การเปลี่ยนแปลงในโลกปัจจุบัน กลายเป็นสิ่งที่แน่นอนที่สุดเพียงอย่างเดียวไปแล้ว โดยเฉพาะอย่างยิ่งสภาพไม่หยุดนิ่งในแวดวงธุรกิจ ซึ่งเปรียบเสมือนว่า ยุคของเทคโนโลยีสารสนเทศ ได้สร้างเครือข่ายอำนาจเฉพาะกิจขึ้นมาภายในบริษัทต่าง ๆ ทำให้ตัวผู้บริหารระดับกลางหายไป พร้อม ๆ กับความซื่อสัตย์ต่อบริษัทและพนักงานระดับล่างก็สถาปนาตนเองขึ้นเป็นคณะผู้บริหารระดับกลางชุดใหม่โดยไม่รู้สึกตัวและโดยไม่มีการแต่งตั้ง

ผู้บริหารระดับสูงที่มองเห็นความเปลี่ยนแปลงทั้งหมดนี้มีอยู่น้อยคน แต่คนที่เข้าใจและพร้อมที่จะเปลี่ยนบทบาทให้เข้ากับสภาวการณ์อย่างใหม่ ยิ่งมีน้อยลงไปอีก และคนที่ยอมสละอำนาจการควบคุมและสลัดความเชื่อดั้งเดิมเกี่ยวกับการเป็นผู้นำทิ้งไป ยิ่งแทบจะหาไม่ได้

เจมส์ โอ ทูล ศาสตราจารย์และผู้เชี่ยวชาญเรื่องการเป็นผู้นำคนหนึ่งของสหรัฐอเมริกา สรุปสถานการณ์นี้ไว้ว่า “ผู้บริหาร 95 เปอร์เซ็นต์ในปัจจุบันพูดในสิ่งที่ถูกต้อง แต่มีเพียง 5 เปอร์เซ็นต์เท่านั้น ที่ทำสิ่งที่ถูกต้อง”

การเป็นผู้นำยุคใหม่ มีชื่อเรียกหลายอย่าง อาทิโพสต์-ฮีโรอิค ( POST-HEROIC LEADERSHIP) เซอร์วอนท์ ( SERVANT LEADERSHIP) หรือ ดิสทริบิวเท็ด ( DISTRIBUTED LEADERSHIP) แต่ ไม่ว่าจะเรียกว่าอะไร คำเหล่านี้มิใช่จะคิดกันขึ้นมาใหม่เพื่อให้ฟังดูคมคายแปลกหู หากแต่มันเป็นคำจำกัดความของผู้บริหารบริษัทแห่งศตวรรษที่ 21 โดยแท้

ทอม พีเทอส์ บรมคูรเรื่องการบริหารยืนยันว่าผู้บริหารจะต้องเปลี่ยนลักษณะการเป็นผู้นำของตนจึงจะสามารถอยู่รอดได้ วิธีการสั่งการหรือวางอำนาจเขื่องในแบบเก่า ไร้ประสิทธิภาพไปแล้ว ในเมื่อบริษัททั้งหลายจะมีข้อได้เปรียบที่จะไปแข่งขันกับบริษัทอื่น ๆ ได้ ด้วยการสร้างทุนทางด้านสติปัญญาถึงเอาคนงานที่มีความรู้มาทำงานด้วย และพัฒนาความรู้ของบรรดาคนงาน ลักษณะของอำนาจและวิธีการใช้อำนาจของผู้บริหารจึงต้องมีการเปลี่ยนแปลงถึงในระดับรากเหง้า

หากตัวผู้บริหารไม่ยอมริเริ่มการเปลี่ยนแปลงเสียเอง ก็จะถูกบังคับให้ต้องเปลี่ยนแปลงโดยเทคโนโลยี

เทคโนโลยีกำลังปรับหน่วยธุรกิจให้จัดองค์การกันขึ้นใหม่ หน่วยงานย่อยที่สามารถทำงานแทนกันได้ถูกสร้างขึ้นรอบ ๆ เครือข่ายข้อมูล มีพนักงานที่ทำงานอย่างยืดหยุ่น มีการอาศัยแหล่งข้อมูลภายนอกและมีหุ้นส่วนทางยุทธศาสตร์ที่โยงใยแตกแขนงกันออกไปมากมาย

เอ็ดเวิร์ด ลอว์เวอร์ ผู้อำนวยการศูนย์กลางเพื่อการจัดองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพของมหาวิทยาลัยเซาท์เธิร์นแคลิฟอร์เนีย พูดถึงเรื่องนี้ว่าเทคโนโลยีสารสนเทศกำลังจะส่งผลกระทบทำให้ปัจเจกบุคคลคิดถึงตัวเองในลักษณะของธุรกิจย่อย ๆ ที่อยู่ได้ด้วยตัวเองแล้ว ไม่ต้องติดต่อประสานงานกับใครและไม่มีแรงกระตุ้นที่จะทำอะไร

