Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ มิถุนายน 2545








 
นิตยสารผู้จัดการ มิถุนายน 2545
Right Sizing             
โดย วิรัตน์ แสงทองคำ
 





ภาพรวมของ "ผู้จัดการ 100" ภาพหนึ่ง บอก ความหมายได้หลายนัย

ภาพที่ว่านี้คือ สัดส่วนรายได้ระหว่างบริษัท 100 อันดับแรก (ผู้จัดการ 100) กับรายได้ของบริษัททั้งหมดในตลาดหุ้น ในจำนวนมากกว่า 300 รายนั้น เป็นตัวเลขที่มีความหมายมากทีเดียว

พัฒนาการของดัชนี ชี้ว่าอิทธิพลของ "ผู้จัดการ 100" มีมากขึ้นเป็นลำดับ ไปพร้อมๆ กับการค่อยๆ ฟื้นตัวขึ้นของบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ในช่วง 2-3 ปีมานี้ดัชนีนี้มาจากการศึกษาแนวโน้มยอดขายของ "ผู้จัดการ 100" มีสัดส่วนเพิ่มขึ้นอย่างชัดเจน เมื่อเปรียบเทียบกับยอดขายรวมของบริษัทในตลาดหลัก ทรัพย์ทั้งหมด

ภาพนี้มีความหมายอย่างแน่ชัดประการ สำคัญประการหนึ่ง ก็คือ อิทธิพลของบริษัทขนาดใหญ่ มีต่อความเป็นไปของตลาดหุ้นมากขึ้น พร้อมๆ กับโครงสร้างตลาดทุนเปลี่ยนแปลงอย่างมาก ในฉบับที่แล้ว "ผู้จัดการ" ได้เสนอภาพการเปลี่ยนแปลงโครง สร้างตลาดทุนไว้ว่า โบรกเกอร์ในตลาดหุ้นถูกครอบงำ โดยบริษัทต่างชาติ ซึ่งล้วนมีเครือข่ายในระดับภูมิภาค และบริษัทต่างชาติจำนวนเกือบทั้งหมดไม่บริการ ผู้ลงทุนรายย่อยของไทย ภาพความจำกัดตัวเองเช่นนี้ เป็นดัชนี เป็นภาวะหดตัวอย่างหนึ่ง ซึ่งสะท้อนการปรับตัวเองของโครงสร้างเศรษฐกิจ โครงสร้างธุรกิจ และตัวธุรกิจเอง ในยามวิกฤติการณ์อย่างแยกไม่ออก แต่ที่สำคัญอีกประการหนึ่งก็คือ เราไม่อาจจะมองภาพธุรกิจจำกัดเฉพาะสังคมไทยเท่านั้น อีกแล้ว

เราไม่ควรด่วนสรุป สังคมไทยอย่างไรเสีย ก็คือสังคมที่เปิดโอกาสให้รายใหญ่มากที่สุด แม้ว่ารัฐบาลจะมีนโยบายเพื่อฐานราก อย่างไรก็ตาม แต่ผลที่เกิดขึ้นกับตรงกันข้าม และเราไม่อาจจะเชื่อได้ว่า ความพยายามนั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับยอดขายของบริษัทนายกรัฐมนตรีเกี่ยวข้องมากที่สุดเพิ่มขึ้น (AIS มียอดขายเพิ่มขึ้นจาก 39,729.64 ล้านบาทเป็น 60,738.03 ล้านบาท) หรือบริษัท ที่ปรึกษาคนสำคัญของรัฐบาล ซึ่งได้แก่ ธนินท์ เจียรวนนท์ นั้นบริษัทสำคัญของเขาก็เติบโตอย่าง มาก (CPF มียอดขายเพิ่มขึ้นจากระดับ 63,230.28 ล้านบาท ในปี 2543 เป็น 76,422.85 ล้านบาท ในปี 2544)

ทั้งนี้เพราะว่าตลาดหุ้นไทยเป็นภาพสะท้อนของรายใหญ่ (ในสังคมไทย) เสมอมาไม่เคยเปลี่ยนแปลง เพียงแต่ว่าในช่วงความรุ่งเรือง กิจการของกลุ่มธุรกิจเดียวกันกระจายกลับเข้าตลาดหุ้นหลากหลายบริษัท เมื่อเผชิญวิกฤติ พวกเขาก็ปรับโครงสร้างธุรกิจ มีลักษณะที่เรียกว่า Consolidation ภาพการปรับโครงสร้างนี้ต่างหาก ทำให้ภาพที่เป็นจริงของธุรกิจไทยในสังคมไทยที่ภาพกระจ่างขึ้น ไม่คลุมเครือ เช่นอดีต

