรื่องการสัมภาษณ์งานและจ้างคนแบบแปลกๆ
ครั้งหนึ่งเมื่อเขายังเป็นผู้บริหารสูงสุดของ GE Plastics ในช่วงทศวรรษ 1960
รถของเขาเกิดเสียอยู่แถว New Jersey Turnpike เขานำรถไปเข้าอู่แถวนั้น ซึ่งทำให้เขาได้พบกับ
Horst Oburst ช่างซ่อมรถชาวเยอรมัน ในช่วงเวลาเพียง 2 วันหลังจากนั้น ขณะที่
Oburst ขะมักเขม้นควานหาอะไหล่เพื่อมาซ่อมรถให้ Welch ให้ได้นั้น มิตรภาพของทั้งคู่ก็งอกงามอย่างรวดเร็ว
Welch รู้สึกประทับใจในความพยายามอย่างไม่ลดละของช่างซ่อมรถชาวเยอรมันผู้นี้เป็นอย่างยิ่ง
และเสนอให้เขามาทำงานที่ GE
1 สัปดาห์หลังจากนั้น Oburst ก็ได้เข้าเป็นพนักงาน GE Plastics และอยู่มาถึง
35 ปี โดยได้เลื่อนตำแหน่งหลายต่อหลายครั้ง ตัวอย่างเรื่องนี้ยืนยันความเชื่อของ
Welch ที่ว่า การค้นพบคนที่ยอดเยี่ยมนั้น ทำได้หลายวิธี และเขาถือว่าทุกคนที่เขาได้พบปะพูดคุยด้วย
เป็นการสัมภาษณ์งาน
Wal-Mart ไม่มีเส้นแบ่งระหว่างหน่วยงาน
ในการเยือน Wal-Mart เมื่อปี 1991และได้พบกับ Sam Walton ผู้ก่อตั้ง Wal-Mart
Welch ได้เรียนรู้ความคิดของ Wal-Mart ที่เป็นหัวใจของวัฒนธรรมไร้เส้นแบ่งระหว่างหน่วยงาน
ทุกๆ วันจันทร์ ผู้จัดการภาคของ Wal-Mart ใน Bentonville รัฐ Arkansas
จะต้องออกเดินทางสำรวจร้านค้าในพื้นที่รับผิดชอบของตน รวมทั้งร้านค้าคู่แข่งเป็นเวลา
4 วันต่อสัปดาห์ พวกเขาจะกลับมาถึง Bentonville ในค่ำวันพฤหัสบดี และเตรียมตัวเข้าประชุมในเช้าวันศุกร์กับผู้บริหารระดับสูงของบริษัท
ถ้าหากผู้จัดการภาคคนใดพบว่าร้านสาขาที่อยู่ในความรับผิดชอบของตนขายสินค้าตัวใดหมดลง
สำนักงานใหญ่จะจัดส่งสินค้าตัวนั้นจากร้านสาขาอื่นไปเติมให้ทันที ด้วยระบบคอมพิวเตอร์และระบบคลังสินค้าที่ทันสมัย
ทำให้สำนักงานใหญ่มีเครื่องมือสนับสนุนการตอบสนองความต้องการของผู้จัดการภาคได้ในทันที
Welch ประทับใจในวิธีการอันแสดงถึงความเอาใจใส่ในลูกค้ารวมทั้งเทคโนโลยีที่สนับสนุนนี้มาก
เมื่อกลับมาที่ GE Welch ได้ร่วมกับผู้บริหาร GE คิดทำระบบข้อมูลการตลาดฉับไวขึ้น
(Quick Market Intelligence : QMI) ขึ้น ซึ่งเป็นการประยุกต์จากความคิดของ
Wal-Mart นั่นเอง เป็นวิธีที่จะทำให้ผู้บริหาร GE ใกล้ชิดลูกค้ามากขึ้น โดยผู้นำหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยของ
GE จะประชุมทางไกลกับทีมขายภาคสนามและผู้จัดการจากฝ่ายการตลาด ฝ่ายขาย และฝ่ายผลิตเป็นประจำทุกสัปดาห์
ผลที่ได้คือ GE สามารถตอบสนองต่อประเด็นปัญหาต่างๆ ได้เกือบทุกเรื่องในทันที
ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการส่งมอบสินค้า ไปจนถึงเรื่องราคาและคุณภาพสินค้า
แนวคิดที่ได้จาก Wal-Mart ยิ่งหนุนเสริมให้ Welch มั่นใจมากขึ้นในการรักษาวัฒนธรรมองค์กรที่ไร้เส้นแบ่งระหว่างหน่วยให้ดำรงอยู่ใน
GE ต่อไป
รุกยุโรปตะวันออกเป็นเจ้าแรก