งานที่ท้าทายมากสำหรับคนเป็นผู้นำของบริษัทก็คือ จะทำอย่างไรให้คนเหล่านี้เกิดความกระตือรือร้นขวนขวายที่จะทำงานให้กับบริษัท

เมื่ออำนาจของตำแหน่งลดลงไปเรื่อย ๆ บทบาทที่เสมือนเป็นกัปตันเรือของผู้บริหารบริษัทก็หมดความหมายลงไปเรื่อย ๆ กลายมาเป็นเหมือนกับผู้สมัครรับเลือกตั้งเข้าไปมีตำแหน่งอะไรสักอย่างหนึ่งแทน

ผู้บริหารยุคใหม่ จะเผชิญกับภารกิจที่เป็นหลักพื้นฐานสองประการ อย่างแรกคือ พัฒนาและระบุออกมาให้แน่ชัดตรงจุดว่าบริษัทมีเป้าหมายอย่างไร และประการที่สอง สร้างสภาวะแวดล้อมอย่างที่จะทำให้ลูกจ้างคิดออกว่าจำเป็นจะต้องทำอะไรบ้าง รวมทั้งลงมือทำด้วย

ผู้บริหารที่โตขึ้นมากับระบบเก่า มักจะมีปัญหากับหน้าที่หลักพื้นฐานทั้งสองอย่างนี้ เพราะทักษะที่ได้เรียนรู้มาไม่ได้ช่วยในการสื่อสารกับพนักงานและถ้าหากว่าพนักงานมองสติปัญญา ความเชื่อมั่นในตัวเอง และความทุ่มเทในการทำงานของผู้บริหารว่าเป็นความหยิ่งยโสไปเสีย ผู้บริหารก็จะไม่ได้รับข้อมูลที่จำเป็น และการให้อำนาจแก่พนักงานก็ยิ่งเป็นเรื่องที่ไม่อยากจะทำหรือทำไม่ได้

แต่ผู้บริหารยุคใหม่ไม่จำเป็นจะต้องแสดงตัวเป็นฮีโร่ มิได้มีหน้าที่บังคับว่าเขาจะต้องแก้ไขปัญหา ทุกปัญหา ด้วยตัวเองตามลำพัง เพราะในยุคนี้ไม่มีใครคนเดียวที่จะจัดการกับปัญหาได้ทุกอย่าง โดยเฉพาะเรื่องจะเอาใจลูกค้าด้วยคุณภาพและความเร็วอย่างที่ลูกค้าเรียกร้อง รวมทั้งรับรู้เรื่องสิ่งประดิษฐ์และเทคโนโลยีใหม่ ๆ ที่หลากหลาย

สิ่งสำคัญมีเพียงว่า ผู้บริหารจะต้องมีความมั่นใจในตัวเองมากพอที่จะไม่กลัวเสียหน้า มีความ มั่นใจในตัวเองมากพอที่จะมอบหมายงานความรับผิดชอบให้กับลูกน้อง ในขณะที่ตัวเองก็ต้องทำตัวเป็นแบบอย่าง


ผู้บริหารยุคใหม่มิใช่เป็นเพียงผู้บริหารหรือผู้จัดการ หากเขาจะต้องเป็นผู้นำ !

จอห์น ค็อตเตอร์ แห่งสถาบันธุรกิจฮาวาร์ด นิยามความแตกต่างระหว่างผู้บริหารกับผู้นำไว้ว่า งานบริหารจัดการ ประกอบด้วยกิจกรรมที่ทำให้หน่วยงานดำเนินไป และมีแนวโน้มที่จะใช้การได้ดีเมื่อมีลำดับขั้นการปกครองเป็นชั้น ๆ ตามตำแหน่งส่วนการเป็นผู้นำนั้นคือการทำให้สิ่งต่าง ๆ เริ่มต้นขึ้นและเอื้ออำนวยให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

ในยุคของการผลิตแบบแมส ซึ่งเป็นสมัยที่บริษัทสามารถประสบความสำเร็จได้เพียงด้วยการทำ สิ่งที่กำลังทำอยู่แล้วให้มากขึ้น ผู้นำก็ไม่จำเป็น เพียงมีผู้บริหารในระดับกลางดูแลการปฏิบัติงานให้ได้ตามจำนวนและเป็นไปตามกฎเกณฑ์ที่มีอยู่เพียงพอแล้ว แต่ในยุคที่เทคโนโลยีก้าวหน้า ยุคซึ่งบริษัท ปรับโครงสร้างของตนให้ “แบน” ราบลง งานของผู้บริหารระดับกลางแบบเก่า ก็ไม่ต่างอะไรกับงาน ของพนักงานทั่วไป ตอนนี้แหละที่ผู้นำระดับสูง ๆ ขึ้นไปจะเผชิญหน้ากับปัญหาเรื่องการเป็นผู้นำ

การจะเป็นผู้นำจริง ๆ นั้น จำเป็นจะต้องมีความกล้าหาญ ความมั่นใจ และข้อสำคัญ ต้องมีตัว ผู้นำคนหนึ่งหรือคณะหนึ่ง