ภาพ "ความใหญ่" ของธุรกิจในความหมายดั้งเดิมของไทย เป็นภาพความคิดที่มองเฉพาะเมืองไทยเท่านั้น แต่เมื่อสังคมธุรกิจขยาย ตัว เปิดพรมแดนเชื่อมกับโลกภายนอกมากขึ้น โดยเฉพาะภายหลังวิกฤติการณ์สังคมไทยที่ผ่านมาครั้งนี้ ภาพความคิดต่างๆ จะต้องปรับเปลี่ยนอย่าง มาก โดยเฉพาะคำจำกัดความ "ความใหญ่" จำต้องเปลี่ยนแปลงด้วย การมีขนาดพอเหมาะ มีความสำคัญมากขึ้น ในยุคของการปรับโครงสร้างเศรษฐกิจ และธุรกิจ ในสถานการณ์ใหม่ที่ไม่อาจจะปฏิเสธได้

ในความหมายของผม บริษัทใน "ผู้จัดการ 100" ที่อันดับต้นๆ มีขนาดของกิจการพอเหมาะกับการปรับโครงสร้าง ทำให้กิจการเหล่านี้ปรับตัวได้อย่าง มีประสิทธิภาพเหนือกิจการทั่วไป โดยเฉพาะกิจการขนาดเล็กๆ

เพราะกิจการเหล่านี้คือกิจการพื้นฐานทั่วไปในสังคมทั่วไปในโลก เป็นภาพการผลิตสินค้าพื้นฐาน ที่ต้องแข่งขันกับต่างประเทศมากขึ้น หรือเป็นภาคบริการที่ถูกเปิดเพื่อให้คู่แข่งขันต่างประเทศเพิ่มมากขึ้น ขนาดของกิจการเหล่านี้ในประเทศของตนเองและความพยายามจะออกไปนอกบ้านเพื่อแข่งขันกับคู่แข่ง ต้องมีขนาดอย่างพอเหมาะ

แต่หากเป็นกิจการที่มีบุคลิกเฉพาะ อิงกับความ ชำนาญในลักษณะ Craftsmanship กิจการเหล่านี้ ขนาดไม่ใช่ปัญหา หากอยู่กับการจัดการของคุณค่าของกิจการเฉพาะให้พัฒนาอย่างต่อเนื่อง นี่คือสิ่งที่ พูดๆ กันอย่างหยาบๆ ที่ว่าด้วย SME's

ในกระบวนการปรับโครงสร้างธุรกิจจากวิกฤติการณ์ที่ผ่านมา ล้วนเป็นกระบวนการศึกษาประสบการณ์ จากการบริหารธุรกิจในโลกตะวันตกอย่างเข้มข้นยุคหนึ่งของธุรกิจขนาดใหญ่ของไทย หรือขนาดพอเหมาะระดับภูมิภาคทั้งสิ้น

และภายใต้กระบวนการศึกษาประสบการณ์นี้ ล้วนต้องจ่ายเงินเพื่อซื้อประสบการณ์ในราคาที่แพงมากทีเดียว มิตินี้ในความเชื่อของผม ดูง่ายมากก็คือ กิจการเหล่านี้มีขนาดพอเหมาะจะลงทุนซื้อประสบ การณ์ในการปรับโครงสร้างธุรกิจของตนจากตะวันตก เพราะว่าราคาของประสบการณ์เหล่านี้ถูกดีไซน์ไว้สำหรับกิจการขนาดใหญ่พอสมควรทีเดียว ในคำจำกัด ความของสังคมไทย

ประสบการณ์ว่าด้วยการปรับโครงสร้างองค์กร การกำหนดยุทธศาสตร์ และพัฒนาบุคลากรใหม่ ทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น มีเป้าหมายแน่ชัดมากขึ้น

ประสบการณ์การบริหารและการซื้อเทคโน โลยีใหม่ สิ่งสำคัญประการหนึ่งของการปรับตัวธุรกิจในยุคนี้ ก็คือการลงทุนซื้อเทคโนโลยีหลาย ด้าน โดยเฉพาะเทคโนโลยีสารสนเทศ เพื่อช่วยให้การจัดการข้อมูลและการบริการ การผลิตและการพัฒนาบุคลากรมีประสิทธิผลมากขึ้น

เชื่อหรือไม่ว่า ในช่วง 2-3 ปีมานี้ บริษัทใหญ่ๆ ในเมืองไทย ไม่ว่าจะซีพี เครือซิเมนต์ไทย เครือชินคอร์ป รวมไปจนถึงธนาคารพาณิชย์เกือบทุกแห่ง รวมถึงธนาคารชาติด้วย ซื้อประสบการณ์จากตะวันตก ผ่านบริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดการ และซื้อเทคโนโลยีใหม่ รวมกันนับหมื่นล้านบาททีเดียว

และนี่ก็คือ Input สำคัญที่ทำให้ output กำลังออกมาในช่วงเวลาหนึ่งโดยเฉพาะ "ผู้จัดการ 100" ในปี 2544

ผมเชื่อแน่ว่า กิจการที่มีขนาดพอเหมาะกับ การลงทุนเช่นนี้เท่านั้น ที่ทำได้

   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us