ในปี 1989 Jack Welch กับ Palso Fresco (ผู้ซึ่ง Welch ตั้งฉายาให้ว่าเป็น
"บิดาแห่งโลกาภิวัตน์ของ GE") สามารถบรรลุข้อตกลงซื้อหุ้นส่วนใหญ่ในบริษัท
Tungsram ซึ่งเป็นบริษัทที่ใหญ่ที่สุดและเก่าแก่ที่สุดบริษัทหนึ่งของ Hungary
ได้สำเร็จ แม้ว่าขณะนั้น Hungary ยังเป็นคอมมิวนิสต์ แต่บริษัทดังกล่าวก็มีชื่อเสียงดีมากและมีเทคโนโลยี
ที่ดีเยี่ยม
Fresco เป็นผู้เดินทางไปเจรจาดีลนี้ หลังการเจรจาแต่ละครั้ง เขาจะต่อโทรศัพท์
ถึง Welch จากโรงแรม Hilton ในกรุง Budapest เพื่อรายงานรายละเอียดของการเจรจาให้
Welch ทราบ เพียงเวลาไม่นานนัก Fresco ก็จับสังเกตบางอย่างที่ผิดปกติได้
นั่นคือ คู่เจรจาของเขาดูเหมือนจะแสดงท่าทีที่สอดคล้องกับสิ่งที่เขาพูดกับ
Welch เป็นการส่วนตัว
Fresco หาทางลอบบอก Welch ว่า พวกเขาน่าจะถูกดักฟังโทรศัพท์ ทั้งสองจึงวางแผนซ้อนแผน
โดยจะใช้การสนทนาทางโทรศัพท์ของพวกเขาตลบหลังการดักฟัง
ของฝ่ายตรงข้าม เมื่อ Fresco บอกกับ Welch ว่า Tungsram เรียกราคาสูงถึง
300 ล้านดอลลาร์ Welch จึงตอบว่า ให้ Fresco ถอนตัวจากการเจรจาทันที ถ้าหากฝ่าย
Hungary เรียกร้องเงินมากกว่า 100 ล้านดอลลาร์ ในการเจรจาวันต่อมา ผลปรากฏว่า
Tungsram ไม่เรียกร้องราคาที่สูงเกินจริงอีกต่อไป
ในที่สุด ทั้ง 2 ฝ่ายก็ตกลงกันได้ที่ราคา 150 ล้านดอลลาร์ต่อหุ้น 51% พร้อมสิทธิ
ในการซื้อหุ้นที่เหลือทั้งหมดภายใน 5 ปี วันรุ่งขึ้น กำแพงเบอร์ลินถูกทลายลง
ทำให้ GE กลายเป็นผู้เปิดตลาดการค้าในยุโรปตะวันออกยุคใหม่เป็นเจ้าแรกโดยไม่ได้ตั้งใจ
5 คำถามช่วยวางแผนยุทธศาสตร์
ครั้งหนึ่งเพื่อนพนักงานคนหนึ่งได้ให้ Jack Welch อ่านบทความเกี่ยวกับนายพลชาวปรัสเซียชื่อ
Helmut von Moltke ความคิดของนายพลคนนี้มีประโยชน์ต่อการวางแผนยุทธศาสตร์ของ
Welch มากเสียยิ่งกว่าข้อมูลและตัวเลขมากมายเสียอีก Welch ได้ตั้งคำถามง่ายๆ
5 คำถามขึ้นจากการอ่านบทความนั้น เพื่อช่วยในการวางแผนยุทธศาสตร์ของ GE
‘ ทุกวันนี้ ธุรกิจของคุณและของคู่แข่งอยู่ในตำแหน่งใดในระดับโลก ทั้งในแง่ของส่วนแบ่งตลาด
ความแข็งแกร่งของธุรกิจในด้านสายผลิตภัณฑ์ และในระดับภูมิภาค
‘ คู่แข่งของคุณทำสิ่งใดในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา ที่ส่งผลให้สภาพการแข่งขันเปลี่ยน
แปลงไป
‘ แล้วคุณได้ทำสิ่งใดในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา เพื่อเปลี่ยนแปลงสภาพการแข่งขันนั้น
‘ สิ่งที่คุณกลัวมากที่สุดว่าคู่แข่งจะทำในช่วง 2 ปีข้างหน้า ซึ่งจะส่งผลเปลี่ยนแปลงสภาพการแข่งขัน
‘ สิ่งที่คุณกำลังจะทำในช่วง 2 ปีข้างหน้าที่จะทำให้คุณก้าวล้ำเหนือสิ่งที่คู่แข่งคิดจะทำนั้น
เกี่ยวกับผู้แต่ง
Jack Welch ทำงานกับ General Electric Company มาตั้งแต่ปี 1960
เขาได้ขึ้นเป็นประธานและ CEO ของบริษัทตั้งแต่ปี 1980 ถึง 2001 ส่วน John
A. Byrne เป็นนักเขียนอาวุโสของนิตยสาร Business Week