ทอมมีย์ โจ เดฟส์ เป็นผู้บริหารตัวอย่างซึ่งมีความเป็นผู้นำที่แท้จริงอยู่

ดูเผิน ๆ เดฟส์ก็ไม่ต่างอะไรกับคุณยายวัย 58 ปีทั่วไปที่มีความเข้มแข็งร่าเริง แต่คุณยายคนนี้ รับผิดชอบดูแลโรงงานที่มีคนงาน 385 คน และผลิตกางเกงยีนลีวายส์ปีละ 3 ล้านตัว เดฟส์ไต่เต้าขึ้นมาจากแนวการทำงานแบบเก่า เธอเริ่มทำงานในโรงงานบลูริดจ์ของลีวายส์ที่จอร์เจียเมื่อสามสิบกว่าปีก่อนในปี ค.ศ. 1959 ด้วยค่าจ้างชั่วโมงละ 80 เซนต์

เธอมีเหตุผลในการออกจากบ้านมาเป็นสาวโรงงานตามแบบฉบับของแม่บ้าน คืออยากจะได้เครื่องซักผ้าเครื่องใหม่

โรงงานสมัยก่อน ไม่มีระบบให้ความอบอุ่นพอเพียง เธอต้องสวมถุงมือทำงานเพราะความหนาว เวลาฝนตก หลังคาก็รั่วจนทั่วโรงงานมีกระป๋องตั้งอยู่เกะกะทั่วไปหมด งานของเดฟส์มีเพียงอย่างเดียวคือติดกระเป๋าหลัง อย่างเดียวเท่านั้น

ต่อมา เดฟส์ได้รับเลื่อนตำแหน่งให้ขึ้นมาเป็นหัวหน้าคนงาน และในที่สุดได้เป็นผู้จัดการโรงงานการทำงานและเลื่อนตำแหน่งในสมัยก่อน ไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ นอกจากนั้น เดฟส์ยังต้องเผชิญกับอันตรายยามเมื่อเกิดวิกฤตในกรณีพิพาทระหว่างนายจ้างกับคนงานด้วย

แต่นั่นเป็นเรื่องของวิถีการทำงานสมัยเก่า การบริหารแบบเป็นผู้นำของเดฟส์ในแบบยุคใหม่ เพิ่งจะเริ่มขึ้นเมื่อไม่กี่ปีก่อน เมื่อหัวหน้าผู้บริหารของลีวายส์ คือโรเบิร์ต ฮาส หลานของหลานแท้ ๆ ของลีวาย สเตราส์ ส่งจดหมายมาเชิญเธอเป็นการส่วนตัวให้มาเข้าร่วมอบรมการเป็นผู้นำที่ซานตา ครูซ แคลิฟอร์เนีย

การอบรมครั้งนั้น ช่วยเปิดหูเปิดตาให้อย่างเป็นประวัติการณ์สำหรับเดฟส์ เธอยังจำได้แม่นยำ ถึงบทฝึกหัดซึ่งมีการจัดตั้งเป็นทีมขึ้นมา แล้วขอให้ทำงานร่วมกันเป็นกลุ่ม ช่วยกันจัดเชือกเส้นหนึ่งให้อยู่ในรูปสี่เหลี่ยมจัตุรัส ซึ่งผู้เข้ารับการอบรมทำไม่ได้

การทำไม่ได้ ให้บทเรียนแก่เดฟส์ 2 ข้อ ข้อแรกคือ “คุณจะเป็นหัวหน้าทีมเพียงด้วยการออก คำสั่งไม่ได้” และข้อที่สอง “คุณจะต้องนึกมองเห็นภาพอยู่ในใจได้ว่า คุณกำลังพยายามจะทำอะไร”

ผ่านการอบรมครั้งนั้นมาแล้ว เดฟส์ก็กลับมาจัดการปรับเปลี่ยนโรงงานกับหัวหน้าคนงานซึ่ง เป็นลูกน้องของเธอ การเปลี่ยนแปลงอย่างแรกก็คือเปลี่ยนระบบการแบ่งปันรายได้ ให้ค่าจ้างของคนงานสัมพันธ์โดยตรงกับผลการปฏิบัติงานของโรงงานแล้วหลังจากนั้นก็เปลี่ยนระบบเก่า ชนิด “ทิ้งสมองไว้ที่ประตูแล้วเย็บกระเป๋าไป (โดยไม่ต้องคิดอะไร)” มาเป็นการจัดการแบบทีม โดยให้ทีมงานฝึกทำงานอย่างอื่นด้วยอีก 36 อย่าง แทนที่จะทำเพียงอย่างเดียวหรือสองอย่าง แล้วจากนั้น ก็มุ่งไปที่การจัดการ นับตั้งแต่จัดระบบสินค้าคงคลังไปจนถึงตั้งเป้าในการผลิตและวางนโยบายบุคลากร

ปัจจุบันนี้ เดฟส์กับทีมงานบริหารซึ่งส่วนใหญ่เป็นผู้หญิง รับคำชี้แนะจากคนงานระดับล่างมากกว่าระดับบนเสียอีก ทั้งผลงานก็บอกถึงประสิทธิภาพของโรงงานภายใต้ผู้บริหารแบบใหม่อยู่ในตัว กล่าวคือ ผลผลิตมีคุณภาพดีขึ้น ต้นทุนการผลิตต่ำลงและสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้เร็วขึ้น ที่โรงงานบลูริดจ์ กางเกงยีนส์ “ชั้นสอง” หรือกางเกงยีนส์ชนิดที่มีตำหนิ มีจำนวนลดน้อยลงหนึ่งในสาม เวลาระหว่างรับใบสั่งงานกับการจัดส่งสินค้าลดน้อยลงไป 10 วัน และเวลาที่กางเกงตัวหนึ่ง ๆ จะคาอยู่ในกระบวนการตัดเย็บที่โรงงาน ลดจาก 5 วัน ลงเหลือเพียง 1 วัน

เดฟส์เล่าว่า “บางครั้ง ฉันก็รู้สึกว่า มันยากที่จะหักห้ามใจไม่ให้พูดออกมาว่า “เธอทำนี่นะ เธอทำนั่น แล้วเธอทำนี่” ตอนนี้ฉันต้องพูดว่า “เธออยากจะทำไอ้นี่ยังไงละ...” ความคิดของพวกเขาอาจจะใช้ไม่ได้ แต่ฉันก็ต้องปล่อยให้พวกเขาเรียนรู้ด้วยตัวเอง”

บุคคลที่อยู่เบื้องหลังการเปลี่ยนแปลงนี้ นับว่าเป็นผู้บริหารยุคใหม่โดยแท้ เขาคือ โรเบิร์ต ฮาส ฮาสมีประวัติการศึกษาและการทำงานที่โดดเด่นเขาเป็นผู้จัดการระดมเงินทุนของครอบครัวมาซื้อบริษัทกลับคืนมาในปีค.ศ 1985

คนที่เคยแสดงความคลางแคลงใจกับการเปลี่ยนแปลงอย่างถึงรากเหง้าที่ฮาสเป็นผู้ริเริ่มจัดการ ตอนนี้ต้องเงียบเสียงลงไปเอง เพราะบริษัทได้กำไรชนิดทำสถิติได้ทุกปีติดต่อกันมาได้ 5 ปีแล้ว

ฮาส อธิบายว่า “เราพยายาม...ที่จะสร้างความเป็นผู้นำให้เกิดขึ้นทั่วองค์กร... ในองค์กรแบบสั่งการและควบคุมนั้น คนในบริษัทจะหวงความรู้ เพราะมันเป็นสิ่งที่จะทำให้ตัวเขาเกิดความโดดเด่นขึ้นมาแต่ที่นี่เราถ่ายทอดข้อมูลกันให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ทั่วบริษัท ความรู้เรื่องธุรกิจ เป็นเรื่องใหญ่เรื่องหนึ่งในการพัฒนาผู้นำ คุณจะขอให้ใครใช้วิจารณญาณให้กว้างขวางขึ้นไม่ได้หากว่าโลกของเขา ถูกพันธนาการเอาไว้ด้วยทัศนะที่คับแคบ”

บริษัทดับบลิว. แอล. กอร์ แอนด์ แอสโซซิเอทส์ ในเมืองน้วร์ก มลรัฐเดลาแวร์ ซึ่งมีชื่อเสียงในเรื่องการผลิตเส้นใยกันน้ำราคาแพงที่มีชื่อว่า กอร์-เท็กซ์ เป็นตัวอย่างของการเป็นผู้นำที่แท้จริงตั้งแต่เริ่มต้น มิใช่ปรับเปลี่ยนมาจากการบริหารแบบเก่าอย่างที่บริษัทลีวายส์

วิลเบิร์ต แอล. กอร์ ผู้ล่วงลับเป็นผู้ก่อตั้งบริษัทนี้ขึ้นในปี ค.ศ. 1958 เมื่ออายุ 45 ปี เขาเป็นคนหนึ่งในสองคนที่สมควรได้ชื่อว่าเป็นผู้ริเริ่มสร้างระบบการเป็นผู้นำในแบบใหม่ คู่กับเฮอร์แมน มิลเลอร์ ประธานกรรมการบริหารบริษัทแม็กซ์ เดอ พรี

ก่อนจะก่อตั้งบริษัทของตัวเอง กอร์ทำงานที่ดูปอนต์มานาน 17 ปี งานชิ้นสุดท้ายของเขาในตำแหน่งนักเคมีแผนกวิจัยและพัฒนาก็คือ หาทางนำเทฟล่อนมาใช้ประโยชน์ทางพาณิชย์ กอร์ค้นพบวิธีที่จะทำฉนวนสายไฟคอมพิวเตอร์ และเมื่อชักจูงให้ดูปอนต์ทำธุรกิจด้านนี้ไม่สำเร็จ เขาก็ก่อตั้งบริษัทขึ้นมาทำเสียเอง

กอร์ก็เหมือนกับผู้บริหารอีกหลายคนในสมัยนั้นคือ เกิดความสนใจในหนังสือเรื่องการจัดการของดักลาส แม็กเกรเกอร์เรื่อง THE HUMAN SIDE OF ENTERPRISE ซึ่งอรรถาธิบายถึงทฤษฎี วาย (Y) ซึ่งคล้ายคลึงกับสิ่งที่เราเรียกกันในปัจจุบันว่า การมอบอำนาจ กอร์ก่อตั้งบริษัท ของเขาโดยอาศัยทฤษฎีวาย.เป็นหลัก และไม่เคยเปลี่ยนแปลงนโยบายด้านนี้เลย ทั้งความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงก็ ไม่มีด้วย บริษัทดับบลิว. แอล. กอร์ แอนด์ แอสโซซิเอทส์ ดำเนินงานโดยได้กำไรติดต่อกันมา 31 ปีและตอนนี้ก็เติบโตใหญ่ขึ้นมา โดยมีผู้ร่วมงาน (ไม่ใช่ “ลูกจ้าง”) 5,600 คน และมีโรงงาน 35 แห่งทั่วโลก รายรับปีหนึ่ง ๆ เฉียด 1,000 ล้านดอลลาร์

นอกเหนือจากเส้นใยกอร์-เท็กซ์และฉนวนสายไฟแล้ว ผลิตภัณฑ์เทฟล่อนอย่างอื่น ๆ ของบริษัทก็ได้แก่ สารสำหรับต่อเส้นโลหิต เครื่องกรองสำหรับใช้ในการผ่าตัดซ่อมแซมเส้นโลหิต เครื่องกรองสำหรับใช้ในงานอุตสาหกรรม และผลิตภัณฑ์ล่าสุดคือไหมขัดฟันชนิดไม่ติด ชื่อว่า ไกลด์ ( GLIDE)

ดับบลิว.แอล. กอร์ แอนด์ แอสโซซิเอทส์ เป็นบริษัทเอกชนซึ่งคุยว่า บริหารงานโดยไม่มี ผู้บริหารเรื่องลำดับขั้นตำแหน่งก็ลืมไปได้เลย เพราะบริษัทนี้ไม่มีโครงสร้างแบบองค์กร ไม่มีใครมีตำแหน่ง ยกเว้นตำแหน่งประธานและสมุหบัญชี ซึ่งดำรงตำแหน่งคือ ลูกชายของบิล กอร์ กับภรรยาหม้ายของเขา (ตัวเขาเองถึงแก่กรรมในปี ค.ศ. 1986 ระหว่างเดินป่าในเขตเทือกเขาไวน์ริเวอร์ในไวโอมิง)

ใครจะเข้ามาทำงานในบริษัทนี้ได้ ต้องมีผู้ร่วมงานบริษัทคนหนึ่ง ตกลงเป็นผู้ “อุปถัมภ์” ผู้มาใหม่นั้น หน้าที่การอุปถัมภ์รวมถึงการหางานให้ทำด้วย

วิธีการดำเนินงานของบริษัทมีดังนี้คือ มอบหมายให้ “ผู้เชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์” เข้ารับผิดชอบในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ตัวหนึ่ง เมื่องานก้าวหน้าไป ผู้เชี่ยวชาญคนนั้นก็จะก่อตั้งทีมงานขึ้นมาทีมหนึ่งโดยรับคนจากส่วนต่าง ๆ ในบริษัทเข้ามาร่วมทีม จนกระทั่งทีมงานกลายเป็นโรงงานทั้งโรง ถึงจุดนี้ทีมงานนี้จะแตกตัวออกเป็นทีมย่อยหรือหน่วยผลิตหลายหน่วย สมาชิกแต่ละคน ซึ่งสามารถดำเนินงานด้านการผลิตได้เกือบทุกกระบวนการเข้ารับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่ต่าง ๆ

แต่ละหน่วยผลิตจะมีหัวหน้าหน่วยคนหนึ่งซึ่งวิวัฒนาการขึ้นมาภายในหน่วยงานนั้น ๆ หัวหน้าหน่วยไม่ได้มาจากการแต่งตั้ง แต่ได้ตำแหน่งเพราะเข้าทำหน้าที่ในการเป็นผู้นำ ซึ่งจะต้องได้รับความเห็นชอบอย่างเป็นเอกฉันท์โดยผ่านการอภิปรายกันไม่ใช่การออกเสียงลงคะแนน

ทั้งหมดนี้สะท้อนถึงคำสอนเรื่องความเป็นผู้นำของบิล กอร์หลายประการ เป็นต้นว่า “ความเป็นผู้นำเป็นการกระทำ...” หรือ “ความเป็นผู้นำ กำหนดมาจากสิ่งที่คุณทำ มิใช่ว่าคุณเป็นใคร” หรือ “ผู้นำคือคนที่คนอื่น ๆ ตาม” ฯลฯ

โรงงานแต่ละแห่ง มีผู้ร่วมงานไม่เกิน 200 คน เพราะบิล กอร์คิดว่า คนเราจะทำงานร่วมกันได้ดีที่สุดก็ต่อเมื่อรู้จักกัน ค่าตอบแทนการทำงานกำหนดโดยคณะกรรมการ ซึ่งอาศัยการประเมินผลงานจากผู้ร่วมงานคนอื่น ๆ

บริษัทที่บริหารงานโดยผู้นำยุคใหม่ มีลักษณะเหมือนกันอยู่อย่างหนึ่ง คือมีค่านิยมที่เป็นแกนกำหนดไว้ชัดเจนเอาไว้เป็นเครื่องชี้นำการตัดสินใจของทุกคน สำหรับบริษัทของกอร์ แกนนี้มีอยู่ด้วยกัน 4 ประการคือ

1. ความยุติธรรม
2.
3. สัญญา ถ้าให้สัญญาแล้ว ต้องรักษาสัญญาทุกคนเป็นผู้ริเริ่มการให้สัญญาด้วยตนเอง
4.
5. เสรีภาพในการเติบใหญ่เกินหน้าที่ที่ทำอยู่บริษัทคาดหวังให้พนักงานใช้เสรีภาพนี้
6.
7. เส้นแบ่ง การตัดสินในบางอย่าง เป็นต้น ว่าการสร้างโรงงานใหม่ ต้องมีการปรึกษาหารือและตกลงกัน แต่การตัดสินใจอื่น ๆ เป็นต้นว่าการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ ไม่จำเป็นต้องมีความเห็นร่วมกันของฝ่ายต่าง ๆ
8.
9. แต่ระบบของกอร์ก็ยังมีข้อด้อย นั่นก็คือว่าการกระจายศูนย์ ก่อให้เกิดปัญหาเรื่องการสื่อสารการส่งออกวัฒนธรรมแบบกอร์ไปยังต่างประเทศเป็นเรื่องยาก และคนงานก็ไม่ได้ชอบระบบการทำงานแบบนี้กันหมดทุกคน
10.
สาเหตุก็เพราะ “การทำงานที่นี่คุณต้องรับผิดชอบมาก และไม่ใช่ว่าทุกคนจะเต็มใจรับผิดชอบ” เบิร์ต เชส ผู้ร่วมงานบริษัทคนหนึ่งกล่าว “บริษัทนี้เป็นสถานที่สำหรับคนที่มีปีกมัดติดตัวแล้วอยากจะบิน”

บริษัท ดับบลิว. แอล. กอร์ ได้รับความสนใจจากบริษัทต่าง ๆ ก็จริง แต่แทบจะไม่มีบริษัทไหนที่พยากรณ์ว่าระบบนี้จะได้รับการนำไปใช้อย่างแพร่หลาย

วอลเตอร์ อัลเมอร์ จูเนียร์ นายพลที่เกษียณจากกองทัพบกสหรัฐและหัวหน้าผู้บริหาร ศูนย์ฝึกความเป็นผู้นำที่สร้างสรรค์ในกรีนสโบโร แคโรไลน่าเหลือเชื่อว่า ระบบการจัดตำแหน่ง จัดลำดับชั้นยังจะมีอยู่ต่อไป เขาบอกว่า “เราไม่ควรจะมาเสียพลังงานสมองไปกับโครงสร้างการจัดองค์กรที่ไม่มีทางจะเกิดขึ้นมาได้จริง เราจึงควรทำงานเพื่อทำให้ระบบการจัดตำแหน่งตามลำดับชั้น มีมนุษยธรรมมากขึ้น เกิดดอกออกผลมากขึ้น และตอบสนองความต้องการของสังคมมากขึ้น”

มีสุภาษิตจีนบทหนึ่งกล่าวไว้ว่า ผู้นำที่ดีที่สุดนั้นคือผู้นำคนที่ซึ่งเมื่อเขาจากไปแล้ว ผู้ตามทั้งหลายจะพูดกันว่า (งานที่สำเร็จลุล่วงลงไปนั้น) เราทำกันเอง

ผู้นำประเภทนี้ จำเป็นต้องมีความยืดหยุ่นมากและหากพิจารณาจากตัวอย่างของบริษัททั้งสองที่ได้กล่าวมา ก็จะมองเห็นได้ว่า บรรดาผู้ตามหรือพนักงานในบริษัท จะได้รับการฝึกการเป็นผู้นำไปด้วยในระหว่างการทำงาน พนักงานเหล่านี้ จำเป็นต้องมีความเป็นผู้นำอยู่ในตัวด้วย จึงจะสามารถปฏิบัติงานได้สมกับความคาดหวังของบริษัท สำหรับคนที่ยังไม่มี ก็จะได้รับการฝึกฝนในระหว่างการทำงาน และบางคนอาจจำเป็นที่จะต้องได้รับการฝึกฝนจากสถาบันการฝึกอบรมทางนี้โดยเฉพาะ



ธุรกิจการฝึกความเป็นผู้นำยุคใหม่

ธุรกิจการฝึกความเป็นผู้นำยุคใหม่ กำลังเฟื่องฟูจนเหมือนกับจะเป็นอุตสาหกรรมสาขาหนึ่งไปแล้ว ปัจจุบันนี้มีการฝึกสอนความเป็นผู้นำด้วยวิธีการต่าง ๆ มีสถาบันการศึกษาอย่างน้อย 600 แห่งที่เสนอขายบริการการฝึกความเป็นผู้นำให้แก่ผู้ประสงค์จะซื้อ นี่นับเพียงเฉพาะในแวดวงวิชาการส่วนหลักสูตรความเป็นผู้นำก็มีราคาต่าง ๆ กัน นับตั้งแต่หลักสูตรที่อยู่ในรูปหนังสือราคา 29 ดอลลาร์ไปจนถึงการบรรยาย ซึ่งคิดค่าบรรยายคราวละ 65,000 ดอลลาร์

ถ้าหากว่าจะเลือกซื้ออย่างถูก ก็เริ่มได้ที่ร้านขายหนังสือ และหากว่าอยากจะรู้ว่าหนังสืออะไร อย่างไหนให้เลือก ก็ขอให้อ่านตำราที่ชื่อว่า สมุดคู่มือความเป็นผู้นำของเบส แอนด์ สต็อกดิลล์ (BASS & STOGDILL’S HANDBOOK OF LEADERSHIP) ซึ่งสรุปแนวต่าง ๆ ในหัวข้อนี้ทั้งหมดที่มีผู้เขียนขึ้นไว้อย่างย่อ ๆ มีความหนา 1,128 หน้า ซึ่งผู้อ่านอาจตายเพราะความเบื่อเสียก่อนที่จะอ่านจบ

ถ้าหากว่ามีสตางค์มาก ก็อาจจะลงทุนจ้างทอม พีเทอส์ ผู้เชี่ยวชาญที่เป็นที่ปรึกษาและผู้ร่วมเขียนหนังสือเรื่อง IN SEARCH OF EXCELLENCE ให้มาเป็นวิทยากร พีเทอส์คิดค่าพูด 65,000 ดอลลาร์ (ประมาณ 1,625,000 บาท) สำหรับการบรรยาย 1 ถึง 2 ชั่วโมง หรือวันละ 80,000 ดอลลาร์ (ประมาณ 2 ล้านบาท)

ปกติแล้ว พีเทอส์บรรยายเดือนละประมาณ 6 ครั้ง คำนวณคร่าว ๆ เดือน ๆ หนึ่ง พีเทอร์ได้เงินค่าบรรยายกว่า 10 ล้านบาท

ผู้เชี่ยวชาญเรื่องการฝึกความเป็นผู้นำ ยังมีให้เลือกอีกหลายราย เป็นต้นว่า พีเทอร์ ดรักเกอร์ ซึ่งเชื่อว่าความเป็นผู้นำมิใช่อะไรอื่น หากคือความขยันบวกกับความมีจิตสำนึกเท่านั้น ถ้าหากว่าไม่ศรัทธากับแนวคิดของดรักเกอร์ ก็ยังมีคนอื่นให้เลือก เป็นต้นว่าเบนจามิน เดอม็อต ศาสตราจารย์ด้านภาษาอังกฤษจากแอมเฮิร์ตส์ ซึ่งสร้างชื่อเสียงขึ้นมาด้วยการตั้งสถาบันฝึกความเป็นผู้นำชนิดที่เขาตั้งชื่อเรียกว่าเป็น “ความโลภทางวิชาการสมัยปลายศตวรรษที่ 20”

แนวความคิดเรื่องความเป็นผู้นำยังมีอีกหลายกระแสอันที่จริงแล้ว เรื่องนี้อาจสืบค้นย้อนกลับไปได้ถึงเพลโต้ซึ่งก็สอนความเป็นผู้นำเหมือนกัน

โชคดีที่เจย์ คองเกอร์ ศาสตราจารย์แห่งมหาวิทยาลัยแม็กกิล บอกจุดตั้งต้นในการหาครูฝึกสอนความเป็นผู้นำเอาไว้ให้ โดยเขียนหนังสือออกมาเล่มหนึ่ง ชื่อว่า LEARN TO LEAD โดยที่ตัวเขาเอง ไปหาประสบการณ์การรับการฝึกความเป็นผู้นำมาหลายแห่ง เอามาประเมินบอกแก่ผู้อ่าน

คองเกอร์ จัดประเภทโปรแกรมการฝึกความเป็นผู้นำเอาไว้ 4 ชนิดคือ


ประเภทป้อนกลับ มีทฤษฎีว่า จงรู้จักตัวเองประเมินทักษะความเป็นผู้นำที่ตนเองมีอยู่ แล้วปรับแต่งด้วยข้อมูลป้อนกลับที่ได้รับ วิธีการนี้มีการถ่ายวีดิโอเทปตัวคุณขณะทำงาน บวกกับการเปรียบเทียบข้อมูลที่ได้จากการสำรวจความคิดเห็นเพื่อนร่วมงาน เจ้านายและลูกน้อง เข้ากับการประเมินตนเองของคุณ บริการฝึกความเป็นผู้นำเช่นนี้หาได้จากครูฝึกผู้บริหารและที่ศูนย์ฝึกความเป็นผู้นำเชิงสร้างสรรค์ ซึ่งคิดค่าฝึกหนึ่งสัปดาห์ 6,700 ดอลลาร์ (167,500 บาท)


ความเติบโตของบุคลิก มีทฤษฎีว่า ความเร่าร้อนเป็นหนทางไปสู่ความเป็นผู้นำ วิธีนี้เน้นการทุ่มเทจนเกินขีดความสามารถ มีบริการตามศูนย์ศึกษาที่พีคอส ริเวอร์ในซานตาเฟ่ ค่าฝึก 4 วัน 600 ถึง 2,000 ดอลลาร์ ขึ้นอยู่ว่าโปรแกรมนั้น ๆ มีผู้เข้าฝึกกี่คน


เสริมสร้างทักษะ มีทฤษฎีว่า การฝึกฝนสร้างความเป็นเลิศ มีการฝึกพูดอย่างที่สร้างแรงบันดาลใจลักษณะออกไปทางเชน มีบริการที่ฟอรัมคอร์ป ของบอสตัน ค่าฝึก 3 วัน อยู่ระหว่าง 400 ถึง 1,000 ดอลลาร์


การรับรู้ถึงแนวคิด ทฤษฎีมีอยู่ว่า หากว่าคุณทำความเข้าใจกับแนวคิดได้ คุณก็สามารถจะปฏิบัติโดยใช้แนวคิดนั้นเป็นหลักได้ วิธีการนี้ส่วนใหญ่เป็นการฝึกสมอง แต่ก็มีการฝึกหัดและศึกษากรณีตัวอย่างรวมอยู่ด้วย การฝึกแบบนี้ มีบริการตามสถาบันธุรกิจระดับปริญญาโทอย่างเช่นที่ฮาร์วาร์ด, วาร์ตัน, เคลล็อก, สแตนฟอร์ด

นอกจากนี้ก็มีโปรแกรมที่กลุ่มทอม พีเทอส์จัดขึ้น มีชื่อโปรแกรมว่าลีดเดอร์ชิป แชลเลนจ์ (LEADERSHIP CHALLENGE) ค่าฝึก 3 วัน 2,895 ดอลลาร์

แต่ถึงพิจารณาทั้งหมดแล้ว เลือกว่าเหมาะกับตัวเองแล้ว ผลลัพธ์ก็อาจจะเป็นความผิดหวังได้ดังประสบการณ์ของบริษัทสายการบินเซาธ์เวสต์ของสหรัฐ ซึ่งเป็นแห่งเดียวที่ใช้ระบบผู้นำแบบใหม่ ทั้งยังเป็นสายการบินเดียวที่ใช้เป็นตัวอย่างที่ดีได้ ไม่ว่าจะในเรื่องใด ๆ รวมทั้งเรื่องความสามารถในการทำกำไร

เฮิร์บ เคลเลเฮอร์ หัวหน้าผู้บริหารของบริษัทเซาธ์เวสต์ มอบหมายให้ คอลลีน แบร์เรตต์ รองประธานบริหารฝ่ายบริการลูกค้า จัดการฝึกความเป็นผู้นำขึ้น แบร์เรตต์ก็ดำเนินการอย่างที่ควร คือไปจ้างที่ปรึกษาซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญมา 2 คน แล้วบอกให้คิดวิธีการฝึกที่เหมาะกับบริษัทขึ้นมา โดยไม่ลอกเลียนกับที่อื่น

หลังจากที่ทำงานอยู่หลายเดือน ผู้เชี่ยวชาญก็เสนอโปรแกรมการฝึกขึ้นมายังหัวหน้าผู้บริหารซึ่งหลังจากที่พิจารณาแล้ว ก็รู้สึกไม่สบอารมณ์เป็นอย่างยิ่ง และก็สั่งให้แบร์เรตต์คิดโปรแกรมขึ้นมาใหม่

ผลลัพธ์ก็คือหลักการพื้นฐาน 5 ประการของความเป็นผู้นำของบริษัท ซึ่งสร้างขึ้นในตัวผู้บริหารของบริษัทได้ด้วยการฝึกการเข้ามีส่วนร่วมและการก่อตั้งทีมงาน

ผู้คนในบริษัทเห็นว่า โปรแกรมการฝึกที่พัฒนาขึ้นเองโดยคนในบริษัทเองนี้ ดีเท่ากับที่เคยเห็นในที่อื่น ๆ

บทเรียนในตัวอย่างนี้ก็คือ หากว่าคุณเป็นผู้นำที่ดีพอแล้ว ก็น่าจะคิดหาหนทางที่จะสอนให้คนอื่น ๆ เป็นผู้นำได้เหมือนกัน